第八章 有時是放棄，有時是背叛

1 時移事易 變法易亦

“時移事易 變法易亦”是中國的一句古話，對現在的企業非常適用，日本的立石電機公司就是在兩次的變化中取得了成功。

1948年，立石電機公司成立，當時日本剛剛經曆了第二次世界大戰，在各方麵都受到了嚴重的創傷。立石電機公司的創始人立石一真非常的有遠見，也非常有抱負，為辦好企業，他遠涉重洋到美國去做調查。認識到了市場對一個企業的重要性，同時也為兩國的差距感到巨大的震驚，美國的機械化讓他相信日本工業也必須走上生產自動化的發展之路。因此回國後，他立即著手對公司的經營體製做了重大改革，提出了著名的“生產者體製”。他對企業的管理層發表自己的看法：未來的電氣產品更新換代速度越來越快，企業經營重點應從“麵向生產”轉為“麵向市場”。以前的總公司集權管理的“決策者體製”顯然不能有效地適應市場變化，隻有將權力下放給對客戶要求最敏感的生產銷售第一線部門，實行“生產者體製”的分權管理方式，才能緊緊跟上市場發展，始終立於不敗之地。實行“生產者體製”後，立石電氣製造公司把生產權和人事權下放給各個工廠廠長和子公司經理，由他們根據市場變化，及時投入新產品、招募新的專業人員。體製的完善，促進了生產和管理的高效率，立石公司連續推出令人眼花繚亂的新產品。到了1967年，公司年產值創下了8年增長10倍的記錄，達到100億日元。

但好景不長，1973年，全球石油危機像衝擊波一樣，來勢凶猛，一下子擊中了日本經濟的要害。而在“生產者體製”指導下，立石電機公司鋪的攤子過多、涉足領域過廣，首尾不相連，也不能幸免地在衝擊中搖搖擺擺。1975年和1976年連續虧損，立石一真審時度勢，不久又做出一件令人震驚的決定：變革。很快他果斷地放棄了名噪一時的“生產者體製”，精簡管理層次，重新收回下放的權力，由總公司進行宏觀調控，並對產品發展方向做出了重大調整，減少“多元”，提高產品的專業性。此舉非常奏效，立石電機公司迅速走出低穀，1978年就實現產值1010億日元。10年過去了，80年代全世界經濟都處於低穀時期，而在1988年，立石電機公司年產值竟然高達3150億日元。現在，立石電機公司是日本最大的控製製造企業，生產的可編程控製器，被廣泛應用於各行各業，成為工業自動化的核心產品。

“喂!醒一醒，世界已經變了一個樣子!” 我們每天醒來，如果沒有發現世界已經發生了變化，也許你從家裏到車站的這段路程與昨天一樣，但你一定要在坐到車上的時候，感受到一些與往日的不同，否則，你將不屬於明天。對於企業，更是如此，曆史上一個著名的企業家曾經說過： “改革應該成為我們的準則，而不是無可奈何接受下來的一種例外。不要等到時間太晚了或不可收拾時，再想到改革。” 而立石電機公司對“生產者體製”的確定，繼而否定，再實行帶有集權性質的“宏觀調控”，都是一種主動求變，順勢而為。 任何一種管理體製，不論當時多麽奏效，都是限定了時間、人物、環境下的產物。一旦風起雲湧，必須水隨山行，不想坐以待斃，就趁早迎接挑戰。