七、慢性機能麻痹症病例
□ 排出企業的代謝廢物以謀求正常經營，是高級主管的任務〖H 腎髒有製造尿液，並把它排出體外的功能。製造尿液的目的就是為了把體液、血液、組織細胞之中的各種**，調節為最良好的狀態。因此，腎髒有下列數種機能：①調節體液中的水分；②排泄代謝產物，尤其是蛋白質新陳代謝所產生的有害廢物；③排泄從消化器官侵入體內的有害物質；④排泄溶解於體液中的電解質，並加以調節。血液從腎動脈送入腎髒，繞腎髒一圈後，再從腎靜脈送出去。另外，輸尿管亦從腎髒引出，使尿能送進**。腎髒裏麵有類似線團的物質，稱為絲球體，扮演著過濾器的的角色，它能收回廢物，把沒有用的東西隨尿液排泄出去。因此，如果患了腎髒病，此過濾機能就無法發揮，嚴重的話甚至會喪命。腎髒的疾病有“急性腎髒炎”、“慢性腎髒炎”、“腎髒萎縮”、“腎硬發症候群”、“腎盂炎”、“腎硬化”、“尿毒症”等。“腎髒炎”是絲球體被侵害的疾病，有急性與慢性之分。“腎髒萎縮”是慢性腎髒炎繼續惡化，使得腎髒的血管、絲球體無法發揮健全的功能，致使腎髒萎縮變小的疾病。腎髒一旦萎縮，腎功能就會失常。“腎硬變症候症”是指浮腫、放出大量蛋白質、膽固醇增多等症狀。“腎盂炎”是細菌侵入腎盂而導致發炎的疾病。“尿毒症”是應該隨尿液排出的成分，停滯在血液中，使血液濃度超過某限度而引起中毒的疾病。前麵所說明的這些疾病，都會妨礙腎髒正常功能的發揮。企業的腎髒病，可以說是經營上的障礙，也就是妨礙正常經營的原因未被排除，漸漸地導致經營失去功能的狀態。領導企業，使其維持正常經營，是“經營者”的責任。經營者必須經常監督公司的經營是否納入正常軌道，如果發現異常就必須立刻糾正。而且，公司應該設置“高級主管會議”的監察機關。根據此意義，“高級主管會議”機能方麵所發生的問題未經改善的不良狀態。
元老主管人員障礙病
在“高級管理者會議機能慢性麻痹症”之中，經營者新舊任交接時期最容易患的就是“元老管理者障礙症”。新任經營者即使提出他自己的經營方針，元老管理者卻倚老賣老，成為經營者的絆腳石，以致無法徹底執行，結果使公司產生新陳代謝不良的症狀。企業中的元老管理者對經營有正麵的影響，也有負麵的影響，而且影響都很深遠。元老管理者的正麵作用是他會把自己過去的體驗，以及寶貴的經驗，傳授給新的經營者。也就是說，他扮演著類似監護人的角色。這時候，一流的元老管理者非但會傳授由實際經驗中所得到的法則，遇到新經營者要開拓新局麵時，也會提出寶貴而且有益的建議。可是，元老管理者的存在，有時對公司也會出現完全相反的現象。通常有二種情形：一是有意識地阻撓新經營者的運作；二是所做所為一切都在無意中造成不良後果。所謂元老管理者，通常是指在一個企業的創業期與成長期貢獻己力，或和創業者甘苦與共，和企業一起發展至今的資深管理者。他們如果堅持自己的經驗正確無誤而固執到底，往往成為新經營者的絆腳石。由於他們對輝煌的過去抱無比的自信，認為所做的都是最好的方法，以致於更加頑固不化。即使他本人不懷惡意，有時候也難免造成負麵影響。如果元老管理者有保護自我的心態時，必定會妨礙公司的新陳代謝機能。譬如說，他會反對工廠自動化和辦公室自動化，有時甚至否定為了減低成本而采取的新技術或新材料。
赤字中毒症
以公司的新陳代謝來看，當營運已經不適合時代潮流，或由於周圍環境變化而致使營業額出現赤字時，所采取的相應對策是相當重要的。遇到這種情況時，無法采取適當措施的疾病，就叫做“赤字中毒症”。腎髒的新陳代謝機能發生異常時，本來應該隨尿液被排出體外的物質就會殘留在血液中，而引起身體機能的各種障礙。尤其是蛋白質因為消化、分解而產生的物質毒性非常強，一旦腎髒的新陳代謝機能受損，無法把這種物質排出體外，有時會威脅到生命，這就是尿毒症。前麵所說的“元老高級幹部障礙症”也是屬於尿毒症的一種。前者是由於人的因素而導致的疾病，而因虧損的部門或店鋪等原因而患的疾病，就是此“赤字中毒症”。構成企業經營的“人”、“物”、“財”第三大要素，應該使用來創造收益才對，但是由於“物”的老化或狀況惡化，有時反而會對收益造成巨大的壓力。已經老化的機器設備，或業績不良的店鋪等，都是此症的典型例子。這種“物”不但會失去本來應具備的機能或價值，甚至會慢慢地影響到整個企業，如果不采取對策，那麽毒害即可能滲透整個企業，終於奪走企業的生命。由於公司的經營受赤字之害而惡化，所以在此稱之為“赤字中毒症”。
□ 事例1 迎合時代並掌握新動向的經營方針被破壞5位於東京的M商店是創業達一百五十年的老店鋪。前任社長為了使M商店從商店蛻變成綜合百貨店，采取了許多措施，由於戰後的高度經濟成長，使業績順利地提高，甚至在機場開設了分店。可是，其社長猝然去世之後，由二十三、四歲的長公子繼任社長，從此公司的情勢開始轉變。他接任社長初期，正值消費者嗜好由大眾性走向高級化。這位年輕的社長判斷，如果繼續采取前任社長的大眾性商法，必定無法創造業績高峰，於是打算改變經營方針，出售高級商品。可是當他在高級幹部會議中公開發表這個計劃時，立即遭受到全體高級幹部的反對。這些高級幹部都是和前任社長一起工作，同甘共苦過來的人，大都上了年紀，所以非常保守，希望公司的經營盡可能不要波濤起伏。他們認為與其向新情勢挑戰，不如維持現狀。對新社長的計劃，高級幹部們幾乎異口同聲地說：“如果前社長聽到你所提出的新經營方針，一定會在九泉之下哀聲歎息。過去，本公司由於完全遵循他的經營方法，才有今天的發展。因此，還是按照過去的方法，銷售和以前一樣的商品比較妥當。”結果，這位新社長受周圍這些從小就接受公司訓練長大，而且又是元老的高級幹部的一致反對，終於不得不撤回關於改賣高級品的經營計劃。在高級幹部會議中以同一步調反對新社長計劃的元老幹部們，經常勾心鬥角、互扯後腿，鞏固自己勢力範圍與既有利益的意識極為強烈，一旦遇到涉及到本身利害關係的事就會抗議到底。他們反對新社長的步調雖然一致，但是在日常的業務上，卻缺少合作精神。公司職員的理論道德頹廢，業績也每況愈下。新社長的理念是正確的。眼看著顧客改變了嗜好，卻依舊墨守成規的M商店，終於遭到關門大吉的厄運。這就是“元老高級幹部障礙症”的典型例子。
事例2 未當機立斷采取適當對策而倒閉在某地擁有十二家店鋪，經營餐飲店的W商店，在這數年來，業績一直惡化。這十二家店鋪，有四家設於規模龐大的百貨店內，有五家設於超級市場內，另外四家為獨立經營。自營店之中有一家是本店。本店創業於五十年代後期，最近買下了隔壁一塊地加以擴充，此店占了該公司總營業額的23%。因為本店經營順利，所以百貨店主動前來接洽：“要不要在我們店裏開店?”W商店的董事長感到非常光榮，於是未經仔細評估即匆忙開店。初期正逢經濟景氣的時代，所以即使被扣除了銷售額回扣25%，仍能夠踏實地獲得利潤，於是公司的業績快速地上升。後來這一家百貨店新設立兩家大型百貨公司時，也特別為W商店預留空間以開設分店。可是，布置了好幾家店鋪之後，日本的經濟突然陷入低迷狀態，各分店的業績也遠不及預期的目標。W商店每個月召開一次經營會議。開會時幹部與各分店店長之間總是熱烈研討上個月的業績，並為達成當月的預算而擬定應該采取的對策，但在這種背景之下，即使想盡辦法也很難提高業績，於是向社長建議：“店鋪目前受營業環境的變化，收益已一落千丈，如果不謀求比較根本的對策與措施，將影響到公司的生存!請社長提出今後的方針。”這問題對於經營會議的議題來說，真是一針見血!可是那位社長隻能這麽說：“我也知道必須撤退百貨公司內的分店。不過，如果提出這個要求的話，對方一定會要求連賺錢的店鋪也一起關閉。我們無法隻關掉其中一部分。因此連我自己也不知道該怎麽做才好。唯有期望你們多多努力。隻要肯努力，路一定可以找到的。”企業的經營必須當機立斷采取應該采取的對策，如此，才能開創新的發展之道。照其社長所說的話，不難知道，這家公司無異於“坐以待斃”。幾年之後，W商店果然倒閉了。