四、慢性組織膠合症治療——朝氣蓬勃的組織係統
一味擴充編製不可能使企業朝氣蓬勃企業的骨骼病是一種慢性組織膠著病。它的症狀包含：“組織偏執症”、“組織改革中毒症”、“理解型行動不隨意症”、“應用動作不適應症”……等等。此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為隻要骨骼好就是“身體好”。大企業嘛，骨骼當然好，而把中小企業的骨骼認為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。骨骼和規模大小是無關的，絕對不能說因為是中小企業，所以骨骼較細比較好，或較脆弱才適合身份。 另一個重要的觀念是，企業經營容易因“組織單位的編製”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見解。就組織策略而言，也無法使組織富於蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業績!關於這一點，前麵曾經說過，骨骼(組織)本身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內髒。企業的組織具有保護相當於內髒器官的各部門的任務，其主要任務分列如下：(1)組織單位的編製；
(2)確立指示係統與命令係統；(3)確立報告(信息)係統；
(4)明確劃清業務分擔界限；
(5)適當分派人事；
(6)明確劃清職務分擔界限；
(7)權能的分層負責；
(8)確立業務管理係統；
(9)確立會議機構；
(10)確立營運製度。
上列組織的十大任務中，第一項是屬於業務實務，另外九項則是建立組織架構的先決條件，綜合這十項才成 “業務機構”。而治療“慢性組織膠著病”時，必須特別留意這十個項目。□ 要檢查組織單位的構成時，必須回溯到公司業務雕型期檢查組織單位的構成時，如果能回溯到公司業務的雕型期，那就比較容易判斷。公司業務和規模大小無關。1.經營者業務
這是謀求己方公司得以繼續生存的業務，也是在社會上所扮演的角色、經營方針、經營策略、經營計劃以及其他經營上重要事項的最高決策性業務，是由其結果負起最高責任的業務。公司的營運效率是否高昂?能否維持、成長、發展?這些都關係到擔任此業務者(經營者)的能力。2.締造直接收益業務
企業的目的在於獲得收益，而收益則是通過購買、製造、營銷等業務獲得的。常言道：“求利於源”，隻要能采購到價廉物美的貨色，就等於是獲得收益了。製造(生產)是運用資料部門和采購部門所提供的信息和物料製成的業務，缺少了這個環節，銷售部門就無法作業了，生產過程中如果降低成本，那麽就可以直接獲得收益了。銷售是把所製成的產品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費者身邊，並且把貨示收回來。至此，我們可以了解一個企業的經營(尤其是製造業)必須先投資采購和製造等寶貴販資金，然後把適當的利潤加在產品上，經由銷售來完成經營的任務——獲取收益。因此，“采購、製造、銷售”可說是三位一體的業務，任何一項掌握不當，都無法有效產生收益!3.締造未來收益業務
雖然它不象采購、製造、銷售等業務般可以產生直接收益，卻是一種能產生未來收益的研究、開發、技術等業務。將營運重點放在締造未來收益業務的企業，今天即使處於低成長時期，依然能夠不斷的發展新商品，積極創造時機，以獲得高業績。4.締造間接收益業務
締造間接收益業務有：管理經營資源——“人、物、財”的業務，與締造直接收益業務或締造未來收佃業務相關的事務處理業務。例如文書、統計、登帳、計算、保管、交涉、調查、傳達等各項業務。這種締造間接收益業務所扮演的角色也十分重要，但是當企業尚處於小規模經營階段，其重要程度就會相對的降低。無論如何，經營者必須長期專注於直接收益業務的締造，否則無法使企業穩定成長，也唯有使締造直接收益業務順利營運，加上締造間接收益業務的密切配合，才能增加締造未來收益業務的份量。□ 順應時代潮流的“按策略性產品市場編製的組織”及“矩陣組織”
職能性組織編製法
若將經營者業務以外的三大業務直接剖析，就變成“職能性組織的編製法”了。例如：“采購部”、“製造部”、“銷售部”(以上是締造直接收益業務的部門)、“研究室(所)”、“開發室(部)”、“技術部(室)”(以上是締造未來收益業務的部門)。剩下來的通常是以“事務所”或“總務部”總括。若將總務部中的職能詳細區分，則分為“總務”、“人事”、“經理”、“財務”、“管理”、“企劃”、“庶務”等。一般認為此“職能性組織編製”在營運遭遇衝擊時非常有效。縱使免不了或多或少的損兵折將，隻要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業務，最後將和銷售額的成長有連帶關係。2.機能性組織編製法
此編製法必須從橫切麵來剖析三大業務的機能，也就是說將締造間接收益業務、締造直接收益業務、締造未來收益業務加以橫切為“利益管理”、“品質管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開發管理”、“業務推進管理”……等，以進行各種機能的組織編製。3.按策略性產品市場區分的組織編製法這種組織編製法也是橫切的，和“機能性組織編製”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實務。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮製的“為了要求物美價廉而大量生產”!必須以“多樣少量”的方式，製造富於個性的商品，以及其他公司缺少的商品。由這個觀點，集結“人、物、財”擔任者、“文書、企劃、統計、交涉等””擔任者、“采購”擔任者、“製造”擔任者、“銷售”擔任者、“技術、開發、研究等”擔任者，按照主題(產品市場)的不同各自編成小組。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組並不屬於“部”、“科”那種階段性的組織編製，每一小組都是獨立的組織。第四章 哈佛經理治療方案(下)
4.矩陣組織編製法
這是利用前項“按策略性產品市場區分的組織編製法”所編製的組織單位(小組)，和“職能性組織編製法”所編製的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子一樣的組織。例如：製造部依“按策略性產品市場區分的組織編製法”成立“A小組”，而技術部也選派一位成員投身此小組之中。這位技術擔任者當然是在A小組的小組長指導下工作，但同時也必須聽從技術部的指揮行事。也就是說這位技術擔任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務以及權限區分得很明確，不至於混淆。A小組領導者(小組長)有製造市場需求的新產品的完全責任；而技術部最高主管的職責是提供製造新產品所必需的技術。具體而言，就是要遵照技術部指示的技術來進行A小組的作業。此組織編製在無法明確掌握消費需求的時代，多由營業和技術智囊團通力合作，所以遇到必須詳細調查產品市場，進而發掘市場時，可發揮無比的威力。□ 必須選擇與“經營安全率”相稱的組織編製法這裏列舉應該如何檢討組織單位構成的要點：(1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去!(2)務必更強化目前最強的部分!(3)進行損益計算，借以了解目前應補弱為強，或應再強化強的部分，兩者互相比較之後，進一步評斷以何者為上策。(4)必須從現在起立刻準備將來一定會成為需要的部分!(5)組織編製作業不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設想，加以考慮! (6)不要錯過投入第一流人才的時機!那麽，該在什麽樣的狀態下做好組織編製呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經在髒病治療法那一項所提示過的，和“經營安全率”相稱的組織。(1)象限(點)的關鍵在於采取積極性攻勢，所以和這策略相稱的組織編製，應以’中能性組織編製”較為理想，因為這種編製基本上是“攻擊型”、“成長型”的結構!(2)效果(線)的關鍵是“市場轉變”或“重建推銷力”。如果經營方針是按照這樣的擬定的，那麽組織也必須因應經環境或方針適時更改。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產品市場區分的組織編製”或“機能性組織編製”，甚至必須更換營業負責人!(3)象限(麵)的關鍵主要是在“縮減固定費”方麵。如果經到這種田地，才采取“職能性組織編製”已無濟於事。再說，就算是采取“按策略性產品市場區分的組織編製”，也無法有效運用在經營的基本方針上。遇到這種情況時，原則上必須以“機能性組織編製”為依據，以少數人作有效運用。舉個例來說，管理業務如果按照“總務部”、“人事部”、“經理部”、“財務部”分工，那麽以“締造間接收益業務”為準則，盡可能設法挽留有能力的人。同理，營業部也必須發掘出能夠搜集“重要主顧”的人才並委以專任職務。關於製造部門，要剔除主力產品以外的產品，以防止主力商品缺貨的現象。其他，如品質方麵，必須做好防止客人抱怨、品質不良等萬全的準備。(4)象限(空間)的經營方針是“強化內部體製”。這是以財務為中心而謀求修正經營軌道的做法，所以也必須編製能因應此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點放在“機能性組織編製”。例如，“利益管理”、“經費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產對銷售額附加價值額有多大的貢獻，然後提示應該如何應付，並且盡可能早一點把目標放在提高“資金安全率”上。如果認為隻要做好組織單位的編製，企業經營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人的現象之一，它隻會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。□ 確立組織單位內、單位間的指示、命令係統指示、命令和經營方針的徹底執行，有密切的關聯。應該如何擬定經營方針，是“腦”的任務，然後徹底讓末端了解此經營方針，就是“神經”的任務了。所謂要確立業務機構的指示、命令係統，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達指示、命令的途徑。這時候，必須使“組織單位內的指示、命令係統”明確化，並且確立“組織單位間的指示、命令係統”。例如同一部門內的部長—科長—職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔業務，並且要貫徹執行，因而必須擁有職務上的權限。因此，組織單位內的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達。“組織單位間的指示、命令係統”也必須明確。指示命令通常是由一個組織單位內有上下關係權能的某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。譬如說，經理部門有時候會監查組織單位是否有違法行為。也就是說以經理部來監查業務部的一種分工方式。如果被監查部門因缺少正當理由而拒絕提出帳票供監查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經理部門主管名義，命令被監查部門提出帳票等有關資料備查。由此可知，部門之間的指示、命令係統必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。另外，組織單位之間的聯絡、傳達途徑也必須明確，這一點和“業務處理製度”有密切的關係。例如，營業部人員支出交際費時，營業部門主管有交際費支出權限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量範圍內，那麽隻要經理部門主管簽章認可，該傳票轉到經理科時，出納人員隻需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務了。可是，如果采用“預算管理製度”，則經理部門有預算統製權，倘若該營業部門的交際費已經超過預算時，仍然有權拒絕支付經過正式程序轉過來的“營業部門交際費支出傳票”。 如果這些指示、命令係統不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。□ 確立緊急時期、非常時期的報告係統“報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業務就無法靈活運作了。可是，有時候發生的問題或情況特殊，如果向非原下達指示、命令者提出報告，會比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責幹部報告比較適當；又如，推出新產品之後，如果發現技術方麵有嚴重缺陷時，營業部人員有時應該向技術部門主管提出報告，其成效要比向營業主管報告來得高。諸如此事，要不是事先已建立體係，必然會失去組織的靈活性。□ 適應組織單位的重編、改革各種不同的結構1.業務分擔的明確化
組織單位如果按策略編製妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領域，因為組織單位是適應環境編製的，即使老早就已經編製的組織單位，遇到必要時，也必須能適應工作的領域。從事明確分擔業務時，以下所列舉的事項是非常重要的。(1)決定分擔業務時，組織單位之間不得有“空隙”。(2)決定分擔業務時，組織單位之間不得有“重複”。(3)業務分擔事項有“重點業務”與“定型業務”，必須嚴格區分。2.人力分配的適應化
前麵“選擇和‘經營安全率’相稱的組織編製法”一項中，提過有關編製組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機!”由此可知，人力的分配是使組織機能符合目的而運用的一個非常重要的關鍵。在人力分配方麵，必須留意人才的適合性。前麵介紹過，公司業務包括經營者業務在內的四大業務，此四大業務又細分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔的事項中，重點業務又因為經營環境或經營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執行這些重點業務，在分派任務時，必須選派具備專門的知識、技術、能力者來擔任這項工作。人力必須根據經營方針和經營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現有人力資源來說，也必須培養人才。3.職務分派的明確化
“業務”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務”是分派於該組織單位的“人”所擔任的工作。因此，職務分派的明確化也許也該列入人事管理的範疇內。然而，職務也必須劃清範圍，它必須從經營方針、經營策略中抽出重點職務來，然後查證每一職務是不是為了實現經方針或經營策略而設立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。
4.職權的明確化
在組織運用之中，如何規定權限，是個重點。權限往往會被規定為“部長權限”、“科長權限”……等，但問題在於這些職權是否符合最高階層的期望以及其貫徹執行業務與職務的需要。也就是說各部長行使“部長權限”的結果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權的意義了。因此，在組織管理中的“職權”，必須從經營方針或經營策略的觀點來衡量，如果會產生負麵作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調整。5.確立業務管理係統
確實做好業務考核、管理的工作，例如：年初製作的經營方針和經營計劃是不是應該修正?計劃的進度狀況如何?公司管理規則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業務之中的重點業務、各職務中的重點職務的實行狀況如何?職權是否有效行使……等等。明確建立這些業務管理係統，正是使組織靈活運作的根本法則。6.建立會議製度
會議依性質不同區分為：為溝通同一組織單位內的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯係為目的而開的會議……等等。其溝通的內容在下列數點：
(1)向公司上下通告經營方針、經營計劃；(2)將現實狀況向決策者傳達； (3)決策的實施；
(4)聯絡、調整的實施；
(5)教育的實施；
(6)規則的強化；
(7)確立營運製度。
為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業務管理或會議製度來從旁協助。而為了促使一連串的營運能夠符合經營的目的，那就需要某些“製度”了。暫且將此製度命名為業務組織的“營運製度”。基本上，“營運製度”本身和“公司管理規則是有關聯的。但是，如果整個業務機構是由各種結構和組織單位結合而成，那就必須製定一個約束規範來限製其動態，這就是“營運製度”在組織裏所扮演的角色。例如，必須製定“分公司製度、“業務分擔製度”、“職務分擔製度”、“職權製度”、“報告製度”、“會議製度”、“各部門業績評估製度”、“成果分配製度”……等的“營運製度”。總之，必須在“認識這些和‘組織’有關的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經營方針和經策略，並不斷求新求變。唯有如此，才能預防並治療屬於公司無能病的“慢性組織膠著症”。