獎勵穩中求進者

管理是一個運籌帷幄決勝千裏和充滿辯證法的過程，沒有這個過程就是管理無的放矢，企業就不可能取得成功。有一點很重要的是，在表現與獎勵之間建立起正確的邊帶關係，是改進組織運作的唯一要訣。這種導向標要求在考核和獎勵員工時，特別要注重其工作的實際業績，而不要注重其口頭上怎麽說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實幹，否則以後我們指望誰來做事呢？

策劃管理專家David?Li說過：“在管理過程中，一定要有的放矢。不能偏聽偏信，他們的行動更能說明問題。”在獎罰問題上，每個管理者確實不可粗心大意，草率行事。否則，種下了苦果還是自己吃！

你的公司通常獎勵的是哪些情況?是製定長期規劃並切實執行，還是不惜一切代價以達短期目標。在應該定期改進和采用新的工作方法並積極投資的時候，你是否獎勵了那些使用陳舊設備，直到其報廢為止。麵對應該投資並培養出一個熱情、獻身、素質良好的員工隊伍時，你又是怎麽辦的呢？是不是對員工需則雇用，不需之時就予以解雇。

有時，有很多人隻顧眼前的利益，而忽視了投身於新優產品和服務項目的開發，忽略了革新是企業最大的資本與財富。於是他們避免開發新產品與服務，除非其利潤極大而風險又小。認真想一下，你的員工是熱情為顧客服務，以吸引回頭客。還是隻求賣得多，賣得快。你的公司是保持合理穩定的價格，得到顧客的信賴和忠誠。還是為實現短期利潤目標，產品價格時高時低？你是以連貫的計劃措施獎勵員工，鼓勵他們探索工作方法，有效從事工作。 還是為降低成本過度削減開支，該用的經費也不使用。你是注重質量，把質量作為提高生產率的關鍵因素。還是不惜代價按時交貨，不管質量好壞？

“妥善解決問題，穩步邁向成功”是現代管理者進行企業獎勵時參考的首選標準，獎勵能給企業帶來總價值增長和長期利潤的人。

凱利是一家公司的銷售經理。年底，他審核第四季度的利潤計劃時，發現銷售額下降得很厲害。為了不被公司總經理解雇，凱利決定實行一個“突飛猛進”的行動計劃。

聖誕節前，凱利解雇了30％的員工，從而使成本大大降低，他還通過其他新招使其部門擺脫了困境，並超過第四季度的利潤指標。凱利的傑作當然令高層管理者大為滿意，他被視為公司的楷模和賺錢的能手，並給予他大筆獎金，獎勵他把公司從虧損的邊緣挽救回來。然而，不幸的懸凱利的做法給公司的遠景釀成了不良後果，因為幾年來，凱利所在的公司一直在企業界享有無工會組織的殊榮。這一殊榮使公司在眾多競爭者中處於優勢地位，這樣，公司可以不受成本高、死板固定的勞動規則、定期解雇員工、工人瘋狂罷工、集體討價還價等不良因素的困擾。但在凱利削減員工後，情況就開始變糟糕了。在聖誕節前凱利解雇員工不久，憤怒的工人們進行了一次代表選舉，並在夏季之前整個公司(不僅是凱利的部門)都成立了工會組織。如此一來，凱利的部門就失去了其基本的戰略優勢。但令人可悲的是，短視的公司卻還去獎勵凱利!

其實，大多數的企業都傾向於獎勵那些能暫時解決問題而帶來利潤的辦法，而不讚成獎勵能給企業帶來總價值增加和長期利潤的長久解決問題的方法。由於時間與效益的直接掛鉤，使得許多人一味追求經濟效益，從而忽略了解決問題的方式。為了實現短期目標同時也省錢而使用落後的設備；過於強調降低成本；短期內迎合顧客而取得顯著利潤。一時的“效益可觀”使企業上下處於一種盲目的急躁之中，遇到問題或難題，就倉促決定或解決，不從長遠利益角度考慮；而管理者受此影響，對那種追求短期利益的草率解決辦法進行獎勵，這無疑又促進部屬們的“短視”，使企業生產或公司經營加速走向末路。

管理者自己在解決問題時，一定要穩妥，不急於求成，並將這一工作標準用於對員工的獎勵。隻有這樣企業才能邁向良性循環的軌道。發展才有後勁，才能長遠。

為鼓勵員工妥善解決問題，穩步走向成功，作為高層管理者，你可從以下方麵人手。

1．日久見人心

對員工考核要從長遠利益出發。除了年度總評以外，對每個員工五年內的表現做個考核，以對他一個階段的成績做出評價，並大大獎勵表現突出者。

2．長期獎勵

高層經理人員的部分年終紅利可用債券形式發放，而這種債券隻有他退休或離開公司時才能兌換。這樣，他的短期行為對自己的銀行賬戶數目會產生長期影響。

3．重點獎勵

找出一兩個能使你的部門長期獲得成功的重要因素，並對那些重點人物給予獎勵：獎勵嚴把質量關者；獎勵培養團隊凝聚力者；獎勵拓展市場者；獎勵絕妙獻策者；