獎勵實幹人員

每一種組織都包含著四種不同類型的人：

A．希望式——希望別人願意去做某一工作；

B．嘴巴式——說得多，做得少；

C．手指式——對別人所做的工作說長道短、指手劃腳；

D．脊椎式——坐下來埋頭苦幹的人。

那些默默無聞、埋頭實幹的脊椎式的員工應是管理者進行獎勵的首選對象。這些人了解自己的工作，並且不求引人注目而默默地工作，值得信任。

那些實幹的人們就像是默默開放的花朵，他們不求什麽名利，不求什麽物質獎勵，他們中的大多數並不在意自己所付出的辛勤勞動，但他們卻在乎自己付出的努力是否得到承認。但事實上，這些人往往被獎勵的藥方所遺忘。

他們渴望得到關注，也渴望有人可以獎勵他們，哪怕隻是幾句小小的誇獎，也足以讓他們滿足。可是如果他們的成果被那些花言巧浯者所替代，他們就隻得采取不再賣力或進行一些消極怠工的活動以示抗議，最終含恨離開公司。

明智的管理者知道這一消極行為對一個企業有何影響。

傑克是一家公司的職員，他一直很努力的工作。在同事當中有很好的名譽，可是他卻因為不喜歡邀功，而不被老板看中。一同和他進入公司的人現在早已得到高升，隻有他還是老老實實的工作。慢慢的，他開始灰心喪氣。他發現自己的努力沒有得到老板的讚賞，高位的人很多都是靠了自己的口才，靠著三寸不爛之舌，在老板麵前不斷的表現自己。

他不決定這樣做，他失望了。於是他開始不那麽認真，可工資之類也是照舊。他也就開始越來越放棄自己。看著公司裏平時最勤奮的人居然沒有得到重用，職員們也都沒有什麽精神。做一天和尚，撞一天鍾。得過且過。結果，一段時間過去，這個部門的業績慢慢下滑，經理也因為這個而離職。總經理吉姆也開始考慮真正的原因。

一個星期五的晚上，總經理吉姆在回家的路上邊走邊想。他突然發現，他的時間大多數被那些業績平平卻能說會道的人所占去。

他決定要將注意力放在默默無聞的真正的奉獻者身上，他發現有很多像傑克這樣的人都沒有得到重用。

接下來的幾周，他將80％的時間花費在那些默默實幹的員工身上。他輔導他們，幫助他們，聽他們的訴說，稱讚他們。另外15％的時間用於吸收新的職員，剩下僅有的一點時間用於那些生產率屬平均水平或較低的代表身上。

他不在關注那些人口頭上所做的承諾，也不在意那些以前隻是空有口才的家夥們。他需要的是成績，隻有長期的成績才能證明職員的能力。

吉姆注意到的第一個結果是，總銷售額因此大大增加。較好的職員在積極的鼓勵下勁頭十足。以前的低業績者中有一些人進入到了三分之一的骨幹代表之中，他們也同樣得到了他的關注。通過這種將自己的努力集中到實幹者身上的辦法，吉姆獲得了公司蒸蒸日上的好結局。

為了鼓勵那些默默有效地工作的人，你必須認真並且細心的去關注他們，以下幾點值得你借鑒：

1．認真的做一份考勤表，有意識地發現良好行為

做一份好的考勤表，你就可以發現誰很少曠工；誰在壓力之下仍工作出色；誰一直能按時完成高質量的工作；誰願意在集體需要時再做一次努力；有人未上班時，你會想到誰去代班；誰不經常纏住別人要求提供建議和指導；當你不在時，誰照樣很好地工作，令人放心； 誰提供的答案多於提出的問題；誰經常改進工作方法……

這樣子，你一定知道誰是你公司中的脊椎式人物那麽去獎勵他。要記住，在適當的時候，私下告訴每一個人你認為他的工作幹得怎麽樣，並鼓勵他們幹得更好。

2．獎勵默默無聞但卓有成效的人

對“脊椎式”員工的工作要表現出關注；對叫嚷抱怨者，進行冷處理。許多組織注意獎勵那些有困難或是愛發牢騷的員工，卻忽視那些表麵上安分守己，實則成績突出的人。注意並鼓勵效率高的員工，不僅僅把他們當做雇員，而是視為與你同等的人。聽他們講述自己的希望與恐懼，喜好與憎惡，歡樂與苦惱，時時準備幫助他們解決問題。

對於那些發牢騷的員工，不要花時間解決那些他們故意造成的困境，告訴他們那是他們自己的責任。別把時間浪費在耍弄花招者身上，他們時時在想辦法無事生非。