7．獨家經營特色營銷
開發特色產品，能更好地促使公司創下自己的一片天地。
一個公司，要想能夠為別人所不為，不但要具有長遠的戰略目光和精明的經營頭腦，還要牢固樹立為客戶服務的思想，努力加快技術進步，提高競技能力。隻有這樣，才有膽量人棄我取，去吃“難、急、小”這樣的“鐵頭顱”，取得令人矚目的成效。據國家有關部門最近調查分析預測，目前和今後一段時間公司可以大力開發的特色產品有：
新奇型——無論在造型、使用效果上都有新的突破和特色，主要適應消費者“喜新厭舊”的購物心理。
祝福型——能讓人得到美好祝願的感覺。
高貴型——這種商品的特色是抓住了部分高收入階層隻要東西好，再貴也買的消費心理。
安全型——此種商品的特色是能代表人們追求安寧生活的心願。
愉快型——力求使人感到滿意愉快。
保健型——有利於人體保健。
立體型——在結構、裝潢、圖案等方麵都有立體感。
組合型——有節約原料、節約占地麵積等優點。
專業型——產品按專業、年齡分類。
敏捷型——力求微型、輕巧、珍瓏、美觀且使用方便。
係列型——講求配套成龍、分工細密。
多功能型——不但要求有保健、娛樂、藝術功能，還要有開發智力，特別保護等功能。
仿質感型——外觀、手感與天然物質一樣，其使用性能又必須優於天然物質製造的新產品。
流行色款型——產品顏色與製造款式協調。
以差異包裝吸引各類顧客，也是當前市場競爭的一大特點。報載，廣東省的不少食品公司，針對消費者對商品包裝趨向新、奇、美、精、變的特點，區分顧客性別、年齡、職業的不同，實行差異包裝，同一產品往往都配有許多包裝。如對兒童配的就有動物和影視人物的包裝；對老人配以經濟耐用的包裝；對女青年配以華貴、優雅的包裝，等等。這樣的差異包裝，適應了不同類型、不同層次消費者的需求，起到了良好的促銷作用。在市場競爭中，一種產品往往許多家公司生產，都在一個市場上角逐，為了奪得競爭勝利，公司在努力使產品質優價廉的同時，注重產品包裝的同中求異和特色經營，以與眾不同的包裝來吸引各類顧客，不乏是一種促銷良策。
目前，有些公司還習慣於搞大批量、一式化的產品包裝，有的甚至是幾十年一貫製的“老麵孔”。這種經營方法，顯然是缺乏大範圍適應能力及多層次競爭活力的，應盡快改變這一做法，借鑒差異包裝的技藝，舉一反三，多研究出一些差異包裝的經營辦法，如包裝容量差異、材料差異、說明差異，等等，充分發揮包裝在市場競爭中的促銷功能，以千姿百態的包裝來滿足顧客需求，促進產品銷售。
例如，隨著離婚率較高和其他社會原因，世界上獨身男女數量將增加。韓國有一家電器公司，摸準這一信息後，及時研製出適合獨身家庭使用的單人洗衣機、單人電冰箱、單人電飯煲……由此創立了新的獨身市場，公司也贏得了獨家生意，取得了良好的外貿效益。
這件事告訴我們，無論什麽公司，要想做活生意，特別是贏得獨家生意，取得超人的成效，就應樹立強烈的市場觀念和競爭觀念，而取得市場競爭勝利的一個可靠辦法，就要避開眾多競爭對手，創立自己的獨家市場，如根據全球人口老化趨勢開發“銀發市場”；拾遺補缺，專門生產並出口特異身材的男女服裝；超前思維，根據越來越多的消費者對化學合成製品的副作用感到擔憂的現實，大膽研製以天然物為原料的“重返大自然”化妝品、食品，等等，都采用了與開辟獨身市場相同的獨特的經營戰略，因而也都在強手如林的市場競爭中開辟出屬於自己的獨家市場。對科技開發能力不強，市場超前把握程度不高的許多公司來說，畢竟實力不及人家，因此，每每處於“出拳慢”的不利地位，難於贏得競爭。如果注重避熱就冷，創立自己的獨家市場，才能出奇製勝。
經典案例：
案例1：
◎永久免費維修
小公司的生命力還在於從獲取信息資源開始到采取行動的時間短。每天從第一線來的商情報告幾乎都是現場體驗的資訊，業主直接深入商品生產與銷售的現場，並立即采取應變措施。這些隻有小公司才能做到。
小公司的優勢是潛在的、可能的，而其劣勢則是現實的。對於小公司來說，精明的管理者在確立經營戰略過程中，要了解自己的長處和對手的短處，而不要畏於自己的短處和競爭對手的長處。長處和短處是可以轉化的。在市場競爭中，小公司要善於回避自己的劣勢，通過經營戰略的有效實施，把潛在的弱勢轉化為現實的強勢。
不畏於自己的短處，就需要不斷發現本公司的最大弱點。如果公司快要倒閉，就要想一想導致虧損的原因是什麽，是由於資金問題造成的，還是由於商品缺乏競爭力、銷售力、技術力，或是由於公司的綜合力量弱造成的。如果市場占有率不高，就要分析影響銷售的渚因素。銷售額取決於價格和數量，如果提高了價格就會影響數量；原料漲價可以采取控製數量的辦法。需要摸清公司弱勢是在於價格的差別還是在於數量的差別；價格是有競爭對手的，而數量是可以在公司內部進行調整的，可以通過改變商品的種類來壓低價格。
總之，要“看看森林、看看樹木”，發現公司最大的弱點是什麽，再有的放矢地進行改革創新，使弱勢轉為強勢。
(3)競爭是“你死我活式”的較量
公司競爭是公司間基本競爭力量的對比、抗爭。公司麵臨的威脅，或者機會，將主要來自這些力量的對抗過程。
美國著名戰略學家波特在其所著的《競爭戰略》一書中指出：“一個產業部門的競爭態勢取決於五種基本的競爭力量，這五種力量的合力，將決定產業最終的利潤潛力。”這五種力量是：
①市場的潛在加入者；新加入者會帶來新的資源、新的生產能力，其必然會影響公司現有的市場占有率，打破公司間競爭力量的對比。
②公司(產品)之間的競爭激烈程度。
③替代品或服務的競爭壓力，如鮮花、工藝品替代糕點、糖果等作為禮品，空調替代電扇等。
④用戶或顧客的成交能力。其實質是不同的公司對不同的市場、用戶的選擇，即市場目標定位。
⑤供應者的成交能力。即供應商對廠商所需資源的壟斷程度，如長虹集團公司對彩管的集中購買。
波特指出：“從戰略製定的觀點來看，五種競爭力量共同決定產業競爭的強度和獲利能力，而其中最強的某個力量或幾個力量處於支配地位並有決定性的作用。”因此，公司競爭戰略成敗的關鍵就在於能否分析出整個競爭力量的本源及其強弱，與確定本公司的優勢與弱勢，使自己處於一個有效地抵禦這些競
爭力量的位置，從而構築起公司的競爭優勢。
案例2：
◎營銷創新一互聯網直銷
在90年代互聯網出現時，傑裏米·倫特有種似曾相識之感。他10年前當顧問時就勸大銀行學習普羅迪安金融公司之類的公司，通過郵寄出售信用卡。由於銀行遲遲不聽他的建議。為此，他加入了普羅迪安金融公司，成為公司的首席財務官。10年後，互聯網有望成為理想的直銷渠道，但是那些率先進行直接郵寄的信用卡公司沒有積極進軍網絡空間。所以，在1996年，倫特成立了內克斯特信用卡公司。這是舊金山一家隻在互聯網上出售信用卡的公司。
以後三年發展迅速：首席執行官倫特把內克斯特信用卡公司建成互聯網上名列前茅的直銷商。這不是因為內克斯特信用卡公司廣告做得多--雖然它每天在互聯網上大約做1200萬條廣告，也不是因為較多人對它的通欄廣告作出反應——隻有0．4％的人點擊看它的廣告。原因是申請信用卡的人是理想的客戶：需要拿錢改善住房或度假、到領獎金時準能償還欠賬的年輕專業人員。
所有信用卡公司都期望增加客戶以增加豐厚的利息和財務費用，同時減少吸引簽賬額的成本和把賴債者減少到最低限度、通過有嚴謹製度的直銷，內克斯特信用卡公司達到所有這些目標。4月份它吸引了約3000萬美元的新簽賬額，是一年前的7倍，而它為得到每1美元簽賬額所花的錢下降了70％。內克斯特信用卡公司平均每個客戶的簽賬額是2700美元，差不多是行業平均數的兩倍。它的信用卡淨壞賬率遠遠低於Visa卡發行者的平均數5．5％(雖然這部分是由於內克斯特信用卡公司的客戶大部分很年輕)。隨著這些業績在網絡社會中的傳播，大批網絡推銷新手開始敲內克斯特信用卡公司的門，以發現它是怎樣經營的。
內克斯特信用卡公司的成功始於兩位經理人員：營銷主管丹·斯普林傑和高級副總經理蔡殷芝(音譯)。前者是哈佛大學商學院畢業生，曾在麥肯錫公司當過顧問，性格開朗；後者是9年前來美國上研究生院的中國移民，講話溫和。斯普林傑的推銷班子招攬客戶申請信用卡，蔡的決策分析小組建立先進的模式，自動根據每個申請者的具體情況提出建議。結果，內克斯特公司直銷有了一套在粗野的互聯網世界少見的嚴謹製度。
公司把類似的嚴謹製度用於購買互聯網廣告。一年之前，內克斯特信用卡公司購買的幾乎所有廣告都是按多少人看過廣告來計價的。這要求公司首先考慮在每個網址上做廣告的最好地方，然後競爭那塊地方。當你做的廣告數量盤旋直上時，這樣做就不實際了。所以內克斯特信用卡公司轉而按每點擊一次的價錢付廣告費，這樣可以鼓勵做廣告的網址把頁麵做得盡善盡美，從而有更多的觀眾對廣告作出反應。
內克斯特信用卡公司還在消除它為每次點擊付款的神秘成分。由於網絡上大量的廣告位置空著，列在廣告牌價表上的價格就沒有意義。當內克斯特信用卡公司決定在新網址——比如說Tripod——上做廣告時，它用計算表對比Tripod的特點(如用戶統計數據)和內克斯特信用卡公司已做廣告的其他類似網址的特點，然後估計新網址運作的情況，決定願意付多少錢。
當然下一步是確定一個網址是否有負眾望。內克斯特信用卡公司即時跟蹤廣告效能，檢查整個網址和這個網址中的具體地點的效果(如雅虎金融和雅虎聊天室的比較)。這種檢查對降低爭取新客戶的開支是極其重要的。斯普林傑說：“這不是要發掘A級網址並把它變為A+級網址；重要的是要避開D級網址。”
內克斯特信用卡公司控製直銷的工作是在舊金山一間狹窄的辦公室裏進行的。那裏有一個特大的監視器以五彩曲線跟蹤每15分鍾得到的新賬戶數目和新簽賬額。如果線條下降，營銷班子就趕緊分析原因。網址忘了登公司的廣告了嗎?它的服務器出故障了嗎?還是網址本來就不怎麽好?跟蹤幫助回答這些問題。
營銷班子最近的一項任務就是降低取得“生存”的(在內克斯特信用卡公司呆6個月以上)簽賬額的成本。蔡殷芝和她的班子開發了一種規則係統，能察覺那些“利率漫遊者”的申請人，即把未清還結餘從一家信用卡公司轉到另一家公司以尋求最低利率的人(一個線索是：有許多沒有一分錢未清還結餘的賬戶)。由於有了這種係統，申請內克斯特信用卡的利率漫遊者不大可能得到開戶優惠利率。
內克斯特信用卡公司的直銷技巧使它在越來越激烈的競爭中占了很大優勢。重量級的美國第一公司與四大門戶網站簽訂了昂貴的、有些是排他性的協議。馬薩諸塞坎布裏奇福雷斯特研究公司的詹姆斯·龐尼希爾說：“內克斯特信用卡公司搞的是外科手術式的攻擊，而第一美國公司搞的是地毯式轟炸。”傑裏米·倫特不願發表評論，因為內克斯特信用卡公司處於首次公開發售股票前的寂靜期，但蔡殷芝充滿信心地笑著說：“如果你認為你懂得如何在互聯網上營銷，一個月後你可能需要重新考慮。這是其中最有趣的一部分。”
案例3：
◎用完美服務征服顧客
完善的售後服務可以增加顧客的利益和價值，從而提升公司和品牌的信譽和形象，這是不可辯駁的事實。我們已經知道，顧客購買商品後究竟滿意與否，取決於他從消費該商品中實際得到的利益和滿足。得到的利益和滿足越大，他就對所購商品越滿意，從而就越願意重複購買和勸說更多的人購買這種商品。而要想成為名牌，就必須增加顧客購買商品後的滿意度，並以此來提高產品的市場占有率和市場覆蓋率。而當企業的商品售出後，要想增加顧客的滿意度，唯一的手段就是向顧客提供更多更好的售後服務，如免費送貨，無償提供零部件，定期保養和檢修等。以製造飛機而聞名於世的美國波音公司，把優質服務作為公司的最高目標，認為其收入的主要來源就是靠服務；有一次，阿拉斯加航空公司急需一種特殊降落裝置，波音公司聞訊後立即送貨上門。還有一次，加拿大航空公司一架飛機的排氣管因結冰阻塞，發生故障，波音公司聞訊後立即派工程師趕到現場，晝夜搶修，結果大大減少了航班誤點時間。還有一次，意大利航空公司急需一架替代飛機，要求波音公司盡快賣給其一架波音747客機，而當時訂購這種飛機至少需要兩年時間，但波音公司一個月內就送去了對方所需要的飛機。優質的服務帶來了可觀的經濟效益。6個月後，意大利航空公司取消了原訂道格拉斯公司的飛機計劃，改訂了9架波音747客機。
總之，完善的售後服務是企業創名牌的保證，並且隨著技術進展迅速，同種商品之間的差別化越來越小，從而售後服務工作就越來越重要。正如美國雷維持教授所言：“未來競爭的關鍵不在於工廠能生產什麽產品，而在於其提供的服務的多少”。因此，企業欲創名牌，必須盡可能地為消費者提供更多更好的售後服務。
縱觀國內外名牌企業，無不都為消費者和用戶提供了周到、完善的售後服務。
美國IBM公司之所以能夠稱雄世界，成為計算機行業的巨子，其秘訣就是服務。曾擔任過IBM公司市場營銷經理的巴克·羅傑斯曾經說過：“在擁有優質產品的同時，還提供一些附加的東西，這種做法在IBM公司叫做附加價值銷售。附加價值銷售可以有許多種形式，它經常是區分成功組織和其他一些組織的標誌，產品的質量問題隻是其中的一個方麵。……在用戶簽了字以後你為用戶做些什麽和你為贏得這樁買賣做過些什麽是同等重要的。”因此，“提供最佳服務”是IBM公司三大經營信念之一(其他兩條信念是“尊重每一個人”和“．追求卓越工作”)，迎接顧客提出的各種挑戰性服務難題，已成了IBM公司生存活動的一部分。正是幾十年如一日的優質服務，從而使IBM名揚四海，用戶遍及五洲，100多年來長盛不衰。
德國奔馳汽車贏得顧客的秘訣，不僅在於其質量卓著，而且還在於其良好的服務。據該公司的負責人介紹，最好的汽車在行駛一定的裏程後，也需要維修和保養。為此，奔茨公司在本國設立了1700多個服務站，雇傭5．6萬人做保養和維修工作；在公路上，平均每25公裏就有一家奔馳車服務站，服務項目包括急送零件、提供谘詢等；服務人員技術嫻熟，熱情周到，服務迅速。