六、收益結構脆弱症病例
企業的收益結構不良便無法順利積蓄、分紅、幫助成長肝髒在人體內默默地工作。因此，肚髒如果受到侵犯，身體就會受到很大的打擊。身體所需要的三大營養是糖類(碳水化合物)、蛋白質、脂肪。肝髒具有將營養變換為人體所需形態的功能。譬如說，飯或麵包是碳水化合物，當吃了飯或麵包，它就在腸內被轉變為葡萄糖而進入肝髒，不過，葡萄糖直接存入肝髒內，恐有導致糖尿病的危險。因此，肝髒必須將這些葡萄糖轉變為肝醣貯存在髒內。在山中遇難而無法攝取葡萄糖時，肝髒就會將肝糖還原為葡萄糖以供應身體上的需要。此外，蛋白質通常是變成氨基酸之後才進入肝髒的，而肝髒則具有將氨基酸轉變為種種蛋白質的功能。為什麽要再度變成蛋白質呢?因為氨基酸本身一燃燒就成為能量，然而，人類如果要成長，就必須把食物變成身體的成分，而把它貯存起來。 脂肪也是一樣，先在小腸中靠著肝髒所分泌的膽汁與消化酵素而分解，然後在大腸再度合成為脂肪，並流入靜脈裏麵運送到身體的每一個角落，被當做能源貯存下來。由此可知，肝髒就如同一座大化學工廠。肝髒除了扮演化學工廠的角色，同時貯存養分之外，也進行著所謂的解毒作業。腸也會吸收有害的物質，但是必須由十髒把它化為無毒，或變換為尿液而排出體外。此外，肝髒也能製造膽汁，以幫助腸消化食物。據說肝髒有五百種以上不同的功能，在這裏研究的主要是“貯存”、“分配”與“促進”三種。肝髒有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。這些肝病共同的特點就是膽汁無法排出體外。肝髒健康時，完成各種任務之後，會將膽汁排出體外，但肝髒細胞若有毛病，膽汁就不會被排出。被貯存在肝髒的脂肪，由於運動不足而無法變換成能量，就一直這樣增加下去，導致肝機能降低，這就是“脂肪肝”。“肝硬化”是指急性肝炎未經治療而變成慢性肝炎，同時，肝髒的細胞反複破壞與再生，織維逐漸增加，使肝髒變得僵硬。如果患肝硬化，血液循環受阻，就無法把營養運送到身體每一個角落去。這些肝髒的疾病都是因為三大營養素的貯存、消化、代謝、解毒作用不順利而引起的。 這種促進營養貯存與分配的肝髒功能，在一般企業經營上，相當於把經營所獲得的收益積蓄起來，然後分配到各部門，以確保收益、增加收益、再度積蓄的“收益循環活動”。肝髒的疾病在企業來說，會使收益結構失常，根據這個意義，在此將企業的肝髒疾病稱之為“收益結構脆弱症”。
資源吸收排出病
“收益結構脆弱症”常見的症狀中，有一種本來應該積蓄於企業內的收益卻流到企業外麵去的“吸收資源排出症”。企業經營活動而獲得的收益，進一步成為從事經營活動所需的動力而貯存在企業內，這種情形就和食物經過消化而變成營養素，然後貯存在肝髒成為能源一樣。其貯存量的異常流出，就是此疾病的特征。患此疾病的原因是高級職員的報酬過高，或應該屬於內部準備金的部分變成高級幹部的獎金而流出，或由於缺乏節稅的知識而繳不了必要的稅款等。總而言之，對能源——“財”的價值缺乏正確的認識時，往往會誘發此疾病。患此疾病的過程是由於所支出的“財”過多，致使庫存逐漸減少，甚至短缺資金補貨因而失去企業本身的“抵抗力”。抵抗力既失，則本來應該是沒有什麽影響的打擊，竟變成致命傷，使企業一倒不起。□ 資源運用阻塞病
所謂“收益結構”的脆弱性，並不是僅指收益無法累積，有時候則是指未能有效運用累積下來的收益或經營資源。姑且稱之為“資源運用閉塞症”。把營養貯存下來，不但一點用處也沒有，甚至反而有害。因為它必須變換成用來維持身體所需要的能量，否則就失去了意義。身體如此，企業的經營資源也是如此。即使網羅了優秀人才，采用了最新式的機器，並具備健全的財務，如果不能有效地使用這些人、物、財來賺取金錢，那麽企業依然很難繼續維持。在前麵敘述“吸收資源排出症”時曾經說明過，如果不能正確地認識使用“財”的方法(有效運用資金)，公司就容易患肝病。“吸收資源排出症”是由於浪費“財”而發生的，但是，“資源運用閉塞症”則是因為過分節省錢財而引起的疾病。患了這個疾病，就會使“創造收益——投入資源——創造新收益”這個循環失常，導致收益結構崩潰。
問題解決不當病
肝髒具有“促進消化”的機能，在企業經營上，相當於解決問題和推進業務。此功能如果不靈活作用，常會將必須優先解決的問題拖到後來才處理，在此姑且稱之為“問題解決不當症”。肝髒為了輔助食物的消化與吸收而分泌膽汁，但是如果患了膽結石，致使分泌膽汁的功能受阻，消化吸收的機能就大為降低，同時還可能引起黃膽症，甚至陷入危險狀態。為了要從食物吸收最多的營養，膽汁的功能也非常重要。企業方麵和膽汁類似的功能，可以說是解決問題和推進業務。例如，發掘業務上的問題，以便圓滿解決，並順利地創造收益。然而，該功能如果無法正常發揮，也會降低收益，而導致企業衰退。企業因膽道閉塞而呈現黃膽的狀態，就是“問題解決不當症”。其原因大多是未能正確認識企業內所發生的種種問題，以及對最高經營者的依賴心太強，以致不把公司內的問題當成問題。然而有些問題就象肝病一樣，缺少自覺症狀，等到相當嚴重時才發覺自己已有了病痛(問題)。醫生常說：“如果你感到最近容易疲勞，可以看看白眼球的渾蝕程度。”因為一旦患肝病，白眼球的部分就會出現黃疸。證實有了黃疸，必須立刻接受檢查和治療。同理，企業也應盡早發掘問題，並且盡快解決，如果拖延太久，或者敷衍了事，企業就會陷入肝髒機能不全的致命狀態。
□事例1 雖然收買了職員的心,結果卻事與願違Y商事是有十年曆史的小規模銷售公司，但如今已經破產。十年前，原任社長從美進口的汽車零件十分暢銷，因此，Y商事熬過創業時期所碰到的種種困難，獲得了很好的業績。不幸的是原任社長四年前出差到美國時因車禍而喪生，接著由在別家公司任職的弟弟繼承社長職位。弟弟本來是在一家中堅企業上班，所以對於經營可以說是駕輕就熟頗能勝任，可是他卻忽視了和資金有關的實務。這家公司之所以會倒閉，是因為前任社長逝世那一年，新社長對於公司內資金方麵的對策錯誤所造成的。因為公司經營順利，所以他認為若能將利益回饋給公司職員，那麽公司職員就會忠於自己，再加上自己本身也應該獲得更豐富的報酬，希望能過個和社長身分相稱的優裕生活。已故前任社長的遺孀是公司裏的非常務董事，她反對新社長的方針，她在董事會提出建議： “我對公司的經營完全外行，所以沒有什麽特殊見解。可是前社長曾經告訴我：‘我們今天有這麽好的業績，並不完全靠實力得來的，而是碰到好運。我們將來的課題，就是不要老是依賴運氣，而應麵對現實，努力經營。為了達到這個目的，第一個要務就是要存些錢下來。資金周轉不靈，公司就會倒閉，所以如果希望銀行照顧我們，最重要的是本身要有擔保力。因此，我們更應該節儉，存錢來買土地，有了土地就有能力提供擔保，有能力提供擔保，則任何時候都能借到錢。’剛才社長的說明，雖然是一個好方法，可是我認為前任社長做得很對，他把利益存下來，以定期存款在銀行開戶，連自己的報酬也不高，因為他有備於萬一，這才買下有擔保力的資產和土地。我先生經常在口頭上說：‘我們無法保證現在的商品永遠是本公司的搖錢樹，所以我必須經常注意潮流的演變。’所以我希望各位慎重考慮這一點。”她的發言使其他董事改變了看法，可是新社長仍堅持己見。他認為自己為公司職員設想而提出的議案如果被否決，將有失麵子。再說，身為新社長必須采取和前社長不同的作風，以便博得公司職員的擁戴，因此他執意不肯撤回自己的提案。社長力排眾議，指出必須拉攏公司職員的心，將來的業績才有保障，而且金融機關對提供融資的態度也十分積極，應該不必為擔保力而杞人憂天，終於迫使董事會通過“從業人員分紅”、“提高工資”、“提高高級幹部報酬”、“充實福祉”等，對於董事們和公司職員來說，都不至於有人會提出異議。可是，這年頭並不是給了甜頭就好辦事的時代，經營也是一樣，首先發生的情況是龐大的人事費用開始壓迫收益，本來預料可以提高士氣，卻相反的因為不必認真工作也一樣可獲得高薪的觀念，以致公司上下，懶散的懶散，消沉的消沉，甚至銷售方麵也開始衰退。就在這時候，美國的客戶被一家大規模公司所合並，Y商事終於不能再經銷他們的商品了。至此，公司的經營就如遭受晴天霹靂般倒下，最後，本來應該慶祝一番的創業十周年紀念，竟然成為公司倒閉之年。這就是患“吸收資源排出症”而倒閉的例子。事例2 吝嗇的經營活動導致工作意願低落企業是貿易公司，最近正為了重建經營而掙紮。由於公司的銷售不暢，必須縮緊經費，於是實行所謂的“經費節減運動”。公司職員不能利用經費做為自己的利益。為什麽呢?因為銷售額扣除變動費用之後獲得的邊際利益(附加價值)，通常區分為人事費用、利益與經費。也就是說，原材料是產生此邊際利益的費用，而經費可以說是要讓顧客明確認識邊際利益(附加價值)價值所用的費用。然後，使用經費的最終目的就是要獲得人事費用與利益。由此可知，所謂經費，就是把有限的金錢用在某方麵，始能和獲得的人事費用與利益結合。
M公司的難題是銷售不暢。公司決定無論如何必須確保和其他公司同樣水準的經常利益，因此不得不縮緊經費。貿易公司縮緊經費，營業活動當然就受到限製。營業活動一旦受到限製，銷售就無法達成目標了，結果必然導致毛利減少和經常利益降低。一旦低落的銷售意願，總是很難恢複。企業不應該刻意推行所謂“吝嗇運動”，而是應該讓上下每一個人徹底了解，為了提高收益，應該把錢用在什麽地方才有效果。這就是患“資源運用閉塞症”的例子。
事例3 坐享前一代資產的結果
名人商事企業的鈴木社長是第二任的經營者，現年六十五歲。他繼承了由父親創業,並成功地經營到今天的公司。前任社長曾獲得某外國著名商品的獨占銷售權，到了鈴木社長這一代，商品才奇跡似的大量暢銷，締造了相當大的收益。於是他運用這些收益去購買土地，因此，他所擁有的資產已經相當可觀了。可是，鈴木社長並不具備卓越的經營能力。商品之所以暢銷，應該歸功於前任社長的先見之明，而且，買土地一事，也隻不過是恪守前任社長的遺訓而已。當進口貨的暢銷期一過，收益又開始衰退了。按理說，鈴木社長應該懷疑自己的經營能力才對，可是他卻未曾采取任相應措施，也許他根本不知道該怎麽辦才好吧。退貨堆積如山，以特價拍賣的結果，銷售額比平常更低。如果不廉價脫手那些退貨，則庫存所造成的資金積壓，就會帶來巨大的壓力。雖然他被迫出售土地來填補每年的營業赤字，最後連土地也賣光了，卻仍然解決不了問題。 在社長身邊的經營幹部們，也都認為“我們公司有的是資產，當然不成問題”、“隻要賣土地，赤字就可以解決了”，因而並未積極謀求改善之策。連社長和經營幹部都尚且如此，更何況一般職員，在這種環境下，怎能激起工作積極性?經營的根本在於“該怎麽做，就怎麽做”。名人商事企業公司經營不佳的最大原因，就是“拿不出能使顧客欣賞的商品”，也就是說，商品無法吸引市場。因此社長必須采取的第一個對策，應該是“強化商品的魅力”才對。然而，當收益惡化，致使資金籌措無著時，社長卻出售土地來彌補。這種方法等於是用棉花塞住鍋子的漏洞。如果不徹底修理，水很快就會再度漏出來。就這樣，使整個公司陷進泥沼裏麵，而且愈是掙紮，陷得愈深。其社長本人自認已經采取了措施，但是事實上並未采取根本的處置方法。唯有把出售土地所得的資金，運用在強化商品、吸引顧客方麵，才是正確的解決之策，這種“問題解決不當症”終於成為公司倒閉的原因。