5.團隊動力:使個人和組織完美融洽
究竟怎樣彌補個人的不成熟與正式組織的矛盾呢，阿吉裏斯在他的團體動力思想中給出了明確的答案。
團體動力思想所指的團體是非正式組織。同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指在組織中相互發生作用的行為；情緒是指人們內在的、看不見的心理活動。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。
這三項要素中，“活動”指人們在工作和日常生活中的一切行為；“相互影響”指人在組織中相互發生作用的行為；“情緒”是人們內在的、看不見的心理活動，如態度、情感、意見、信念，但可從人的“活動”和“相互影響”中推知其活動、相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關的。其中一項變動，會使其他要素發生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。
團體是處於均衡狀態的各種力的“力場”，叫做“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團體在其中活動的環境，還涉及團體成員的個性、感情及其互間的看法。團體成員在向其目標運動時，可以看成是力圖從緊張狀態中解脫來。所謂各種力處於均衡狀態是相對的。事實上，一個團體永遠不會處於“穩固的”均衡狀態，而是處於不斷地相互適應的過程。這可以比作一條在河岸中流動的河流。它看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜複雜的結合，這些力不僅影響團體結構，也修正個人的行為。
除了正式組織的目標外，團體還必須有它自己的目標以維護團體的存在，使團體持續地發揮作用。連續地過度追求正式組織的工作目標可能有損於團體行動的內聚性和效率。所以，領導者必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當的時間和手段。在團體內把感情上的壓力發泄出來，有利於正式組織工作目標的實現。相互信賴水平高的團體，在意見和感情的交流方麵要好得多，問題明朗化，能找到各種解決辦法，團體成員的滿足度、激勵和內聚力都較高。
團體雖然是非正式組織但並不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結構的，團體結構塑造著團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內部大部分的個體行為以及團體本身的績效。團體結構變量包括哪些內容呢?主要包括：正式領導、角色、規範、地位、團體規模、團體構成。參與者除了領導者以外，還有參與者。團體規模的大小是決定其成員參與的程度和人數的一個主要因素。此外，如果團體成員的權利和地位比較平等，則參與者的人數會顯著增加。
團體作為一種非正式組織在規模上有什麽要求呢?由於非正式組織的實質在於人與人之間的相互關係和作用。所以，基本團體以規模小為好，以便成員相互間能經常交往。為了完成工作任務和維持團體，團體以多大規模為好，曾有人作過多次研究。這些研究的結果大致如下:1．當一個團體的主要任務是做出高質量的複雜的決策時，最恰當的規模是七人至十二人，有一個正式的領導者；2．當一個團體的主要任務是解決矛盾和衝突，取得協議時，最好由三至五人組成，不要正式的領導者。這樣能夠保證每個成員充分發表意見和進行討論；3．當一個團體既要做出高質量的決議，又要取得協議時，最好由五至七人組成。
是什麽原因導致了這種惰化效應呢?也許原因是團體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的分散。因為團體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投入與團體產出之間的關係就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低對團體的努力。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。
工作團體中這種社會惰化效應對於組織行為學者來說，意義是重大的。如果管理人員想借助團體的力量，來強化士氣和工作團隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段。否則，管理人員就應該權衡一下團體可能帶來的生產率的下降程度是否可以接受。正式組織有其程序和作業標準，而團體則有其規範。規範就是團體成員所期望的行為標準，是每個成員都必須遵守的。但團體規範並不規定其成員的全部活動，而隻是規定團體對其成員的行為可以容忍和不能容忍的範圍。團體規範可能是正式規定的，但大部分是非正式規定的。那些違反了團體規範的人常常由其同伴用各種方式來指出其錯誤，促使他重新遵循團體規範。這種非正式壓力往往比管理當局用來使人們符合組織規則的官方製裁更為有力。由於團體規範大都是不成文的，團體的新成員是逐漸學會這些規範的。這些規範通常規定：一個人應該用多大的力氣來幹工作，對什麽人應該友好，同管理當局應該合作到什麽程度，是否應該革新等等。
個人特性與組織特點之間有著不可調和的矛盾。在很大程度上，正式組織為員工的發展設置了障礙，這也正是很多優秀員工從非常正式的大公司退出的原因所在。基於此種認識，阿吉裏斯為管理者提供了一種解決這種矛盾的思路，利用團體這種非正式組織從中間起到緩和的作用，借此使得個人與正式組織之間達到完美融合。
經典案例:
案例1：
◎微軟:剛柔結合的人本管理
檢驗機器所生產的產品，隻需要一種標準就夠了。而對企業用人來說，標準則完全不同。企業既要考慮到人才的互補性，又要考慮到人的能動性，既要考慮人事結構的完整，又要考慮實際需要。這些道理恐怕是很難用“不拘一格”兩個字來形容的。
當代管理的趨勢是什麽?蓋茨認為，將管理的“柔性”和“剛性”結合在一起的方法。蓋茨明確地意識到，現代企業管理已逐步由以物為中心的剛性管理，走向以人為中心的柔性管理。企業要走向人本管理，第一步是學會尊重員工。
蓋茨常常感歎：現在企業中的快樂員工越來越少，其根本原因就是管理者對員工缺乏應有的尊重。許多員工很努力地工作，卻總是得不到老板或主管們的認同。在這種工作環境下的工作效率可想而知。
他認為，要辦好一個企業，固然必須擺平自上而下的利益關係，讓處於企業內部各個層次的人，在發揮自己在企業中作用的同時，有一個相應的回報。但是建立良好的勞資關係，取得相互尊重，享受人與人之間的溫暖和快樂同樣是企業管理的大事。從人性上說這是一種需要，從經濟角度上講，則更加有利於企業獲得穩定的利潤和長久的生存空間。
現代最新經濟理論研究表明，經濟係統的知識水平及人力素質已經成為生產函數的內在部分，而其外在的表現則受到人際關係的製約。
從某種意義上說，企業管理就是人際關係的總和。剛性的“哲商”製度管理和柔性的“和商”親情管理各有所長，而曆來重視人際關係的東方人常以贏得對方的尊重為追求的目標。
蓋茨的管理控製經驗就是試圖將嚴格標準與情感投資相結合，他看到，在那些家族企業中，領導者總是努力做到以法服人，以情感人，把家和萬事興的家訓推行到企業中去。在公司創造一種家庭式氣氛，互相尊重。由此，他認為微軟的經營管理不能隻靠製度，更重要的是靠人。隻有上上下下有感情，合作得好才能調動每個人的才能，發揮他的最大潛能。
在微軟公司，工作應該是有趣的，充實的、讓人激動的。這些都存在於人獲得尊重的前提上。樂趣意味著挑戰，也意味著工作的成長，自由與成就。如果你尊重別人，他們將會還你尊重，甚至會以責任來回報你。因此，如果員工因為責任而擁有對企業的一種使命感，他們必然會充滿幹勁。
美國心理學家馬斯洛在《人類動機的理論》一書中，闡述了人類生存五大需求層次理論，其中第四層就是地位和受人尊敬的需要，這是人類維護人格的起碼要求。人與人之間的共同語言，隻有建立在相互尊重的基礎上，才能產生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效應。
一本《第五項修煉》，給企業提供了超越混沌，走出雜亂，以人為尊，再造組織的指引。其實，懂得欣賞，既是一種享受，也是一項核心的修煉。這裏所說的“欣賞”，有對他人能力和成就的欣賞，也有對自我超越的欣賞。人自賞容易，難能可貴的是懂得欣賞別人。一個組織，一個企業，學會了尊重別人，還隻是邁出了人本管理的第一步。懂得相互欣賞，在欣賞中互相激勵提高，則是建立人本氛圍不可或缺的第二步。
從投入的角度看，所有的人都可以成為比爾·蓋茨，隻要這種投入的方向是正確的。從成功人的經驗來看，每個人的生命不過是與周圍的環境進行交易的過程，如果這個交易的過程好，那成功的幾率就大。因此經營好一個人的工作和生活空間對一個人的事業成敗至關重要。
蓋茨指出，如果經營者隻重視現在的勞動力，而忽略他們未來的發展布局，那經營者永遠都在尋找勞動者，當然最後的結論是企業缺乏人才。
欣賞你的下屬吧，千萬不要吝惜你的語言。去真誠地讚美每個人，這是促使人們正常交往和更加努力工作的最好方法。因為每一個人都希望得到稱讚，希望能得到別人的承認。在人們的日常生活中，你會驚奇地發現，小小的關心和尊重會使你群眾關係迥然不同。
假如你的同事或下屬今天氣色不好，情緒不高，你要是問候了他，表示你的關切，他會心存感激的。再推進一步，假如你的同事或下屬感到你在真誠地欣賞他，他會以最大忠心和熱忱來報答你和你的企業。
蓋茨認為，對一個組織來說，感情留人、事業留人、待遇留人，這三點缺一不可，但感情更為重要。雙方隻有在感情上能融合溝通，公司員工才能對管理者有充分的信任，這是留住人才的最大前提，也是企業邁向人本管理的核心所在。
案例2：
◎福特汽車：從個獨裁走向組織理集團
一個公司找到了一個有生命力的、又能持續維持或甚至能不斷發展其活力的經理集團，就等於在自己的財源基礎上種下一個永不枯竭的搖錢樹那樣幸運。解決了這一大問題，公司的生產、生意和其他一切問題都可以迎刃而解。這就是說，解決了這個問題，等於解決了最費心、最費錢、最傷腦筋的問題。經理集團之所以如此重要如此複雜，乃由於它像人的大腦和心髒一樣，是一個商業組織的司令部和靈魂。
為了說明培養和管理經理的重要性及其複雜性，我們不妨從福特汽車公司的實際經驗談起。
福特汽車公司在要不要組織以及怎樣組織一個精明的經理集團的問題上，經曆了整整25年的曲折摸索和實驗過程；在這個過程中，福特汽車公司從一個實力雄厚的公司逐漸成為困難重重的企業，甚至走到向崩潰的邊緣，又從危險的關頭逐漸轉向興隆。
20世紀初，福特汽車公司的產量和銷售量占美國汽車總產量和總銷售量的2／3。此後15年，一直到第二次世界大戰期間，福特汽車公司的總銷售量下降到隻占整個汽車市場的1／5。當時，福特汽車公司是不公開的公司，它的財務收支狀況並未對外公布，但是，據估計，在那15年內，該公司幾乎完全沒有獲利。
正當福特汽車公司麵臨垮台的危險關頭，該公司的老板埃舍爾·福特突然去世。他是亨利·福特的兒子。當埃舍爾·福特去世的時候，亨利·福特還活著。眼看著這種狀況，大多數美國人認為，重使福特汽車公司恢複到30年前那樣的興盛是不可能的了，因為大多數國人都知道，造成福特公司走向崩潰邊緣的是亨利·福特自己。所以，當時，很多美國人在談論福特汽車公司的命運，他們都說，除非亨利老頭去世，否則，福特汽車公司的倒閉是不可避免的。
亨利·福特的唯一的和主要的過錯在於：他是一個獨裁者；他獨攬公司的一切，他取消了經理製。公司的高級領導人員不過是虛設的組織形式，或不如說隻是他的“私人秘書。”在他掌握福特汽車公司的時候，公司的一切決定、一切人事安排、一切生產和買賣事務都由他一個人說了算。他的這種經營管理方法一直影響著他的兒子埃舍爾·福特。從20世紀初到40年代初，福特汽車公司隻是福特家族的“私人公司”。該公司沒有經理部，沒有開過任何像樣的討論會或研究會。在他這樣的方針的指導下，福特汽車公司原有的較好的和較有經驗的管理人員紛紛離職，而到別的汽車公司去找工作。
到第二次大戰結束時，福特汽車公司處在奄奄一息的死亡邊緣。當時有人建議美國政府貸款給美國第四大汽車公司，資本隻有福特汽車公司的1／6的士刁碧格，以便由該公司買下福特公司，借此挽救福特汽車公司，同時也促進整個美國經濟在戰後的複蘇。
福特汽車公司的命運後來到底怎樣呢?這個問題有待於新上任的亨利·福特第二(亨利·福特的孫子、埃舍爾·福特的兒子)去解決。當時，福特汽車公司的規模已下降到約等於通用汽車公司。
亨利·福特二世對於自己和自己的公司的處境是很清楚的，他的最明智的決定就是打破福特公司原有的家族統治的傳統，開始從外界聘請一些能幹的人才出任公司的經理，而且，在實際工作中讓他們有職有權。為了讓他們發揮自己的才智，毫無保留地向他們提供各種有關的資料。他父親和祖父管理公司的時候，有關的資料隻保留給自己或本家族人。現在，由於從外麵聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力作出各種必要的決定，公司真的別開生麵，開始走上了希望之途。
亨利·福特二世首先請來恩斯特·柏利茲擔任公司的常任副總經理，並讓他有權進行管理和調配。接著，整個公司的組織機構發生了根本的變化。
原來的福特汽車公司由亨利·福特獨攬大權，沒有人知道福特汽車公司每年、每季有多少收入和支出。
舉例來說，當時，福特汽車公司所有的鋼材完全自身供應。它有自己的每年150萬噸的鋼鐵廠。但是，在底特律市，幾乎人人都知道，該鋼鐵廠從來不公布收支狀況。連該廠管理人員也不知道鋼鐵廠每年究竟用了多少煤，花了多少錢。一切收支都是“秘密”。
與此相反，亨利·福特二世開始把福特汽車公司改造成民主管理的公司。集權製改為分權製。全公司分成15個自治的部門，每個部門的經理全權負責本部的工作，並可根據本部門的需要和具體情況作出各種決定。在這種情況下，鋼鐵廠也成為了一個自治的部門。
亨利·福特二世的這一切改革方案並不是他的新發明。他的這一套不過是從福特汽車公司的競爭對手--通用汽車公司那裏學來的。通用汽車公司就是根據這一套管理方法起家的，並靠這一辦法使該公司發展成為美國最大的汽車公司之一。
亨利·福特二世的功績就在於，但有膽略和有能力全麵地采納通用汽車公司的好的經營管理經驗，使一個瀕於倒閉和失敗的大公司恢複了活力，開始踏上蓬勃發展的光明大道。
究竟是什麽力量促使福特汽車公司在短短的10年之內發生了巨大的變化呢?不是別的，正是由於它根本改變了經營管理的原則和方法--從一個無視經理的作用、取消經理有家長式統治方法改變為重視經理的作用，放手讓經理進行工作的經營管理方法。
從福特汽車公司的經驗，可以得出這樣一個結論：商業企業不能沒有經理。管理一個商業企業，不能單靠某一個人的力量；不能把管理一個商業企業同一個人管理自己的家產同等看待。
老一代的福特把他的公司看作是自己的私有財產，想以家長管理自己的家產的方式經營管理整個公司。越是發展到現代，這種家長式的(不要經理的)管理原則越顯出其荒謬性。
任何企業要長期地生存下來、發展下去，沒有經理的經營管理是不可能的。正如前麵所說，任何企業都不能單靠某一個人的能力來維持。任何一個企業(哪怕是小企業)的管理工作的複雜性，決定了它不能單靠一個或幾個助手就可以的。管理任何一個企業，從根本上說，就是要求一個嚴密的管理組織。而這個管理組織是任何個人都是代替不了的。
由此可見，任何現代化的企業都需要有一整套正確的經營管理原則和方法；而所謂管理就是通過一個協調的組織(在這個組織中，人人各得其所、各盡其能)去支配和經營這個企業。而這個管理組織的功能和責任則取決於企業本身的客觀需要。任何業主當然有權雇傭別人來進行經營管理，而且他在一定條件下甚至有權支配一切，但是，不管怎樣，管理的功能和責任始終都取決於企業本身的客觀任務，而不是取決於業主個人的主觀意誌。不管業主願不願意，經理所實行的經營方法隻能由企業本身的性質、任務來決定。如果有人，包括業主本人在內，打算人為地取消經營管理的這一套原則，或者忽視、限製它的合理的、恰當的實施，這個企業就必然要走下坡路，最終不可避免要倒閉。
管理本身並不是目的。管理是商業企業的一個組織，它是由許多個人按一定原則組成的。參與管理工作的經理的首要職責就是要完滿的實現企業的目標；而為了實現這個目標，經理必須竭盡全力、盡其所能。
案例3：
◎惠普之道：個人尊嚴和價值
美國惠普公司創建於1939年，總部設在加州。1991年銷售額為145．41億美元，利潤額為7．55億美元，雇員近9萬人。在全球500家最大的工業公司中排名第81位。1983年，英國女王伊利沙白訪美時，曾提出隻參觀一家公司，這就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業精神聞名於世。它成為大公司，並能在發展中保持員工的個人感情。
作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少有壓力的氣氛；在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了3美元，你就可以享受豐盛的午餐。在笑聲洋溢中，使人仿佛置身在大學校園的餐廳中。
在惠普公司，歡欣鼓舞的事屢見不鮮。隻要你走動一下，總會看到一群人在為某人慶祝生日，或慶祝某一事件。公司每天免費供應兩回咖啡和油炸圈餅，還有不定期的啤酒狂歡。1979年，一家公司曾訪問了惠普7000多名員工，調查他們對各公司的看法，結果對惠普的評價好得使惠普高層都覺得難以置信。該調查公司總裁致函惠普高層：“員工對惠普的看法都很樂觀，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠服地推薦本公司為最好的工作環境的意願。在過去25年間，我們所做的100餘家美國公司的研究中，沒有比對惠普公司的評價更高者。”
該公司還對惠普公司的20位高級管理人員進行了麵試，其中有18位都主動提到惠普公司的成功，靠的正是“重視人”的宗旨。惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來自於一種信念，就是相信惠普員工都想把工作幹好，有所創造。隻要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”有人將惠普的這套做法稱之為“惠普之道”。惠普之道就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。
惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發給每位職工。每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃係每位同仁共同努力之結果。”然後，就要強調惠普對有創新精神的人所承擔的責任，這一直是驅使公司獲得成功的動力。前幾年，修改過的公司目標的引言部分說：“惠普不應采用嚴密之軍事組織方式，而應賦予全體員工以充分的自由，使每個人按其本人認為最有利於完成本職工作的方式，使對達到公司的目標做出各自的貢獻。”
惠普公司的工作方式極為特殊。公司沒有時刻表，不進行考勤。可以從早上6點、7點8點開始上班，隻要完成8小時工作即可。這樣做正是為了讓員工能按個人生活的需要來調整工作時間，也表示了對職工的信任。
惠普公司對職工的信任，在存放電氣和機械零件的開放實驗室備品庫“管理條例”裏表現得最為清楚。工程師們不但可以在工作中隨意取用零件，而且在實際上還鼓勵他們拿回家裏供個人使用。因為惠普公司認為，不管工程師們拿這些零件所做的事是不是跟他們從事的工作項目有關，他們無論是在工作崗位上還是在家裏擺弄這些總能學到一些東西，這事實上加強了公司對創新的支持。曾有一個傳說，說是比爾·休利特周末到一家分廠視察，看到實驗室備品庫門上了鎖。他馬上拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖剪斷。星期一早上，人們見到他留下的條子，寫著：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”
惠普的員工彼此之間都非常信任。產品設計師們不管正在搞什麽東西，全都留在辦公桌上，誰都可以過來擺弄一下，並可以無所顧忌地對這些發明評頭論足。在惠普，不管你處在什麽地位，大家都不拘禮儀，彼此直呼其名。惠普員工都為能在這樣一個平等和睦的集體中工作而感到心情舒暢。
惠普人十分重視有福同享，有難共擔。40年代，惠普開辦之初，公司高層就決定，本公司不能“要用人時就雇，不用時就辭”。這的確是一項頗有膽識的決策，因為當時電子業幾乎全靠政府訂貨。後來，惠普的集體勇氣又在1970年的經濟衰退中受到了嚴峻考驗。他們一個人也沒裁，而是全體人員包括高層一律減薪20％，工作時數也減少了20％。惠普全員就業，熬過了衰退期。
一位公司元老曾說，1950年，有人曾出1000萬美元來買惠普公司，這在那時是一筆不小的數目，但被惠普斷然拒絕了。公司高層認為，如果這樣做，必然會使員工落人陌生人手中，而陌生人是以金錢私利為先，會置惠普員工的利益於不顧。惠普曾有意購買一家工廠。該工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空調係統，但生產部卻沒有冷氣。惠普幾經考慮，打消了收買的念頭。原因很簡單，因為惠普還沒有全部裝設空調係統。如果把冷氣裝在辦公室，而不是裝在工作場所中，那是不可思議的。
惠普的用人政策是：給你提供永久的工作，隻要員工表現良好，公司就永遠雇用你。二次大戰期間，惠普曾有機會獲得一項軍方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。於是，公司高層問下屬經理：合約結束後，我們有沒有機會安排他們?下屬經理說“沒有”。於是，惠普就放棄了這一合同。
惠普員工不但注重患難與共，而且堅持有福共享。惠普有豐厚的薪金與福利政策，最低層人員，如沒有工作經驗的生產工人，每月也能拿到lOOO美金以上。公司盡量使他們的薪水高於其他公司。與全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大約與這些公司相等。將10至20家與惠普類似的公司比較，惠普的待遇高出5％至lO％。與30家經營範圍廣泛的公司比較，惠普的待遇高出lO％至15％。在現金分紅方案中，惠普將繳稅前的利潤提出12％，給員工分享。這個方案已使員工的待遇提高了7％左右。同時，醫藥費及牙齒保險費用完全由公司負擔。如果員工願意，還可以撥出10％的薪水，用以購買惠普股票，投資3元總有1元的利潤。
惠普為員工及家屬設立了遊樂區。為完成這項計劃，1962年公司買下了聖克魯斯山的“小盆公司”，作為員工年度野餐的場地。時至90年代，野餐已成為惠普的傳統，而且公司的遊樂區擴大到了十幾個。其中，科羅拉多州3個，賓州波柯諾山1個，馬來西亞海濱別墅一幢，蘇格蘭一處大湖區，以及德國阿爾卑斯山的滑雪山莊。全球的惠普員工，若欲前往上述任何地方，隻要事先預約，在一定的日期內，就可以以極少的花費遍覽湖光山色。