4．並購三原則及並購模式
約翰·奈斯比特在研究了眾多的並購案例後發現，人們比較推崇低成本擴張方式。例如，無償劃撥式、自願聯合式、無形資產控股式、企業托管式、承債收購式、租買式、產權置換式、杠杆收購式、股票發行上市式、聯合參股式、定金收購式、項目並購式等等。所有這些方式，相對於全額收購方式來說，直接動用資金較少或者“一分不動”，就可以實現並購目的，很為一些企業人士著迷。
然而，下述種種所謂低成本擴張方式，其成本必須從整體上看、從長期來看、從最終效益來看。許多並購案例看起來投入很少，其實是背上了巨額債務和無底的開支負擔。這些並購行為，與其說是擴大了企業實力，莫如說是被套住。過去10年內，歐洲發生的30起大規模並購案中，有12起失敗，並購回報小於並購成本，就是例證。
因此，為了真正實現低成本擴張，除了應防止無目的地擴張和盲目多元化並購等行為外，必須了解三條並購成本原則。
完全成本原則。所謂完全成本應包括並購所發生的直接成本和間接成本。直接成本是指並購直接支付的費用，間接成本包括並購過程所發生的一切費用。 比如債務成本，在承債收購、杠杆收購和租買收購等情況下，開始可能並不實
際支付收購費用，但是必須為未來的債務逐期支付本息；借用銀行抵押貸款進行收購，也要背著償付未來歸還本息的包袱；租買將來也是要付租金的。如某地拍賣小企業總資產為1500萬元，拍賣底價才5萬元，但負債卻達1495萬元。收購者可能眼下隻付5萬元就可以入主該企業，但日後平均每個月至少要支付60萬元的利息。
又如交易成本，交購過程中所發生的搜尋、策劃、談判、文本製定、資產評估、法律鑒定、公證等中介費用都不可或缺；發行股票，還需要支付申請費、承銷費等。
還有改組改製成本，收購或資產置換成功以及托管等情況下，就要派遣人員進駐，要安置原有領導班子，要安置富餘人員，要剝離非經營性資產，要淘汰無效設備，要進行人員培訓，要建立新的董事會和經理班子，這些都需要費用。更名成本，並購成功後還有重新注冊費、工商管理費、土地轉讓費、公告費等等。
長期成本原則。並購行為不僅要關心並購當時的短期成本，也要關心長期成本。所謂長期成本，拿經濟學的原理來說，就是並購後，企業各個短期成本合成的長期費用趨勢。長期成本有幾個基本的趨勢：一是各個短期成本最低，長期成本才能最低；二是從長期看，一切生產要素都是可調整的，當各種生產要素組合調整到最低狀態時，長期成本才會最低，調整得越充分，成本越低；三是企業規模在擴大到一定點之前時，會出現規模成本遞增和規模收益遞增，當規模擴張到一定點之後，就會出現規模成本遞增和規模收益遞減。並購活動完成企業更名後，並購並沒有結束，如果不繼續注入資金，並購就會馬上失敗。
為了使被並購企業立即運行起來，還要支付啟動資金或開辦費，用於新企業的流動資金或開辦費用；為了新企業打開市場，必須增加市場調研費、廣告費、網點設置費等；管理費用，既包括新企業的生產、技術、人員、財務管理支出，也包括因總企業管理鏈條的加長而加大管理的成本。新企業可能會發行債券或借人銀行貸款以籌集資金，也要支付新的債務本息和財務成本。
由於長期成本是動態的，新注入的資金與被並購的企業資產、設備、人員相互結合能否達到預期的優化目的，此次並購行為能否使總企業規模達到最優點，就關係到長期成本是否最低。不少企業不管自己的規模是否已超過規模臨界點，不管並購後市場容量的限製，盲目擴張，結果導致長期成本不斷上升，規模收益遞減。
相對成本原則。並購活動不能僅僅計算絕對成本，還應該計算相對成本。絕對成本是指並購活動發生的實際費用，相對成本是指並購絕對費用相對於其他投資和來收益而言的相對大小。
這裏有幾個衡量方式：
（1）機會成本大小。所謂機會成本是指因經營某個項目而放棄在最有效的方麵使用資源所造成的損失。一項並購活動所發生的機會成本不僅包括並購活動中的實際費用，還包括因這些費用支出而放棄其他項目投資而減少的收益，即機會成本：並購實際費用+投資於其他項目的收益。
（2）相對於未來收益情況下，並購費用的相對大小。例如，兩項並購項目，目標資產是100萬元，其中一項並購活動，絕對成本可能很低，總計費用80萬元，但是其預期市場贏利率僅僅5％；另一項並購活動絕對成本可能較高，總計費用100萬元，但是預期贏利率可能達到15％。按未來總產值成本率計算，前一項產值成本率為94％，後一項為87％，顯然，這是一個並購戰略的選擇。
（3）利用發行股票或股票上市進行資本擴張，是低成本擴張的一種特例。目前不少企業和主管部門，熱衷於股票上市圈錢，企圖一本萬利，實在是一種短視行為。上市而不改製，或圈來錢沒有合適的投資項目，那麽，相對於未來的支付股息壓力而言，從股市上圈來的錢，就很難講是一種較低成本。實際上，目前我國一些上市企業正麵對著這種相對高成本擴張的壓力，尷尬難言。正如美國羅伯特·庫恩博士所言：“大的並不一定總是好的。有時無限製地擴大企業規模，反而會限製企業的效益。”
一般地說，從並購者的角度觀察問題，凡是一項並購任務的完成，就預示著並購者完成了某種戰略目的。綜觀全球企業並購，特別是西方國家的企業並購活動，大體上有以下幾種企業並購戰略的模式。這是針對不同的企業的。
（1）市場進入模式
市場進入模式的選擇取決於下述一些重要因素：企業的市場水平；在新開發區進行投資的最初風險；對組織增長來說，組織資源的適應性；具備何種獲取潛在增加值的能力；進入的速度優勢等等。
下麵對這些因素略作分析：
倘若收購企業在目標市場上的競爭力水平較高，並存在著過剩的組織資源，那麽再投入新的生產能力即采取組織成長的方式的話，必然會受到現有生產者的種種報複。在這種情況之下，兼並一家現存公司將會減少報複的風險，可能不失為一個較佳選擇。應當注意到，新建一家公司，比收購一家正在運營的公司會帶來更大的風險，這在新開發區進行投資建廠上尤為突出。誠然，新建立的企業，有可能避免並購帶來的管理問題。
然而，倘若一家收購公司在目標市場上尚不具備有效的競爭所必須的資源及能力，那麽它就隻能是通過對被合並企業的收購或者采取戰略聯盟，才能最終獲取這些資源與能力。一家收購企業從所進入的新市場獲取增加值能力的大小，決定於它進入市場所采取的是何種方式。通過組織成長方式進入．目標市場，那麽，收購公司得到增加值的能力便會最大。在這一點上，它比收購公司與被收購公司結成戰略聯盟或與被收購企業進行合資經營要容易得多。
就市場進入速度的優勢而言，企業收購是進入新市場的最為迅速的手段。但是，由於收購公司不得不支付被收購公司現有股東權益，因此，收購必然會導致更高的費用。所以，進入市場的戰略模式選擇，應當建立在上述各項因素的詳細評估基礎之上。
（2）收購戰略模式
一家公司做出的戰略選擇，可以表明這家公司選擇的收購戰略類型和被收購企業的基本情況。收購公司選擇的收購戰略類型主要有三種：
一種是市場滲透型戰略。該戰略表明收購的目標企業，即被收購企業出售同樣的產品。這意味著將進行一場橫向收購。隨著市場的不斷擴展，跨國收購將使目標企業成為收購企業現有產品的一種銷售渠道。第二種是產品擴展型收購。這種收購戰略類型選擇中，被收購企業出售互補性產品，因此合並後增加的產品可以在原有的市場出售。第三種是多元化戰略。在這種戰略中，作為混合合並的目標企業與現有企業的業務毫無聯係。以下是前兩種戰略的案例研究：
格林·金公司於1992年以1．04億英鎊的價格提出收購同類型的釀酒商莫蘭德公司。GK公司的收購戰略是使其變成英國南部最大的釀酒商。當時CK公司在倫敦南部和西部經營，莫蘭德公司在泰晤士山穀經營。因此，這兩家公司是一種區域性互補經營的公司。CK公司當時聲稱，此舉會在兩家公司之間形成一種合理的地區布局。收購將在產品種類、營銷及供應品的購買方麵十分有利。原因在於，CK公司與莫蘭德公司具有互補的啤酒商標，GK公司希望在莫蘭德公司周圍出售自己牌子的啤酒，這將在莫蘭德公司的區域內部增加產品種類。CK公司預計收購莫蘭德公司後，每年可以增加250萬英鎊的超額利潤，該公司將把它用來作為增加的集團股東的收益。
上述案例的成功是選擇橫向收購戰略的結果。
在企業並購中，約翰·奈斯比特認為最重要的是企業的兩個價值鏈——本公司的價值鏈和被收購企業的價值鏈。當著手兩個價值鏈重組來創造出新的競爭優勢或者改善合並後企業的競爭優勢時，就會領悟到從合並派生出的參與綜合症。重組過程涉及改變一家或者兩家企業的價值鏈，改變價值鏈相應地需要涉及改變兩家企業的組織結構。完成合並的難易程度取決於企業組織的政治和文化程度。
從戰略角度進行考察，不同類型的價值鏈即價值創造邏輯勢必導致不同類型的收購。收購企業和被收購企業的價值鏈重組方法都是依賴這個邏輯基礎。換句話說，對收購戰略的價值鏈分析即是將企業的包括政治和文化程度在內的組織結構元素轉化成流動的價值創造邏輯即價值鏈來分析。例如，當價值創造邏輯是指兩家企業合並後達到規模經濟和生產設備合理化時，這樣一來，價值鏈的運營成本就會下降。收購企業試圖將被收購企業的產品通過自己的銷售網絡大量出售時，被收購企業的銷售成本必然會下降。
混合兼並的動力在於預期資本成本的減少。在這種情況下，企業的基礎成本將下降。在某些情況下，被收購企業經營活動的某些部分將被認為是沒有必要的，例如開發和設計。倘若這些活動被停止，被收購企業的包含價值鏈的支持在內的一些活動必然被減輕或取消。倘若收購是以財務控製和提高效率為目的，那麽隨著總部人員和其他中心功能部門的必要收縮，被收購企業價值鏈的基礎元素必然會減少。
總體來講，價值鏈的任何變化都將反映在收購企業的收益、成本和利潤及被收購企業的投資需求之中。這些變革代表著由於收購而產生增加的現金流量形態的資源特征。並購之後若有財務綜合，資本成本也將會下降。在資本成本下降方式下增加的現金流量屬於一種因收購而增加的價值。為了估價增加的現金流量，收購企業需要將價值鏈具體分析與收益、成本和現金流量相聯係起來。
資本運營理念是一種企業管理理念的創新，尤其是奈斯比特的資本運營和價值鏈重整的思想是對傳統生產經營理念的揚棄。運用資本運營理論，可以為企業帶來新的發展機遇，使企業在機遇和挑戰共存的知識經濟時代裏得到更大的發展。
社會和商業機構通常都熱衷於預測未來，這主要是由於我們的國家正隨著社會和經濟的發展、擴大而前進，因而每一個人都要麵對自己未來的特殊挑戰。作為一位傑出的未來學家，約翰·奈斯比特竭盡心力所著《大趨勢》一書，提出了當今時代麵臨的挑戰，並解釋了未被了解的挑戰因素和輪廓，很多權威人士認為：“《大趨勢》構成了這一代和後幾代人的未來。”相信該書也會對管理者有所幫助。