3．完善管理中的組織

對管理的本質的認識會直接決定一個管理者的管理風格並影響管理效果。孔茨先生的思想把管理提升到了一個藝術的高度，他把管理揭示為通過別人使事情做成的各項職能，他非常強調管理的概念、理論、原則和方法，認為管理工作是一種藝術，其基本原理和方法可以應用於任何一種現實情況。至於管理的各項職能，應劃分為計劃、組織、人事、指揮和控製等5項。他認為協調的本身不是一種單獨的職能，而是有效地應用了這5種職能的結果。

（1）管理中計劃

計劃乃是5種管理職能中最基本的，它涉及到的問題是在未來的各種行為過程中做出抉擇，其他的4種管理職能都必須反映計劃職能的要求。此觀點可通過下圖來說明：管理中的組織

關於組織，孔茨著重研究的是組織層次和管理跨度問題。孔茨認為進行組織工作的理由在於使人合作得更有效率，同時，人們在管理跨度的限製中發現了需要有層次的理由。也就是說，管理層次的存在是因為一個主管人員能有效地加以管理起來的人數是有限的，即使這種限製隨情況不同而有變化。管理跨度寬是與組織層次少相關的，管理跨度窄造成組織層次多。目前存在著這種傾向：即把組織和劃分部門本身看成是目的，並且以部門與部門層次的明確性和完整性來衡量組織機構的效率，把業務活動分成各個部門，等級組織和多層次的建立本身並非是完全合意的。

首先，層次越多，費用就越多。層次越多，用於管理的精力、資金就越多，因為管理人員和協助管理人員的工作人員增加了，協調各部門的活動的需要增加了，再加上為這些人員的設施的費用增加了。會計人員把這種費用稱為“管理費用”。完成實際生產的是工廠、工程部門或銷售雇員，可把他們稱為或在邏輯上把他們稱為“直接勞動”。在“第一線”上麵的層次的人員主要是管理人員，如果可能，他們的費用最好是取消的。

其次，部門的層次使聯絡複雜化。一個有很多層次的企業通過組織結構向下傳達目標、計劃和政策要比一個最高管理人直接與雇員聯係的企業困難得多。當信息按直線向下傳達時便發生遺漏和曲解現象。層次也使從第一線基層向上級指揮人員的信息溝通複雜化。自下而上的溝通與自上而下的溝通是同等重要的，有句話說得好，層次是信息的“過濾器”。

最後，過多的部門和層次會使計劃工作與控製複雜化，在高層可能是明確的完整的計劃，經過向下一級一級布置下去，就失去協調一致和明確性了。增加層次和管理人員會使控製更加困難，與此同時，正是由於計劃工作的複雜性和溝通的困難性，使得控製工作更加重要。

毫無疑問，盡管有發展扁平型的組織結構的願望，管理跨度仍然受實際的和重要的約束條件所限製。盡管管理人員授權了，進行了培訓，明確地製定了計劃和政策，並且采用了有效的控製與溝通的方法，但他們還是可能管轄著比他們更能進行管理的下屬。同樣的實際是，企業一旦發展，由於有更多的人需要管理，管理跨度的限製迫使企業非增加層次不可。

在一定情況下，所需要的是所有相關因素之間更為恰當的平衡，在某些情況下，加寬跨度減少層次可能是個好辦法；在另外的情況下，相反的做法也可能是正確的。人們必須對采用不同方法的一切代價進行權衡比較，不僅是財務上的費用，還要比較士氣、人力開發以及實現企業目標等方麵的代價。在軍事組織中，或許快速無誤在實現目標是最重要的，而在百貨公司經營中，可能最好是通過在基層組織加強推行首創精神和人力開發來實現長期的利潤目標。

既然是這樣，我們怎樣才能讓組織不斷完善起來呢?以下的建議是供考慮的：通過設計來避免出錯如同其他的管理職能一樣，良好的組織必須確定目標並且有條理地進行規劃。正如孔茨在他不朽的名著中所述的那樣：“(組織)缺乏設計是沒有道理的，是要吃苦頭的，是浪費的，無效能的。”說它是沒有道理的，是因為不管是工程技術問題還是社會實踐，首先應有良好的設計或規則。說它是要吃苦頭的，是因為“組織上缺乏設計的主要受害者是那些在企業中工作的個人”。說它是浪費時，是因為“除非按職能專業化的界線把各項工作結成整體，否則就無法培訓新人去接替那些晉升、辭職或退休者留下的職位”。說它是無效能的，是因為除非根據原則進行管理，否則將憑個性進行管理，而由此導致公司內部的爭權奪利，因為“一旦在建造時忽視了基本的設計原則時，一部機器就不劊頃利運轉”。

（2）避免組織的僵化

組織應該是一個對外開放的充滿活力的係統，但在實際情況中並非如此，因此避免組織僵化的方法層出不窮，孔茨總結了前麵各個管理學家關於避免組織僵化的方法。組織計劃工作的一個基本優點是避免組織僵化。許多企業，特別是那些經營多年的企業，已變得太僵化了，無法通過有效的組織結構的第二項檢驗標準——具有能適應環境變化及能應付新的突發事件的能力。這種對變革的阻力可以使組織的效能嚴重喪失。

除了迫切需要重新組織的原因外，還有隻是為了使組織不致成為一潭死水而進行適度和持續調整的某些需要。對於發展一種適應變革的傳統還有許多理由。習慣於變革的朋1往往會接受這種傳統，不會在當改革的需要已發展到必須徹底變革階段時灰心失望，喪失勇氣。但另一方麵，持續進行重大改組的公司會破壞士氣，人們會花費大量時間去猜測組織的變化將對自己有什麽影響。

（3）明確責任避免衝突

組織中產生矛盾的一個重要原因是，人們不了解自己及同事的職責。一種組織結構無論把它設想得怎樣完善，人們必須懂得它之後，才能使它工作。適當地使用組織結構圖、精確的職位說明、明確職權關係和信息關係，並介紹具體職位的具體目標，將會大大有助於人們的理解。

（4）促進適當的組織文化

組織的效力也受組織文化的影響。組織文化影響著計劃、組織、人事、領導和控製等各項管理職能的實施方式。如果可以任意選擇，人們大都更願意在具有組織文化的環境下工作，在這種環境下，人們可以參與決策的過程。評價一個人是根據他的工作業績而不是根據他與人的交情，人們可以與各方公開交往，人們有行使很大程度的自我管理的機會。

在許多成功的公司中，在價值觀推動下的公司，領導人起了模範帶頭作用。他們製定了行為的標準，激勵雇員們，使自己的公司具有其特色，並且成為對外的一種象征。公司的領導人創造的組織文化可以導致以完全不同的方式執行管理職能。人們出於一種共同目標的明確觀點，會承擔一起義務。此外，當人們參與決策過程並且自尋方向，進行自我控製的時候，他們也感到要對自己的計劃承擔義務。但是采納的價值要看獎賞、激勵、禮節、閱曆、信仰活動等諸因素。