四、為成功而溝通
今日管理人的挑戰在於如何利用不同的媒體有效地影響大眾。
82.在決議新商標之前，向外界尋求可靠的意見。
83.遠景和任務說明應簡短並具行動導向。
84.進入大型企業的網頁看看別人正做些甚麽。
85.讓公關人員處理棘手的媒體狀況。
86.遇到有敵意的記者時，保持冷靜，不要說任何會傷及公共關係的話。
87.出現負麵報導時，得承認事實，特別是對自己坦白。
88.購買及閱讀那些你想發揮影響力的報紙或雜誌。
89.將鏡頭及麥克風視為友善的朋友。
90.如果你有良好的媒體關係，充分利用他們。
91.確認產品符合承諾，否則廣告將會失敗。
92.鎖定廣告定位，求取最大效果。
93.盡可能有創意──小預算也可以有大效果。
94.廣告推出之前，先運用消費者討論會測試效果。
95.參加同事的社交活動以獲得非正式管道的回饋意見。
96.尋求在企業內使用媒體技巧的專業意見。
97.將商標印在各式文具上，以提升企業認同。
98.找出最具溝通技巧的同事。
99.如果你想聽實話，就要對部屬坦白。
100.當兩個人以上有相同的抱怨時，抱怨很可能有擴大的趨勢。
第十一章 團隊激勵與組織凝聚
一、激勵手段和方法
□喚起下屬的“危機感”
60年代末，加農采取多種經營，打入了計算機市場。它研製的鍵盤式計算器試銷後獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改製新型計算器上市，由於研製工作倉促，新產品缺乏合理性，結果銷路不暢，又遇到第一次石油危機的打擊，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。
如何挽求頹勢?當時在董事會中名列最後的賀來提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業處於危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣。這種危機感將創造出許多智慧，而平時是產生不了的。
加農采納了他的建議，向全體職工發出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優良企業設想”。這一設想旨在改革企業的生產和科研體製，同時充分發揮職工的積極性，使加農在6年內走向世界。
居安思危，常勝不敗
80年代初，羅傑·史密斯接任通用公司總經理。當時正是通用公司衝破困境之後繼續發展的時期，訂貨單不斷增加，現金櫃裏已經裝不下收進的鈔票。麵對這樣好的形勢，公司的領導們照理該舒口氣，過上幾天安穩日子了。
可是，史密斯卻不敢有絲毫的放鬆。他清醒地認識到，象通用公司這樣曆史悠久的大企業，一旦滿足於現狀，停步不前，立刻便會被迅速前進的社會所淘汰。要坐穩世界第一的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設備。為此，他勵精圖治，在通用公司內刮起新的改革颶風。
史密斯在通用公司內采取的行動，除了整頓機構，加強經營管理外，最主要的是收購別的企業，使通用公司的業務更加多樣化。
為了加強通用公司的競爭能力。以便同日本汽車製造業決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車製造公司——農神公司。投產後的農神公司，每年可生產40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質量等方麵，都可以與日本一爭高下。
□推出“懷抱炸彈”的憂患意識——日本“愛華”的成功秘訣
1964年，愛華公司生產出了日本第一台盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的Betamax格式製造盒式錄相機時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機始終沒有流行起來。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛華公司銷售額為412億美元，虧損5800萬美元。但是，1994財政年度，愛華公司的總銷售額增長了25%，達到創記錄的29億美元；淨盈利躍升32%，達到6900萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產消費電了產品的企業變成了年收入近30億美元的成功典範，其中的奧秘就在於“懷抱炸彈”的經營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰術先發製人、出奇製勝。愛華公司總經理卵木肇的經驗之談正是該公司利用危機管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實於行動之中。
1“如果你造出的產品同你競爭對手的一模一樣，價格卻隻有他的一半，那你就能在那個市場上占主導地位”
1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的507%，他采取的第一個步驟就是關閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產從日本北部轉移到了愛華設在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和100%左右。這種做法，大大降低了愛華產品的成本，增強了同其它產品的競爭能力。而此時，愛華公司的大多數競爭對手甚至連想都沒想過也要這樣做。
日本以外的工廠迅速生產出型號略有改進的各種早已流行的產品。1987年，愛華在新加坡批量生產出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿製品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機”)。它的設計比索尼、夏普及其他對手的產品更簡單、更結實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產品便宜25%到65%。
預計1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機將達到1100萬台以上，僅次於索尼公司。愛華公司的其他產品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類似的成功。
1990年，愛華公司海外分部生產量占生產總量的比例為48%，到了1995年，這個比例增加到90%左右。如今，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。
2“如果你改善產品，你會幹得更好”
愛華公司並不滿足於已取得的成績。1991年，卵木開始進行所謂小型組件立體聲係統的生產。該係統現在已成為愛華公司最成功的產品，而且售價僅為418美元，比當時日本市麵上性能相似、大小一樣的立體聲唱機便宜一半。如今，愛華公司在迅速發展的小型組件市場上居領先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型係統隻是最近才開始風行的美國，愛華產品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當前一片衰退的日本經濟中顯得格外突出。
3“我給你特別優惠，你買下產品”
盡管取得如此巨大成功，但是愛華公司並沒有被眼前的勝利衝昏頭腦：卵木經理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產線轉移到東南亞地區，同時也在降低價格。發達國家的市場正在趨於飽和。1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。麵臨著如此嚴峻的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。
卵木領先一步打開了中國的市場，愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔任索尼公司高級推銷員時，學到的一些推銷手法。卵木當時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物。”於是，1995年廈天，卵木一改日本的傳統做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運來的產品。這麽一來，卵木將產品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。
□危機激勵
每個企業都生存在環境中，環境中的諸多因素都會影響乃至幹擾企業的正常運營。這些因素共同構成了企業經營過程中的風險因素。在競爭的舞台上，麵對著眾多的風險，有的企業成功了，有的企業卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關鍵是要從中吸取經驗和教訓。正如鬆下幸之助所說：“不論擁有多麽偉大的事業，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發展，經過無數的體驗後，在其間逐漸成長。最後，在自我心中產生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，並且認清失敗的原因。體悟到：‘這是非常難得的經驗，最寶貴的教訓’。”本節試圖以實例說明風驗因素可以轉化為企業發展的動力，風險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業發展的良機。
1空難事件後的波音公司
1985年，世界連續發生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質疑。
當時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由於雙方飛機在先進性和可靠性方麵差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。在這關鍵時刻，波音飛機接連現醜，看來，這次商戰波音公司輸定了。
麵對如此不利的局麵，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還采用了“全方位”的進攻策略，提出財務方麵的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方麵的優惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業公司，合作製做767型機身部分。空難事件發生後，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的製造訂單，一邊主動提出願意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感。經過這番努力，波音公司終於戰勝了西歐對手，在空難事件的5個月後，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。
2奧利維蒂公司成功的秘密
1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債台高築，每月虧損高達800萬美元，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快複蘇並恢複了生機。
貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方麵的作為進行剖析，找出症結所在，並且大膽撤換那些隻想保住職位而不考慮企業今天和明天的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由於這些人年輕，敢於負責，即熟悉生產又懂技術，而且又都明確自己的方向、任務，努力為之奮鬥，形成企業的一支中堅力量。做到了這一點後，尋找必要的資金就很容易了。局麵的改觀也指日可待了。
3後發亦製人
一次，全美國博覽會在藝加哥召開。當時赫赫有名的五十七罐頭食品公司經理漢斯，也把公司的產品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。博覽會開幕後，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來參觀的人經常能從地上拾到一些小銅牌，上麵刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就可以到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀念品”。不久，小閣樓便被擠得水泄不通，漢斯的陳列處幾乎成了大會的“名勝”，參觀者無不爭先前往，即使後來銅牌絕跡，盛況依然空前。待博覽會結束時，漢斯獲得55萬美元的利潤。
□“末日管理”浪潮
在世界著名的大企業中，隨著全球經濟競爭的發展，其中相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣老牌的大企業，都曾出現大量的經營虧損。為改變這種狀況，各國企業較為重視推行“危機式”生產管理，美國掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。
1威廉、韋斯的先見之明
企業界認為：如果一位經營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那麽他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在發生深刻變革，美國技術公司應該在變革中發揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃。啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進改革者的高級職務。在職工中廣泛宣傳由於某些小單位忽視產品質量，成本上升，導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。
2勇於自我淘汰
我們大多數人都很難拒絕過去行之有效的戰略和戰術，更不容易超越過去。企業也是如此，每年都有許多一度是反應靈敏的公司暴露出了老運動員常犯的錯誤，即依賴過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀，這時，自滿和自負便會乘虛而入。當企業的管理人員患了這種不思進取的特殊疾病時，它會很快傳染給公司的各個階層，會使企業麵臨滅頂之災。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業家創新意識的充分體現。否則，在經營思路上沒有新內容，在產品上抱殘守缺，就會落後於時代的步伐。
3摩托羅拉公司重視職工培訓
目前，摩托羅拉公司正處於事業的上升時代。在蜂窩式移動電話和無線尋呼裝置的生產方麵，摩托羅拉當仁不讓，以產品的高質量獲得了良好的聲譽和豐厚的效益。
在產品獲得成功之後，摩托羅拉公司的領導者耽心到本世紀末或下世紀初，競爭對手可能會趕上來，對產品質量的要求會越來越高。他們相信，在未來10年的商戰中，最重要的武器是應受能力、適應能力和創新能力，而這一切最根本的保證就是加強員工培訓。
對雇員的培訓無疑要投入大量財力物力。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓，這在美國已屬於較高的培訓水準，但公司仍希望能在2000年時，將這一培訓時間增加4倍。美國訓練與發展協會(ASTD)首席經濟學家安東尼·柯內維爾認為，這將使公司走上一條“超常規發展道路，”意味著一年要花費6億美元，相當於一個大型芯片工廠的費用。
重視職工教育給摩托羅拉公司帶來了好處。80年代中期的一項調查表明，每一美元培訓費可以在3年內實現40美元的生產效益。摩托羅拉公司認為，素質良好的公司雇員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。不僅如此，在奧斯汀新建的MOS—Ⅱ芯片T是世界上少數幾家最精密的芯片製造廠，其電路的精細程度是頭發的1/200，這樣一家工廠一般要3至4年的準備才能開工，而摩托羅拉隻用了18個月的時間。
4由經營者壓力轉向全員動力：杜邦公司走出危機的明智選擇
杜邦公司是一家老牌企業。1990年以前，杜邦公司的利潤連年上升，而到1991年，利潤卻由23億美元跌至14億美元，1992年虧損39億美元。麵對高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴峻局麵，1993年5月，杜邦公司宣布實行大改組，把經營者的壓力分解到每個經營部門和員工身上，結果公司很快恢複了生機和活動。大改組措施有兩個方麵：
一方麵，將原有龐大的五個公司業務部門外加石油和天然氣生產部門，劃分成20個規模較小的、被稱作具有“實質性戰略意義”的業務部門，公司最高管理人員直接與20個業務部門的經理打交道，減少了一些不必要的中間環節。部門經理對本部門負責，組織機體靈活運作，對國際市場變化作出及時應變決策，使杜邦與消費者更近了。
另一方麵，改革獎金製度，使雇員的獎金等收入直接與部門的經營效果掛鉤，利益機製更直接。並收購了英國帝國化學工業公司，為開拓世界市場鋪平了道路。
5大膽風險經營
在市場經濟的運行過程中，機遇往往是伴著風險而來，危機與風險的背後就是成功與效益，關鍵在於企業家是否具備風險精神和抓住機遇、奮力開拓的能力。
通用電器公司現在在世界各國均有分支機構，其子公司遍及全球。然而，這家公司在剛進行跨國經營之時，麵對各地政治、經濟與地區風俗習慣的不同與挑戰，前景變幻莫測。公司總裁認為風險與機遇同在，沒有風險經營的膽略，沒有危機意識，就不可能開拓國際市場。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國際經營最優的世界最大企業，年銷售額高達64億美元。
□日本的“無缺點管理”
在日本，企業對生產中強調和充分體現危機管理的“無缺點管理”感興趣。豐田公司的一位高級管理人員說：“我們不應使用全麵質量管理，因為這種管理充其量隻能讓缺點減至10%。如果我們生產400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這是生產與用戶之間的最大危機，而推行無缺點管理則會消除這種現象。”現在，領先的日本公司逐漸由全麵質量管理轉向無缺點管理，這在世界上是一個生產管理的創造。這種管理方法比美國領先15年以上。
“自報家醜”的妙用
知足者之所以能樂得起來，是基於當事者對現狀的滿足。但是，請大家試想一下，如果整個人類都滿
足現狀的話，社會還能發展和進步嗎?不滿足現狀的起因可以分為自發需要和外界壓力兩類，來自自發需要的不滿足現狀是對理想的追求，而來自外界壓力的不滿足現狀則是危機意識。對企業來說，麵對著激烈的、甚至是殘酷的市場競爭和變幻莫測的市場環境，隨時都有翻船的危險，甚至一著失誤，全盤皆輸。因此，如果企業不能正確預測上述因素的變化，就可能會在突然出現的變化麵前措手不及，甚至釀成企業生存發展的危機。然而，企業麵臨的最大的潛在危機還在於企業內部，即企業決策者和全體員工對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。本節試圖從企業內部危機管理的一些實例談起，供讀者參考。
1揭自己的短
“多米諾皮紮餅公司”在新英格蘭地區的一家分店，由於生麵團用光斷檔，致使該公司的“30分鍾以內送到”的供應保證落空，失信於消費者。為此，地區經理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩戴以示哀悼。希望借助恥辱心理激勵人們更加努力工作，不再出現失誤等諸如此類現象。
2暫居第二
ABC租車公司，為了趕超居租車業第一的哈茲租車公司，曾經采取了“廣泛宣傳自己還是第二”的戰略。
該公司花了一大筆經費，在報紙上刊登這樣的廣告：“到目前為止，我們還處於第二位。所以，平時無不傾注全力，為顧客提供最好的服務!”這種戰略，一方麵是使本公司員工意識到不足之處，激勵他們努力改進，另一方麵一炮打出了ABC公司的知名度，使公司業績節節上升。
這個戰略的成功，也是因為他們堂堂地表明為顧客提供最好服務的理由是：“到目前為止，還處行業中的第二位”。顧客一想，沒錯，因為還是第二，當然會致力於最好的服務。
□文化激勵的“革命”——Z理論
威廉·大內教授對日、美企業的經營管理進行對比後發現，在組織模式的每個重要方麵，日本與美國都是對立的。但是，在美國的一些成功企業中，如IBM、普羅克特、甘布爾、休利特——帕卡斯、伊斯門、柯達等，在經營管理上與日本有著驚人的相似之處。於是，他參照著“X”理論、“Y”理論，創立了著名的“Z”理論。
“Z型組織”的文化特征是：信任、微妙性和人與人之間的親密性。
1“Z理論”的第一課——信任
威廉·大內認為，信任可以使企業內的部門作出犧牲以顧全企業整體的利益；信任可以使員工坦率和誠實地對待工作和他人，忠實於企業，關心企業勞動生產率的提高。
2“Z理論”的第二課——微妙性
大內認為，人與人之間的關係既複雜又微妙，隻有長期相處才能精確了解每個人的個性，才能組織效率最高的搭檔。強迫命令不會有微妙性；微妙性一旦喪失，勞動生產率就會下降。有了微妙性，人們的工作才能降低成本，提高經濟效益。
3“Z理論”的第三課——親密性
日本企業的成功，充分證明了親密的個人感情在工作中的地位及重要性。大內以為，親密性會使信任和微妙性得到發展，人們相互關心，相互支持都來自密切的社會關係，社會的親密性一旦瓦解，人們就會失去對企業組織、對社會的信任，就會產生惡性循環，最終導致勞動生產率水平的降低。大內指出，日本企業內的種種“會”、“小組”、“俱樂部”對於增進親密性都是大有幫助的。
因此，威廉·大內得出了“Z理論”的結論：勞動生產率取決於信任、微妙性和親密性。大內在他的著作中生動地概括出日本企業文化與企業經營的關係：“日本企業的基本管理方法是如此微妙、含蓄和內在，以致局外人往往認為它是不存在的。……它的實質與西方企業的管理方法迥然不同。”
□美、日領導方式比較——成功企業的“七個S”
《戰略家的頭腦——日本企業的管理藝術》一書的作者認為，美國企業的傳統管理模式是一種3S模式。這種模式中具有決定性意義的管理要素有3個，即生產經營戰略目標、組織結構和製度。如果一個企業具有適宜的戰略目標、適宜的組織結構和嚴格的規章製度，它就會常勝不敗、經久不衰，3S管理模式體現了美國企業一貫崇尚的個人本位主義、契約主義、能力主義和權威主義，是一種理性主義的模式。
相對於美國的3S管理模式而言，日本則采取7S的管理模式，即除了戰略目標，組織結構和製度3個硬S以外，日本更注重人員、作風、技能和最高目標4個軟S。日本企業的管理模式使3個硬件和4個軟件有機地結合在一起，因而使日本企業管理更具有人文色彩、充滿活力。
□文化激勵
企業文化作為一股管理新潮，它的產生與近20年來美國經濟的持續衰退和日本經濟的迅速起飛有著直接的關係。從本世紀50年代開始，美國經濟受到日本和西歐的挑戰，其絕對優勢地位開始下降，特別是近20來年，美國企業在與日本企業的競爭中不斷失敗，日本取代了美國成為世界汽車生產的頭號強國。作為美國工業基礎的鋼鐵工業和某些高科技產品的優勢地位也逐漸被日本人奪走。麵對著日本旋風般的猛烈襲擊，美國朝野驚慌失措，尼克鬆總統哀歎：“美國遇到了我們甚至連做夢都想不到的那種挑戰”。許多沉醉於“美國世界第一”的美國人也不得不冷靜下來思考：為什麽二戰後經濟上瀕臨崩潰，技術是屬於三四流的一個彈丸之地，在短短的20多年便實現了經濟騰飛?日本經濟成功的奧秘在哪裏?美國能否仿效日本的作法?反思的結果隻有一個：美國要想走出困境，必須立足本土，取他人之長，補自己之短，此外別無良策。
80年代初，美國人驚喜地發現日美企業管理的差異根本點不在於管理方法和手段上，而在過去一致認為是相同的管理因素上，美國企業管理因素以理性主義而著稱於世，過於強調技術、設備、方法、規章、組織結構和財務分析等硬因素；而日本企業經營管理的傳統模式，具有鮮明的非理性主義色彩，即比較注重目標、信念，價值觀、文化這類軟因素。它重視人性、重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自動人”，最大限度地發揮職工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性。近年來，美國的管理學界和企業界逐步認識到，把雇員當作純粹的生產要素，當作會講話的機器，當作“經濟人”看待，會損害雇員的感情，不利於企業長久發展。因而，美國企業界正在加強組織的人情味，力圖把組織設計得“更符合人性、“更符合人情”。
□從硬到弱——軟文化
企業文化論產生於美國，它作為一種新的管理理論和方法，是美國傳統管理理論和方法的繼續和發展，它既有鮮明的民族性，又具有強烈的時代精神。企業文化的共同特點是注重軟件的文化激勵，即高度重視人的因素，精神因素和價值因素在企業管理中的作用。
(1)從忽視人到尊重人，重視人的價值，發揮廣大職工的積極作用。
許多成功的美國企業都把麵向人、尊重人、關心人放在首位，把它看作是企業成功的關鍵，著名的IBM公司總裁小托馬斯·沃森曾經說過：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他認為隻有尊重職工、信任職工，充分發揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務，才能保證公司在激烈的競爭中不斷取得勝利。
①企業決策方式的變化。
在美國企業中，企業的管理者過去隻考慮個人意見，很少征求同僚或下屬的意見。這種決策方式有其果斷、快速和高效的優點，但往往會出現上下不協調、政策難貫徹的缺憾。在日本企業集體決策的啟發下，不少美國企業家逐步認識到，這種獨斷的決策方式容易造成個人獨裁、領導與工人缺乏感情交流，以及職工與企業主的對立。於是，他們改變決策方式，重視職工的民主參與，把個人決策與發揮廣大職工的積極性結合起來。
②領導與職工關係的變化。
傳統的美國企業裏，雇主與雇員是純粹的契約關係，雇傭關係，老板把工人僅僅看作是機器的附屬物、經濟人和獲取利潤的工具。因此，老板與工人之間關係冷漠，甚至存在著嚴重的敵對情緒。如今，一些成功的美國企業，受日本成功經驗的啟發，把關心職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為激勵個人工作的主動性、積極性和創造性的重要環節。如IBM公司每年投入6億美元費用對職工進行培訓，為了解決職工的後顧之憂，他們還為職工修建了日托中心、廉價食堂、學校等服務部門，有些美國企業為了改善勞資關係，增加親近感，改變過去“老板”、“雇員”的稱謂，而改稱“同事”，“夥伴”，“先生”、“小姐”之類。
(2)從著重依靠製度管理過渡到重視文化建設，重視管理哲學。
傳統的美國企業管理模式隻注意戰略、結構、製度3個“硬S”而忽視人員、技能、作風價值4個“軟S”，這種過分強調製度，量化的剛性管理模式，容易造成人與人之間關係的冷漠，形成單純契約關係；它使企業管理者目光短淺、見物不見人，隻重視經濟指標，忽視思想文化建設，為了短期利益而不惜犧牲或拋棄長遠打算，它使企業與社會脫離，使企業成為單純的盈利場所。
利潤不是唯一的目的
長期以來，美國企業界功利主義十分突出。這是講求實際、重視效率，個人主義價值觀在經營管理上的反映。主要表現為：企業隻以財務為導向目標，忽視精神因素：許多人隻講權利，不盡義務，隻要享受，不作貢獻；隻顧賺錢謀利，不重視社會效益，人際關係淡漠，人與人之間是純粹的金錢關係，很少合作和相互支持。
□最有效的激勵是為自己勞動——員工持股激勵
員工股份製出現以後，美國政府和國會很快就給予了大力支持，並為此製定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進了職工持股計劃的發展，使得一些資本家主動把企業轉換為員工股份製企業，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業持股，其中絕大部分企業的經濟效益都有了明顯的提高。
1員工持股：對股份公司的再發明
股份製是美國經濟的重要組成部分。但是，美國在發展股份公司時不墨守陳規、因循守舊，而是富有創造性和進取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發明，員工持股的股份公司的出現，具有深刻的背景。
所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權，共同成為企業的所有者來參與企業的經營、管理和利潤分配的一種股份製，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經濟之性質，因而有人將它稱為“資本主義集體所有製”。
2凱爾索受到的啟發
路易斯·凱爾索受《共產黨宣言》的啟發、在本世紀初提出的“小額股票”，“大眾持股”的基礎上，提出了所謂“二元經濟學”理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方麵來獲得收入。這是人的兩種基本權利。但是，原有的舊製度將資本的收入歸結在少數人手中極不公平，因此必須改革舊製度，新製度要保障勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創造公平的機會。新製度的核心就是使那些沒錢購買生產性資產的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以後，股票就屬於職工個人了。其次，成立員工持股計劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉入職工帳戶，貸款全部償清後，員工則可以得到紅利。
3為自己勞動
50年代中期，凱爾索將其計劃付諸運作，首次成功地將一家股份公司72%的股權，在8年時間內完成了向職工的轉移。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的讚揚和支持。1975年，美國的民意測驗專家哈特經過調查發現，美國人有66%讚成“員工擁有公司大部分的股份”。1978年，哈裏斯的民意測驗也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓“所有員工平均分享公司的利潤”，那麽他們的勞動生產率會更高。截止到1991年，美國的員工持股公司已發展到15000個，參與員工持股工程的員工達1200萬，占美國勞動者的10%，員工持股擁有的資產約為1000億美元。員工股份製之所在以美國如此受寵，主要是員工股份製依據的理論假設：當人們為自己勞動時，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關鍵是在法律和經濟兩重意義上擁有所在企業的財產。因此，企業財產關係內部化，全體員工擁有企業的產權會產生更高的效率。
4來自官方的強勁“東風”
不可否認，美國官方在推進員工股份製方麵起了很大的推動和促進作用。員工股份製出現以後，美國政府和國會很快就給予了大力支持，並為此製定了專門的法律來加以鼓勵和推廣。其中，影響較大的有參議員拉塞爾·朗提出的，70年代中期通過的《雇員占有公司股份財產計劃》，1974年國會通過的《就業退休收入保障法》、1975年的《減稅法》、1981年的《經濟恢複所得稅法》和1984年的《稅收改革法》等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向員工股份製企業的委托機構捐款，規定損款收入全部負稅；同時還規定，銀行向員工股份製企業貸款，其50%的利息收入免交所得稅：員工股份製企業的股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計劃的發展，目前，美國已頒布25個聯邦法來鼓勵員工持股，50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票，約13億人間接參與股市活動。
員工持股製大大提高了美國企業的經濟效益，促進了生產力的發展，同時，也為股份製注入了新的生機和活力，使世界經濟產生了強烈的震**。
□傳統激勵到產權激勵——一場“經濟革命”
本世紀50年代以來，經濟學對人的行為的分析取得了重大進展，這些進展大多是在對傳統經濟學的一些不現實假定的批評與修正中取得的。按照傳統經濟理論，對整個經濟活動的協調與組織最好依靠那隻“看不見的手”——價值規律來不受幹預地發生作用。隻要存在完全競爭，生產者和消費者就能根據價格信號作出決策，並能實現最有利的結果，資源能被有效地運用，個人追求利益最大化的過程也使整個社會的利益最大化。以科斯為代表的產權學派的研究結果表明，一種產權結構是否有效率，主要視為能否為在它支配下的人們提供將外部性較大地內在化的激勵，共有產權和國有產權都不能解決這個問題，而私有產權卻能產生更為有效地利用資源的激勵，換言之，私有產權在實現資源的優化配置，調動生產者的積極性、主動性和創造性等方麵所起的激勵作用是一切傳統手段無法與之相比的，由此，產權學派的興起，引起了經濟學界的一場“革命”。
□物質刺激新觀念——僅有工薪獎金是不夠的
心理學家赫茨伯格提出的著名的“雙因素論”(保健因素和激勵因素)，科學地闡明了要調動員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產生不滿情緒，保持其積極性，這是一種預防性的維持因素；但重要的是利用激勵因素，激發員工的精神，讓人們作出最佳的表現，增強員工的進取心、責任感、成就感等。激勵因素就象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增進健康，是一種積極的內在因素，若隻注意其一，不能使“二者”有機結合，就不能真正有效、持久、充分地激勵員工創造出理想的工作局麵來。
激勵的方法是多種多樣的，美國哈佛大學教授詹姆士在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮80%～90%，可見，僅有物質激勵是不夠的。
□工人參與製
現代公司經營管理體製正日益向民主化趨勢發展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與製表現出來。可以說，工人參與製一方麵是員工股份製發展的必然要求，另一方麵又是現代管理活動本身發展的曆史趨勢。
工人參與製意味著工人們享有根據法律或合同的規定，推選代表參加公司經營管理的權利。這種製度在本世紀初就已經在西方國家興起，目前已成為法定的公司管理形式。在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與製已取得成熟的形式——從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會、職工代表谘詢會議、企業管理委員會等等。
在工人參與製中，工人參與管理的方式主要是谘詢、談判和參加生產經營目標的製定。企業管理委員會或職工代表谘詢會議可以就公司的經營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方麵進行谘詢，提出建議。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集體談判。工會或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動條件等方麵維護工人的利益，更重要的是直接過問公司的投資、財務及分配、人事管理等，直接參與公司的經營管理活動。另外，在一些國家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產經營目標的製定工作，讓工人切實感受到在為實現自己所定目標而工作。□利潤共享製
1984年，美國麻省理工學院經濟學教授馬丁·L·魏茨曼發表了《共享經濟》一書，提出了共享經濟新理論。
魏茨曼認為，傳統的資本主義經濟是一種工資經濟，在這種經濟體係中，員工得到的報酬與廠商追求利潤最大化的經營目標沒有聯係，這樣會導致工資的固定化，而且，當整個經濟處於不健康狀況、如總需求下降時，公司或商號為維持既定的產品價格而縮減生產規模時，勢必會造成大量失業，而政府采取的防止經濟衰退的措施又會導致通貨膨脹，結果導致失業和通貨膨脹並存。魏茨曼建議實行共享經濟製度，使工人的勞動收入由固定的基本工資和利潤共享部分組成，這樣對公司或商號來說，隻要增加的收益大於勞動邊際成本，它們就對勞動力有需求，繼續招聘員工。當總需求受到衝擊時，公司或商號可以通過調整利潤共享數額或比例來降低價格，擴大產量和就業。在魏茨曼看來，共享經濟具有兼顧保證充分就業和抑製通貨膨脹的雙重作用。共享經濟論提出後，引起西方國家政界和經濟學界的廣泛注意。1986年，英國首先實行了共享經濟製——以利潤共享製取代固定工資製。具體內容是：工商企業的雇主不再把雇員的原固定工資全部支付給雇員，而是將其中的2/3確定為固定工資，餘下的1/3則同該企業的利潤掛起鉤來，由企業利潤的多少來確定。
□財產權利與主人翁責任感
工人參與、利潤共享，無疑是一種進步。然而，凱爾索認為靠政府的收入再分配來調節不公平的分配和貧富懸殊是治標不治本。因為分配不公問題，勞工在企業中的地位問題，關鍵在於對資本的不平等權利。隻有人人擁有資本又能通過資本獲得收入，才能真正解決分配不公，激發員工的主人翁責任感。而獲得資本收入和獲得勞動收入一樣，都是人的基本權利。