管理二十一03
4、“舊世界企業”有一套精心建立起來的等級製度，許多員工為在這個製度裏得到提升而努力工作著。“新世界企業”更加水平化、更具流動性，但它還是需要一種結構棗等級製的替代物而不是無政府主義。
現在，工作變得越來越複雜了（部分原因是由於形勢多樣的技術）。產品也變得很複雜。部件分散在各處。變化的速度大大地提高了，使許多決策製定地局部化非常必要。自動化使機器能夠做一些簡單的工作，而把那些精細的工作留給人來做。以數據和規則（有時是許多規則）為基礎的決策正逐漸由軟件來完成，因此企業不再需要計劃和中間管理層次了。員工有必要懂得他們在做什麽、
想要什麽，並且知道怎樣取悅顧客。員工們被授權做這些工作。由於過程的複雜性，必須綜合了所需技能的小組執行這種過程。
許多行業在過去變化得實在太慢，以至一代管理者在其任期內並不會變成技術落伍者。現在技術更新速度是如此之快，以至管理更新循環落在了技術更新循環的後麵。這時，公司就有了一個落伍的管理隊伍。公司會有意或無意地努力強化它幾年以前學過的東西，但是，遊戲已經變了。當標準模式發生轉變時，人們堅守已知的和已被證明的東西的自然本能成了管理致命的陷阱。
許多行業現在正在開始經曆巨大的轉變棗颶風般的轉變。一個知識社會從來不是停滯不前的，它不斷發展變化。企業要努力地比競爭者學得更快一點。傳統的等級製不能學習得很快。為了能用一切可能的方式學習，並把所有學的知識迅速地運用到經營中去，企業需要重組。
5、近年來，在許多企業的等級管理中層次的數量有所下降。每個管理人員管理著更多的人員，因此等級製變得更加扁平。企業削減了它們的管理層。
在一個管理等級製中，層次的數量減少，控製的幅度就越大。當企業使用自我管理的小組時，這個幅度就會變得非常大，信息係統使得一個更大的控製幅成為可能。
如果控製的幅度是5，換句話說，如果每個經理有5個下屬，四個管理層可以管理最多不超過625名職工。
如果控製幅度是25，四個管理層可以管理最多不超過390,625名員工。至少在原則上，世界上最大的企業可以用四個層次來管理。
6、扁平式等級製：
更少的中間管理者，更寬的控製幅度
采用自我管理小組
授權熟練員工來管理他們自己的工作並承擔責任
大多數工人是知識工人
有知識的員工擁有計算機化的知識、決策支持係統、專家係統和有力的工具。
網絡式組織：
所有員工都可得到任何信息
信息從底層枝節傳到頂部
知識工人能在世界範圍內相互影響
小組能夠被分布在不同的地方
知識工人發展高度專業化的技能，能被運用到很遠的地方
7、僅減少等級製裏的層次數量本身是不夠的。許多企業已經那樣做了，它們並沒有把生產力提高到可能的水平。員工們依然向上看著老板，而不是向外看著顧客；他們的忠誠與承諾隻是針對自己在公司顧客取向目標。當垂直結構變為水平結構時，企業會發生一個更加根本性的變化，企業會被組織成價值流小組。價值流小組完全關注價值流顧客、關注與顧客滿意相關的衡量、關注為顧客提供結果的盈利能力的衡量。
職能導向的等級製運行其內部機製上，如果管理部門間關係、控製由交接引發的問題、在等級製中上下傳遞信息、控製與顧客毫不相關的政治活動等等。浪費了巨大的能量。價值流小組消除了大部分類似的任務，將其精力傾注於價值流顧客身上。
即使有了價值流組織，也還需要像財務控製、人力資源和信息技術基礎結構建立這樣的中央支持職能。某些支持職能本身就應是價值流。
有些公司，例如百事可樂公司，已經徹底地將其傳統的金子塔似的組織圖顛倒過來。百事可樂公司將直接與顧客打交道的人員置於組織結構圖的頂部；組織的其餘部分就是為支持他們而存在的。
8、“舊世界企業”是有許多管理層次的等級組織。“新世界企業”有自我管理小組，不太需要中層管理者。“舊世界企業”被組織成了職能“領地”。而“新世界企業”被組織成了價值流，它需要新世界信息技術，具有企業範圍的網絡，分散於各處的計算以及敏捷、容易轉變的係統，而不是難以轉變的主機。
9、銷售人員和服務人員總是在學習，因為顧客們正在不斷談論產品以及企業怎樣才能滿足他們的需求，但產品設計者卻可能得不到這些信息。工程師們也會在工作中碰到有趣的事情，但這些事情可能不會被引導以幫助企業。管理者同樣也學習如何解決問題，但他們可能一再地解決同樣的問題而沒有進而思考並記下問題的原因。企業應以多種方式學習並將學習的結果記錄下來。
10、經驗學習要求將學習結果反饋給學習者，但由於下列原因，反饋過程可能會出現錯誤。
延遲太長無法反饋
後果遙不可測
因果關係出乎預料
決策產生了無法觀察的效果
11、研究開發決不能限製在試驗室裏，它必須貫穿於整個企業。整個企業要不斷地發明、改進和記錄其知識，並且要立即把這些發明應用到工作中去。
12、在舊世界組織中，許多員工對提成抱有希望。當等級製大部分被舍棄並代以水平結構時，攀登企業階梯的機會很少。
也許令員工更為恐慌的是與企業階梯相聯係的工資等級一去不複返了。一個水平型企業的報酬方案與一個垂直型企業的報酬方案是非常不同的。
在“新世界企業”中，員工不能期望自動地爬上某個等級或自動地升到更高地報酬水平。相反，報酬會盡可能地與員工貢獻相掛鉤。員工們通過使自己更有價值棗如增加知識、能力或對競爭的貢獻等方式來提高報酬。
在新世界裏，常規性的工作是由機器來做的，競爭十分激烈，所需的員工技能在迅速變化。在90年代不僅員工規模縮減，而且需要不同類型的員工。工作混合迅速變化，現在這種變化在加速。
許多具有不解雇政策的企業，試圖通過諸如提前退休的辦法來縮減其員工隊伍。企業給員工金錢以**他們離職。這種做的問題是：優秀的員工會傾向於拿走錢包並且離職，而那些不是那麽優秀的員工，他們可能難以在別的地方找到有安全感的工作，因而留下來。
事實上，“新世界企業”對員工們說：“因為舊的等級製已經不複存在了，所以升遷的希望很低。我們不能保證周期性地加薪。企業中也不會再有工作保障；我們必須自由地縮減
，自由地解雇我們不再需要其技能的人，當經營不景氣時，自由地收縮。”
當績效有壓力時，尤其是當績效影響到每個人的報酬時，員工們會對他們的無績效者感到不耐煩，他們希望管理者對懶惰的人采取措施。
“新世界企業”的報酬政策與“舊世界企業”的是截然不同的。許多企業，尤其是美國公司，已經在重建它們的報酬係統，並且已經發現這是一個異常危險的轉變。其它公司已經避免了麵對這種轉變。它們已經再建了工作過程，使它沒有邊界、具有創造性、被授權、呈現水平結構，但它們仍然奉行著為過去的等級製所設計的報酬結構。
舊世界報酬係統常常建立再這樣一個基礎之上，這個基礎是由愛德華.海半個世紀以前設計的。它具有20~40個工作等級，這反映出它是多重等級製，每個等級都有嚴格的工資範圍。這套係統根據工作在等級製中的層次，給每個工作分配一定的分數。
員工們都渴望在等級製中升遷，並以某種方式保護著他們的領域，在這種方式下再建工作會自取滅亡。
新報酬體製具有如下特征：
大部分獎金建立在個人或小組績效的基礎上
大部分的獎金建立在結果的基礎上，這個結果可能涉及許多工作群體
公司利潤分紅
認股權或股權
基本工資與知識相聯係，技能和能力相聯係
沒有相應的員工價值增加，就沒有自動地基本工資的增加。
許多員工希望工資能夠浮動，從而使它能夠反映企業的財富。如果獎金是報酬中的重要部分，這樣，當經營不景氣時就不太需要解雇員工。
13、在“新世界企業”裏，每個員工需要盡可能地發揮作用。即使他們小組中的某些成員不在時，小組也應能教好地履行工作。在一條裝配線上，為確保操作的連續性，員工們可能會被訓練去做他們崗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有彈性是較為理想的。
為鼓勵員工學習能使他們更有價值的各種技能棗當員工提高技能時，企業要給員工加薪。按知識付酬方案把基本工資與知識相掛鉤。這樣，員工們會渴望有更多的知識或技能，而不是渴望攀登等級；他們知道當他們的價值增加時，他們的報酬也會增加。
14、如果員工擁有公司的一部分，他們可能就會對公司的成功有更大的興趣。
在“新世界企業”中，員工要盡可能多地了解企業競爭戰略，股票所有權鼓勵員工這樣做，員工們成了公司地財務合作者。
15、一個社會的文化是由成千上萬的具體細節組成的行為係統。行為規則的大部分都沒有人記下；隻有當這些規則被打破時，我們才知道這些規則的存在。
“文化隱藏的東西比它所展現的東西要多得多，它所掩蓋得東西足以讓人感到驚奇。它極為有效地將大部分東西瞞過參與者。”
許多管理者非常關心轉變，但他們卻不注重轉變中的文化問題；作為結果，他們所計劃的轉變並沒有按照期望的那樣發上。員工們變得氣憤和沮喪；他們常變成情感的受傷害者。對轉變的管理是對文化轉變的管理。
16、企業把自己保護起來以防禦新奇的事物、“為變化而變化”以及轉變企業總體交流模式的任何努力，這種總體交流模式是企業的文化。在某些方麵上，企業體由點類似於生物體，它有三種方式保護自己。如果能夠的話，它們會使它喪失活動能力。企業體竭力阻止外部文化的進入；如果某種文化進入了企業體內，它就會設法殺死它；如果它不能殺死外部文化，它就會尋找辦法壓製它。
當授權小組或高績效工作群體被放進一個傳統的等級組織中，它們可能像一種外界生命形勢。有官僚意識的等級組織不接受它們。等級製組織探測到它們的出現，並努力摧毀它。
當一個轉變文化的嚐試失敗時，第二次努力可能會碰到更大的困難。抗體是警惕的、積極的。正如能增加人體對水痘抵抗力的接種一樣，一個企業的管理小組、董事會會提防著對其信念的攻擊。
17、人們可能認為市場需求是不能忽視的；但所有的證據是，如果滿足市場需求違反正式文化的規則，市場需求將真的被忽略。當市場需要不同類型的產品時，企業卻通過增加同類的產品的研究開發費用以對銷售額的銳減做出反應。
新技術常常能在不觸發文化入侵警報的情況下，滲透到文化中去，它就像牙醫的針一樣對文化似乎有麻醉效果。
如果轉變代理能夠嫻熟地使用技術，技術就可能成為一匹特洛伊木馬，能夠啟動文化轉變。
以流程為中心的改革和管理
1、改革的定義：針對企業業務流程的基本問題進行反思，並對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。
企業人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運作，提出一些最基本的問題：為什麽我們要幹這項工作？為什麽我們要這樣？提出這些基本問題，會促使人們去注意在從事他們的業務工作時所因襲的那些規則和前提。其結果，人們往往會發現這些規則已經是過時的、錯誤的或不適當的。
要著手進行改革就不應有前提，也不應以現有的事物作為改革的起點。實際上，要進行改革的公司就必須對當前大多數業務流程所已經接受的假定加以警惕。
改革不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸的提高，不是使事情變好5%或10%，而是要在經營業績實現大幅度飛躍，取得突破。績效可以用多種方式來衡量，如成本降低、速度加快、精確度提高，具體選擇哪一個，則要根據何者對你的業務重要而且由你自己掌握。改革的標誌總是工作績效的顯著突破。
一家真正了不起的公司從不滿足於目前取得的成就。一家真正了不起的公司會自願拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業績。在傑克.偉爾奇領導下的通用電器公司的改革曆程就是最好的例子。
以流程為導向是最重要的，但它是大多數公司的經理最難辦到的。絕大多數的企業人員並不是“以流程為導向”。他們忙於任務，忙於本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。
“流程”是指一組結合在一起能為客戶創造價值的相關工作。例如，履行訂單是一個流程，包括一係列的工作：接受訂單、將它輸入電腦、審核客戶的信用、從庫存中劃撥所列貨品、將貨品移出倉庫、裝箱、裝車，等等。所有這些活動中沒有一樣對客戶有任何一點興趣或價值，客戶唯一關心的是由所有這些相關活動所創造的最終結果，即交付的貨品。
在傳統的組織中，流程是無人照看的孤兒，它們被零散地分割到許多部門中，基本上無影無蹤，完全未加管理。可是，流程卻是每個企業的核心要害，公司正是以此為手段來為客戶創造價值的。
如果履行客戶訂單要花去很長時間，這往往不是因為完成各項工作本身耗費時日，而是工作之間的銜接浪費了時間和金錢。改革告訴我們，工作績效之所以出問題，病因就在於這種零散分割的做法。因此要實現工作績效的顯著改善，唯一的途徑就是以全局的眼光總攬這些從頭至尾的流程。
徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表麵的變動，而是把舊的一套拋掉。改革不是指對企業現有的業務工作進行改良、提高或修修補補，而是要重建企業的業務流程。
改革涉及工作流程的涉及。我們經常認為設計僅僅適用於產品。然而，改革往往基於這樣的前提：流程即如何完成工作的程序設計是至關重要的，你的雇員可能精明能幹，訓練有素、奮發向上，並且受到各種形式的激勵，可如果他們所做的工作構想平庸、設計糟糕，那麽這份工作一定做不好。一個機構成功的起點便是設計優良的流程。
改革的出發點是顧客第一，這是改革的又一關鍵因素。公司首先發現顧客的願望，然後確定能實現這一願望的最佳辦法。改革是從頭開始重新設計工作，去除不必要的工作，並為必要的工作找到更好的處理方法。改革要裁減的是工作，而不是崗位或人員，當然在許多情況下，當徹底地重新設計工作後，你或許不再需要以前那麽多人手，但不是這項事業地精髓或本義。
改革的中心是工作如何做，而不是機構如何設置。改革也不應與自動化混為一談。即使技術在改革中發揮重要作用，其作用也是協助貫徹新的流程設計，而不是隻為實施舊的流程提供新的手段。
改革的出發點是一項全新的原則，即工作設計不應該基於等級管理和勞動專業化，而應該基於從頭至尾的整個流程和為客戶創造價值上。在這個迅速變遷的世界中，各種組織機構必須轉移重心，傳統上強調計劃、控製和調控下的增長轉向強調速度、創新、靈活、質量、服務和成本。隻圖不痛不癢地改型翻新就想適應這個新現實，簡直是緣木求魚，而唯有改革才是出路。
2、亞當.斯密的觀點是，把工作分解成若幹極其簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下，當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的中的各種任務上，如：接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務固然是重要，但如果整個流程不發揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發送到顧客手中，那麽，對顧客來說，上述任何一項任務都是白搭。
把工作分解成若幹最簡單的任務並把每一種任務分派給專門人員去做棗這種以任務為基礎的思路在過去的兩百年期間對企業組織機構的設計大有影響。而今，已經轉向以流程為基礎。
經常問題並不是在於任務本身和執行任務的人員。而是在於整個流程本身的結構。必須加以變革的，正是流程，而不是各種操作步驟。
公司麵臨的問題究其根源，並不是在於組織結構，而在於流程結構。不改變原有的流程，而隻是在原有的流程之上建立新的組織，這無異於新瓶裝舊酒。改革基本上扭轉了工業革命所引起的一套做法。改革拋棄了亞當.斯密所論述的工業範式所固有的種種假設：勞動分工、規模經濟、等級管理，拋棄了經濟發展初級階段其他種種的附帶的東西。改革在於探索把企業業務工作重新組織起來的新模式。
改革後的流程有一個共同的最基本的特征：即原先的若幹種不同的職位或任務被整合或壓縮的一種。
為了消除公文旅遊，應成立一條龍工作小組。它由若幹人員組成。他們掌握處理有關問題所需的種種技能。一條龍工作小組的成員過去分散在不同地點的不同部門，現在結合在一起，組成一個單位，對安裝設備的整個工作富有全部責任。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現一些延誤或差錯，但它們同不同部門之間傳遞所引起的問題相比，顯得不那麽嚴重。最重要得一點也許是，現在，人人都知道誰應該對迅速、準確處理購貨訂單負責。
業務流程整合之後，一條龍工作人員或一條龍工作小組經手得事務仍是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯、延誤和重複勞動。以一條龍工作人員為基礎的業務流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎的業務流程一般要快十倍。
業務流程整合後，還精簡了行政管理費用。由於整合後的流程中的雇員負責保證及時地、無差錯地滿足客戶的需要，因此，他們不需要過去那樣多的控製。相反，該公司還鼓勵得到授權的工作人員在生產合格的產品或提供合格的服務的同時，想方設法搞革新創造，不斷地減少周轉時間，減低成本。業務流程整合之
，由於減少了工作人員，由於留下來的少數人員對業務流程負全責，對監督任務的執行更加容易，從而，改善管理也就成了業務流程整合的另一個好處。
按照傳統的做法，上一步驟未完成之前，下一個步驟就不開始。但實際上是沒有這個必要的。負責第一步驟的工作人員在收集信息時所花時間的大部分對於著手第五個步驟來說，並不是必要的。然而，由於把主觀武斷的直線順序強加給業務流程，因此，在第一個步驟完成之前，沒有人能著手進行第二步驟的工作。而在對流程進行改革後，隻要當第一步驟的工作所收集的信息足以使第二步驟啟動時，第二個步驟便迅速開始進行。當第二、三、四步驟在進行時，第一步驟繼續在收集第五步驟所需要的信息。其結果是速度會大大加快了。
改革業務流程後，還能最大限度地減少另外一種非增殖的工作，那就是檢查和控製。常規的業務流程充滿了實行檢查和控製的步驟。控製製度改革後，這種控製製度改成采取總的檢查或者推遲檢查（推遲到發現濫用以後才進行），雖然濫用有可能有所滋長，但由於同控製本身有關的費用支出和其他負擔大幅度減少了。
3、掌握商品庫存量的要求是保持平衡。這是一件難辦之事。庫存量過少，會導致脫銷，顧客不滿意。庫存量過多，會引起占用資金過多，還會增加倉庫保管費用。不僅如此，庫存管理本身就是一種代價高昂的工作。解決方法是打破公司之間的界限，進行緊密的合作。
4、當某種業務流程的各個步驟很複雜或很分散，以至難於將這些步驟交給單獨一人或一個小組去擔任時，“綜合經理”作為複雜業務流程和客戶之間的緩衝，同客戶打交道，似乎他對整個業務流程服務（給顧客的假象，但這種假象是有益的）。
綜合經理要能回答和解決客戶提出的問題，就需要接觸那些實際執行業務流程的人員所有的信息係統，還需要在有問題時能接觸這些人員，必要時要求他們給予進一步的援助。
5、企業在改革其業務流程後，能夠在同一個流程中把集中的優點和分散的優點二者結合起來，信息技術使企業愈來愈可能這樣來運作。
6、當對業務流程進行改革之後，每一名雇員的工作也就從狹窄的、以任務為導向的勞動轉變為多方麵的勞動。雇員過去是按照指令辦事、幹活，現在則要自己考慮，作出選擇，
決定。流水線的勞動消失了。職能部門喪失了自身存在的緣由。管理人員不再像監工那樣的作用，而更像是教練。工作人員現在更多地關注客戶地需要，而較少注意上司的態度。
工作單位發生變化棗從職能部門變為流程執行小組。我們不必在各個部門，而是把他們集中在一起，而不是像過去那樣，讓他們分散到公司的各個部門去幹。從某種意義上說，我們隻是將一群被公司人為地分割開來地工作人員予以還原，合在一起。他們合在一起後，我們稱之為流程執行小組。換句話說，一個流程執行小組就是一個單位，其成員自然地聚集在一起，以完成整個某項工作，亦即某個完整的流程。
由於現在的工作人員的工作含有更多的成長性，要求掌握更多的知識，因此，工作報酬會更高。在流程執行小組的工作環境下，工作人員個人的前途發展不在於在層級上往上爬，而是要橫向發展，拓展知識，學習更多的東西，以便能勝任業務流程中更多的內容。改革後，“掌握”一門職業或行當之類的事就不再存在。一名工作人員隨著專門知識和經驗的日益豐富的發展，他的職務工作也再日益發展。
人的作用發生變化棗從受控製轉變為授權。下麵的例子具體說明了授權的性質和結果。一名旅客走到一家大賓館的門衛跟前，述說他的汽車停在這家賓館的車庫內，車內的雷達探測器被偷了。那名門衛是得到授權給賓館旅客提供服務的。他便問那個雷達探測器值多少錢，並帶這位旅客到服務台，指示接待員說：“給這位先生150美元。”在場其餘人員個個都納悶，不吭聲，但那位旅客滿意了。兩個星期後，賓館的總經理收到了那位旅客的來信，信中說，他已從他的行李箱內找到了雷達探測器。信封內還附了一張150美元的支票。信後還添了俯筆，說：“順便講講，在我今後的餘生中，永遠也不會再進入任何別的集團的連鎖賓館住宿。”
業務流程改革後，工作的人員勢必要得到授權。他們作為流程執行小組的工作人員，既得到許可又要求他們去思考分析、相互交往、獨立判斷、作出決定。好管閑事的監工和管理人員便無用武之地了。
改革後的流程中工作職位對人員的要求，不是循規蹈矩，而是要自己作出判斷，以便做該做的事，那麽，工作人員就需要受充分的教育，才能認清該幹什麽。
衡量業績和報酬的重點發生變化棗從按照活動轉變為按照成果。改革迫使公司重新考慮有關雇員工作報酬的某些基本假定。比如說，在改革後的公司內，一名雇員今年在工作崗位上作出了成績，這絲毫也不能保證他或她在今後的歲月中也會作出成績。正因如此，在改革後的公司內，雇員的基本工資在剔除了因通貨膨脹而予以調整這個因素外，變動往往是很小的。對於突出工作成績給以重大的報酬，采取發獎金的方式，而不是提高工資。工作業績以所創造的價值來衡量，工作報酬也就應該根據工作創造的價值來確定。
工作完成很好，發給適當的獎金。但晉升到新的職位卻不是這樣。晉升和成績二者之間應嚴格分開。提成工作人員擔任企業內另一種職務，不應該根據工作成績，而應該是工作能力起作用這是變動職務，不是工作報酬。
改革要求雇員深信自己是為顧客工作，而不是頭頭工作。隻有當公司在實際上，在支付工作報酬時貫徹這種精神，雇員才會相信這一點。
改革後的企業內，雇員必須具有如下信念：
棗我們的工資全都是顧客付給的；我們必須做到令顧客感到滿意的事。
棗本企業內的每一種工作都是重要的：我確實在起作用。
棗單是出勤不能算是工作成績：我創造了價值，我得到了報酬。
棗當任不讓，遇事不推：我決不回避問題，一定要使問題得到解決。
棗我是小組的一名成員：我們大家風雨同舟，甘苦與共，要麽一起失敗，要麽一起成功。
棗我們人人都不知道未來的工作怎麽幹：我的職務的一部分是不斷學習。
一個公司內占統治地位的價值觀和信念必須有助於實現業務流程設計的業績。例如，一種訂貨單的執行流程盡管設計得能又快又準確地運行，但除非實際工作人員認為速度和準確性很重要，否則訂單的執行流程是不會又快又準確的。
7、大多數主管和管理人員知道用演繹法去思考問題，那就是說他們擅長於先確定問題和問題的評估，然後尋求解決問題的各種不同的方法並對它們進行評估。但是，把信息技術應用於企業改革則需要用歸納思維棗即首先要物色到一種強有力的解決方法，然後再去尋找它能解決哪些問題，而有些問題公司企業甚至是茫然無知的。
大多數公司對技術的看法犯有一個根本的錯誤，那就是它們是通過它們目前的工作流程的透鏡來看待技術的。它們提出的問題是“我們怎樣才能利用這些新技術的潛力來加強、革新或改進我們現有的工作？”其實，它們提出的問題因該是“我們怎樣才能利用技術，使我們能做過去所未曾做的事？”改革跟自動化不一樣，改革是創新。改革是發掘利用技術的最新能力來爭取達到嶄新的目標。改革的最艱巨任務之一，不是認識
已經熟悉的技術，而是認識新技術具有的人們尚未熟悉的新的潛力。
用演繹法去思考技術，不僅會導致人們忽視有關技術的真正的重要，還會使他們滿足於現有的技術，對技術的無足輕重的、無意義的應用感到興奮。在許多情況下，供給會創造它自己的需求。隻有在人們能夠到某種東西的時候，他們才知道他們需要這種東西；然後他們才會感到沒有這種東西就無照常生活，“一項重要的技術先是製造問題，然後才是解決問題。”
消費者是無法想象他們所不知道的東西的。“隨身聽”不是去適應而是改變了人們關於在什麽地方聽音樂和如何聽音樂的觀念。人們的需求和願望是受到人們可能性的了解製約的。突破性的技術是使人們未曾想到的事務和活動成為可能的技術。大多數公司未能克服
挑戰是它們沒有認識到技術中蘊涵的商業上的可能性。這樣的缺點是可以理解並情有可原的。
技術的真正力量並不是使原有的工作流程發揮更好的作用，而是能幫助公司打破陳規，創造新的工作方法，這就是改革。
數據庫技術改變了層層傳遞文件的規則，它能讓許多人同時使用信息。
信息技術的發展使得企業能夠同時獲得集權和分權的好處。
無線數據通信技術和便攜式計算機的普遍應用使得基層單位的工作人員能夠隨處收發信息。
自動識別技術（或全球定位係統）同無線數據通信結合，可以讓事物棗例如載貨汽車棗不斷地通報車輛現在在什麽地方，使你不必去尋找它們。