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□兩合公司
兩合公司是由一人或一人以上的無限責任股東與一人或一人以上的有限責任股東所組成的，其中無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任，有限責任股東以出資額為限對公司債務負有限清償責任的公司。
兩合公司的股東至少有一名有限責任股東和一名無限責任股東，這是兩合公司成立的必要條件。如果隻剩下一種股東，則兩合公司應宣布解散或變更成另一種公司。兩合公司兼有限公司和無限公司的特點，如前所述，無限公司稱為人合公司，有限公司（包括股份有限公司）稱為資合公司，兼有這兩種公司特點的公司稱為兩合公司。在法律形式上稱它為二元化公司。
1.兩合公司的優點
（1）兩合公司的經營由無限責任股東的代表來主持，有限責任的股東隻提供資本，分享紅利，無權參與公司的管理，這就使得兩合公司能夠適合於不同人的客觀條件和需要，使有良好信用和經營能力但沒有財力的人與擁有財力但沒有能力或不願直接從事經營活動的人相互結合，使公司良好發展。
（2）由於公司有限責任股東隻承擔有限責任，所以它比無限公司能更加廣泛地吸收資本，使之具有較大規模。
（3）由於公司本身的經營是由無限責任股東代表負責，經營積極性和經營責任感高，所以兩合公司經營的效果好。
2.兩合公司的缺點
（1）兩合公司的穩定性不如無限公司，公司的有限責任股東無權參與公司的管理，其出資轉讓受到較大限製，所以，有限責任股東的權力易受損害。
使得兩種形式的股東之間親密感不強，凝聚力較差。
（2）有些國家（如日本）法律規定，兩合公司的有限責任股東也必須對公司的債權人負責，就使得人們寧願與普通合夥人簽訂利潤分享契約，向其借貸資本，而不願作為兩合公司的有限股東去冒承擔無限責任的風險。
3.兩合公司的選擇
兩合公司具有無限公司和有限公司的特點，在選擇公司的形式時，當幾種因素都很重要又可以通過法律形式來協調時，可以考慮組織兩合公司，如保險公司，它需要較高的信用程度，又需要大量的資金，就可以選擇兩合公司。
□股份兩合公司
股份兩合公司是由一人或一人以上的無限責任股東和一人或一人以上的有限責任股東所組成的，其中的有限責任資本分為股份的公司。股份兩合公司是兩公司形式中的一種，隻是有限責任股東的出資以股票的形式出現，而且這種股票可以在市場上自由買賣。
股份兩合公司與兩合公司的區別隻在於有限責任股東的出資形式不同，兩合公司的有限責任股東以直接提供一定量資本的方式，並以此為限對公司的債務負有限責任，而股份兩合公司的有限責任股東以購買股票的方式，並以股份為限對公司的債務負有限的責任。股份有限公司與無限公司的進一步發展與結合形成了股份兩合公司，根據國外立法，股份兩合公司還有以下特點：
（1）股東會不是最高權力機關，它隻代表有限責任股東，其作出的決議對無限責任股東沒有約束力。
（2）股份兩合公司隻設業務執行人而不設董事會。
（3）股份兩合公司設業務監察人，負責監督公司業務的執行。
股份兩合公司集股份有限公司和無限公司的優點，目前，世界上有許多著名的大型公司采用了股份兩合公司的形式，一方麵公司的無限責任股東對公司的債務負連帶無限清償責任，另一方麵又對外發行股票，吸收有限責任股東，兼顧了提高公司的信用及集資方便兩個優點。
二、公司組織結構的內容
□公司組織結構的概念及其作用
一般地說，當有兩個或兩個以上的人，為了既定的目標而自覺地協調其活動時，就形成了一個正式組織。人員與組織的關係就好象一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關係一樣。如果我們想改進汽車的效能使其達到它的目標，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們仍然有很多事要做。
例如，我們可以改進汽車的設計，使它更好地適合於可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適合於它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設備或者調整它的某些機械特點，以適合人們的需要。汽車的設計總是根據對使用它的人和使用它的環境的特點的預測來進行。這種對汽車的各種改善與調整恰如人們對組織結構的調整一樣，隻不過一個具體，一個不具體罷了。
公司組織結構是否合理，對於公司的發展與生存起著至關重要的作用，有人曾這樣說，公司組織結構的重要性僅次於公司最高領導人的挑選。對於各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，並且能充分顯示其才能；而在一個結構紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態了。結果往往變成：由於職責不清，管理人員無所適從，對公司產生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。
在大多數情況下，公司效益低並非由於沒有一個正式的結構，而是由於采用了僵化的、不適合本公司的特點和其它客觀要求的組織結構形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結構，都會導致公司的低效益。例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905 年創立，經過十五年奮鬥，成為世界上最大的企業之一，到2O 年代差不多壟斷了美國的汽車市場，並在世界其它重要市場上占有領導地位，從利潤中就積累了十億美元。但是，到1927 年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其後二十年間幾乎是虧損經營。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權的組織結構，並換上了一個全新的領導班子，才扭轉了公司的局麵，使公司又迅速發展起來。亨利·福特一世失敗的原因在於，他認為一個公司不論其規模多大，隻需一個老板和一些助手，而不需要專業管理人員，他的助手隻能照他的決定和命令行事，而不能象個經理那樣行事。實際上，這是一個高度集權的組織結構形式，因而它不能適應福特公司這樣一個龐大的組織。
因此，適當的公司組織結構可以使公司的各項業務活動更順利地進行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協調，也才能提高公司的效率。
公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關係。這就是說，公司組織結構首先是由各個部分構成的，各部分的劃分是基於公司的目標之上，即把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。
其次，與公司組織結構關係密切的是所謂“管理的跨度”。亦就是公司總管所能管理部門的數量，及各部門負責人所能下轄的人員數量。第三，現在大多數公司所存在的各種各樣的委員會。這就是公司組織結構的三項基本內容。下麵分別介紹“部門化”、“管理的跨度”和“委員會”這三項內容。
□部門化
部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創設可管理的單位的過程，通常是建立組織結構的第一步。一個人如果能具備必要的技能、知識與時間，他就能完成一個公司中的所有工作，這不難想象。一個小吃攤是一個說明一個公司的各種職能都由一個人管理的例子。當他的營業興旺了，攤主就感到沒有足夠時間來既製作食品又做服務顧客的工作。這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若幹一個人能夠完成的單位。可能將雇聘一個能夠勝任有關製作食品的一切職能的廚師，攤主自己保留服務顧客和管理企業的有關的職能；當這個攤主的營業再進一步地發展，成為一個能接納一百個顧客的飯店，廚師的工作就要進一步細分。廚師長主管製備食品和負責完成廚房內的所有工作。廚師長監督幾個助手，每個助手都隻有製作某種食品的技能。餐廳裏有一個監督員，指揮男女侍者服務。店主本人則從事管理的職能，協調所有人員的工作。如果發展成聯營飯店，那麽每一個飯店就是一個可管理的單位。所以，部門化會出現在組織的所有各個層次。那麽決定部門結構的最普遍的基礎是什麽呢？
部門化的根本目的在於分工，通過部門化過程而設立的許多單位，聯合成組織的總體結構，在本質上是以工作為中心的。決定部門化的最普遍的基礎是職能、產品、顧客、地區、過程和序列。這些基礎也就成為劃分部門的一般依據。
1.職能
職能是指互相聯係的活動。其所以說關聯，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。也就是說，在完成一個共同目標時把一組作業任務組編在一起的關係。按職能劃分部門的方法，是基於這樣的假設：很少人能夠對各個方麵的知識樣樣精通。規模小的公司，業務量小，隻需要很少的管理人員，因此，往往是一個人管理許多事情。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因為不要其它的協調方式。在規模較大的公司，管理業務及管理人員都增加了，由於分工的極大優越性，組織管理劃分為若幹個職能部門來進行便是一個必然的趨勢。在製造業，通常是按照生產、銷售、技術、財務以及人事等劃分成若幹職能部門。
幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。按職能劃分部門的優點是：①它是一個合乎邏輯的和經過時間考驗的方法；②它遵循了職業專業化的原則，因而簡化了職業訓練工作；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業化減輕了主管部門經理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強控製的手段。
按職能劃分部門的缺點是：①職能人員往往養成了專心一意地忠於職守的態度和行為方式，各職能部門往往會強調自己部門的重要性，它們之間的“牆”是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。正因為這樣，職能部門之間的協調就是比較困難的事情，按職能劃分部門，隻有總經理才能對公司的全麵事務負責，在大的公司裏，這樣的責任放在一個人肩上是太重了；②由於缺乏更多的位置，使得經理人才的訓練受到限製。
2.產品
擁有不同產品係列的公司常常根據產品建立管理單位。按產品劃分部門的做法，正在廣泛地被應用，而且也越來越受到重視。在大型、複雜、多品種經營的公司裏，按產品劃分部門往往成為一種通常的準則。
按產品劃分部門的優點是：①它使得注意力及努力放在產品上，這對於激烈競爭的、多變的市場環境是非常重要的；②按產品劃分部門，分部可以形成以利潤為目標的責任中心，它承擔了總公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性；③按產品劃分部門，容易適應產品與勞務的迅速發展與變化，任何一種產品發展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當的規模，避免部門的無限製膨脹帶來管理的複雜化；④為總經理提供可測量的訓練場所。
按產品劃分部門的缺點是：①必須有更多的人員具有總經理那樣的能力，以保證各產品分部的有效經營；②產品分部存在由於總部和分部業務的重複而增加成本的危險，即使得經濟的集中服務造成困難；③分部擁有較大的權力，增加了公司總部的控製問題，由於分權及控製的不當，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴重時導致瓦解。
3.顧客
零售商店可通過建立特設部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學生、結婚用品等的需求。一個製造閥門的工業企業則可以這樣分配它的推銷人員：一部分負責向原設備製造企業進行銷售，而另一部分負責配件市場的銷售。
4.地區
按地區劃分部門的主要理由是交通不便。也就是說，這種劃分方法特別適用於大規模的公司或者業務工作在地理位置上分散的某些公司。跨國公司采用這種方法無疑是成功的。即使在交通已經非常發達的情況下，當要管轄的下屬人員人數很多而又分散在廣闊的地區，按區域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。這種劃分部門的方法與按產品劃分部門的方法，其優缺點有一定的類似性。如一部分責任下放到基層，為總經理人才提供可測量的訓練場所，需要更多具有總經理才能的人員，使經濟的集中服務成為困難，增加了公司總部的控製問題。按地區劃分部門可以把重點放在本地市場和問題上，由於能同地區的利益集團和顧客更好地、麵對麵地直接聯係，可以取得地區經營的經濟利益。
5.過程
生產一種產品的過程或設備可以作為決定工廠一級部門化的基礎。這對於現代公司的組織也具有很大意義。例如，將所有銑床組成一個部門，而將所有車床安置在另一個部門，就是按設備進行部門化。在其他工業中，生產過程可作為決定有效的部門化的基礎，因此，在一個化學工業工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業單位。
6.序列
公司還可以按序列來劃分部門。比如，部門有時是按字母順序或時間的序列排列的，對於那些還未作好電子計算機化的組織，薄記科可以分設二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬於從A 至M 範圍之內顧客的帳目，另一組則負責顧客姓氏字母屬於從N 至Z 的帳目。數字序列還經常作為把無區別的勞動班組劃分為可控作的單位的基礎，那就是將每3O 個工人置於一個班長之下。一天工作16—24 小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨立的管理單位。
以上是六種常見的劃分部門的依據。在現代公司中，很少有公司部分的劃分隻是按照某一種標準進行的，而是綜合采用。例如，在公司的某一層可能是產品部，而在次一層，可能是職能專業化，在第三層，可能是以地理位置為依據的部門化。所以，現代公司部門劃分的依據是多重的，相互交錯的。
除了以上的基本方法外，在劃分部門時還應考慮以下幾個因素：第一，充分運用專業化的優點，進行合理的分工。但必須注意不能過分強調專業化部門無限製地增多。第二，力求管理與協調的便利。例如裝配部門，根據需要可以設在銷售部門之下。百貨公司，某一商品的進貨與銷售也不妨由一位主管來負責，使得滿足顧客的需要與進貨隨時都能統一起來。第三，激發足夠的重視。這裏有一個例子。IBM 公司（美國商用機器公司）在1963 年時的組織結構是公司總部下設立係統發展、係統製造和資料處理三個部，在資料處理部下麵，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及二十五個為顧客谘詢的部門，還有兩百多個訓練和設備維修部門。1963 年到1968 年間，IBM 公司改變了它的產品係列，增加了360 型計算機，這使得維修的重要性、維修任務的複雜性都大大增加了，然而現場工程師以及相關人員往往在銷售人員麵前感到自卑。因此，在1965 年將維修部門從資料處理部分出來，單獨成立現場工程部——此部與其他部門處於同等地位。這樣，公司總部由原來隻按管理三個部變為管理四個部了。第四，降低費用。一般地說，部門越多，費用越高，這不僅是因為新成立一個部門時需要人員，辦公室、電話費支出也會增加，而且，部門的增多會使組織的協調手段更為複雜，協調的費用更為昂貴。
□管理的跨度
一旦確定了如何進行部門化——即不管是按職能、產品、顧客、地區、過程、序列，還是任何這些要素的結合——就立即會產生出組織結構上的另一個問題：一個人究竟能指導多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。管理跨度就是管理者所管轄的下屬人員（或部門）的數目。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在實際工作中所遇到的現實問題。
就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點，就象寬也有缺點一樣。
管理跨度窄的好處在於：便於更加嚴格地控製下屬人員的活動；可用更多的時間來協調下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管理者管得具體、詳細。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結構，使高層人員難以接近基層人員，出現主觀主義、官僚主義現象。
管理跨度寬的好處在於：可導致少層次的扁平式組織結構，便於高層人員接近基層人員；有利於培養與鍛煉下屬人員的獨立工作能力，使下屬人員增強工作主動性並發揮他們的創造性。有些企業為了發揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點是：往往會出現上一層人員難以控製下屬人員活動的狀況，難以協調下屬人員的工作。
從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實際工作中，人們總是願望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的管理跨度。
但是，有很多管理文獻的作者勸告總經理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。例如，美國的厄威克曾經提出限製管理跨度的原則：“沒有一個監督員能夠直接管理超過五個或者至多六個工作相互連鎖的下屬的工作。”這一原則也許是後來許多管理學家所推崇的。
更多的人則通過調查、分析與研究之後認為，不可能有一個固定不變的到處適用的管理跨度。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響。所以，公司隻有在發現影響管理跨度的各種因素的基礎上，根據公司的實際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。
在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應當考慮以下五個因素：1.工作性質
公司在決定管理跨度時，要分析工作性質的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度應當窄些，而對於不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬於複雜、多變、富於創造性的工作，管理跨度窄些為好，而對於例行性的工作即經常重複要做的工作和較為穩定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對於下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應當窄些。
2.工作能力
公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領導人員的工作能力和下屬人員的工作能力。如果領導人員的工作能力強，那麽管理跨度可以寬些；反之，領導人員的工作能力弱，管理跨度則應當窄些。如果下屬人員的工作能力強，管理跨度則應當寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應當窄些。因此，一些公司往往通過培訓下屬人員，增強下屬人員的工作能力，來擴大管理跨度的寬度。
3.管理方法
公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權的程度和監督係統的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授權的方法，即把工作權限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨立地去完成任務，那麽管理跨度可以寬些；反之，授權很少，下屬人員無權行使職責，遇事都得請示匯報，則管理跨度就窄些。
如果公司的監督係統比較完善，可以有效地控製各項工作的運轉，減少領導人員的監督時間及精力，那麽管理跨度可以寬些；反之，公司的監督係統不健全，碰到問題都得領導人出麵解決，則管理跨度就應窄些。
4.部門劃分
公司組織內部的部門劃分與管理跨度有著密切的關係。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那麽，如果部門劃分得很細，勢必會導致較寬的管理跨度；如果部門劃分得較粗，則會使管理跨度窄些。
5.組織層次
公司內部的組織層次與管理跨度的關係表現在兩個方麵：一方麵，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。基層組織的管理跨度往往較寬，因為處於基層組織的工作例行性較強，大多是經常性的重複工作，變動性不大。而處於高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的複雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應當窄些。另一方麵，在下屬人員全部數量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那麽組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會增多。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。
□委員會
在現代公司組織裏，有各種各樣的委員會。公司裏的委員會組織，是一個由集體來進行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會組織的最大特點是集體活動。
根據委員會組織的工作任務的不同，公司可以設立各種各樣的委員會組織。有的承擔管理職能，有的不承擔管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。
公司設立委員會組織是作為公司經營管理的一種手段。委員會組織的根本目的在於，實現公司的經營管理目標。每個具體的委員會組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設立；有的是為了反映和滿足不同利益集團的要求而設立；有的是作為限製和製約某些個人權限過大的手段而設立；有的是為了協調計劃及其執行情況而設立；有的是作為信息溝通的組織而設立，等等。
1.委員會的優點
委員會的優點通常認為有四點：集體判斷、增進激勵、製約權力與改善協調。前三個優點應當歸功於作為一個集體而起作用的委員會的成員之間的相互影響，而第四個優點則歸功於由於交換情報從而使委員會有可能完成協調職能。
（1）集體判斷。集體判斷常常勝於單獨一個人的判斷，因為集體總比個人能提供更廣泛的知識和經驗。常言道：“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，就是這個道理。因此，一個需要不同的知識和各種經驗去求得最優解答的問題，最適合於進行集體研究。當然，獲得更多的知識和經驗並不一定要通過集體的活動來實現。如果一位經理，為了某項決策，廣泛聽取了諸如生產、技術、財務、銷售等各個部門的意見，同樣可以取得相當的、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經理在決策時都這樣做，並且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經驗更廣泛的集中的時候，從製度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。
集體判斷除了能獲得更廣泛的知識與經驗外，有時，集體成員中的相互作用、自我批評可以改進集體的判斷。集體判斷還可以使最後的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。例如，一個生產調度會議，通常都要包括各個生產部門以及其他有關部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動能顧及到所有參加部門的需要。
（2）增進激勵。委員會可使更多的人參與決策。一般來說，參與編製計劃或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去接受和執行這些計劃或決策。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什麽事都反對，或者對決策作出消極的反應。這樣，會使得決策的執行變得緩慢。在執行計劃中的合作或增進激勵，是由於參與了委員會的工作的結果。由於參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執行決策和對待決策。對於決策的支持者來說，積極地執行由自己的努力而建立的計劃是合乎情理的；而對於決策的反對者或旁觀者（棄權）來說，他們感到不執行決策就是一種錯誤，至少集體的表決對這些人產生了一種暗含的壓力。
（3）製約權力。委員會內部的權力製約適當地克服了職權過於集中於某個人的弊病。雖然在大多數情況下，委員會主席的意見在很大的程度上影響著決策的方向，但一個委員會中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會主席的看法如何，他堅持發表自己的觀點；或者當委員會主席的傾向性意見明顯地對組織不利時，其它委員也不會投讚同票。如果委員會的委員都是經選舉產生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權力的相互製約更具有實質性。董事會製約董事長的權力和行動就是委員內部權力製約的最明顯的例子。
委員會不僅能在委員會內部實現一定程度的權力製約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權人物之間也會有一定的權力製約。
（4）改善協調。協調的方式有很多，委員會也是一種協調的方式。委員會一般要定期開會，委員會們必須麵對麵地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節省時間而且也加強了相互間的了解。因此，委員會總是可以完成協調的職能。專門用於協調的委員會常見於由生產、銷售、財務等各職能部門組成的經營或管理委員會；或者由各生產以及有關部門組成的生產調度委員會等等。
2.委員會的缺點
委員會本身也存在缺點，如果不對這些缺點有足夠的認識，就很難有效地利用委員會這一組織。下麵列舉的就是有關委員會這一組織的缺點：（1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢。如果8 個委員一組開會3個小時，就等於花費3 個人一天工資，或是一個人的3 天工資，這筆費用的支出是很大的。如果再加上會議的準備時間和費用，那就更可觀了。
（2）效率低。一般來說，集體決策總比個人決策花費更長的時間，因而行動遲緩，效率低。委員會是一個論壇，所有委員都要發表自己的意見，這就需要花費更長的時間。委員們的發言往往並不是簡明扼要的，特別是當委員會的委員比較多時，如果個別委員故意用這種方式拖延會議的進程，決策就會花費更多的時間。當委員會的討論過於全麵或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導致還沒有采取行動就休會。
（3）導致問題的妥協解決。委員會的決策往往是折衷的結果。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，隻好順從別人的看法。有時因為委員們爭執不下，隻得放棄最好的解決方案，勉強通過一個不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件。但由於委員會內的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最後雙方妥協，隻得叫條件較差的丙去做此事。
（4）責任難以明確。在委員會組織內，委員的責任感較差。
因為是集體決定的事情，不是某個委員負責決定的事，所以，往往不象個人決定那樣認真負責。對於集體決定中的失誤，也無法追查委員個人的責任，容易出現大家都負責而又都不負責的現象。
3.正確發揮委員會的作用
正是由於委員會組織本身既有優點又有缺點，所以，問題不在於公司要不要設立委員會組織，而在於如何正確發揮委員會組織的作用。既無法在公司中取消委員會組織，也不是有了委員會組織就萬事大吉了。公司應當合理地設置委員會組織，正確地發揮委員會組織的優點。為此，公司必須想辦法顯露出委員會組織的優點，並采取措施防止與克服委員會組織的缺點以達到成功地利用委員會組織的要求。公司應該主要注意以下各方麵的問題：（1）明確規定委員會的職權和範圍。公司的每個委員會組織，都要依據其具體目的，來詳細規定該委員會的權限及其職責範圍，包括使每個委員都知道集體討論的中心議題的準確範圍。
如果詳細規定了各個委員會組織及其成員的權限和職責範圍，就可以有效地衡量該委員會組織及其成員是否盡到了責任。在規定委員會組織的權限時，應當注意防止剝奪直線組織的權限，不要用委員會組織成員的集體權力去代替直線人員決定問題的權力。
（2）委員會規模的確定。公司的每一個委員會組織，都應有其合理的規模。一般來說，委員會組織應有足夠的人數，以便能夠集恩廣益，並容納為完成其任務所必須的各種專家。但是，委員會組織的人數不能太多，規模不能過大，以免浪費人員和時間，或是助長優柔寡斷，造成拖延會議或是議而不決。
委員會組織的設置規模多大，當然是人們主觀判斷的結果。但是，委員會組織的規模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據。公司應當根據實際需要和可能條件來確定委員會組織的規模。
如果因為某些人際關係而隨意擴大委員會組織的規模，最終必定會給委員會組織帶來不幸的後果。
在正常情況下，公司的小型委員會組織以5—6 人為宜，大型委員會以15 人左右較合適。當然這也不能一概而論，籠統確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個委員會組織的具體規模。
（3）委員的選擇。把符合條件的人選入委員會，擔任委員會的衛作，是使委員會組織成功的一個基本因素。每個委員都心須具備在品質能力和知識諸方麵完成該委員會任務的起碼條件，還應當清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時，既有自主性又不害怕報複，在集體決定問題時，能把本部門利益與公司整體利益有機地結合起來，不應把委員資格看作是保護狹隘利益的工具。每個委員都必須有足夠的時間和充沛的精力參加委員會組織的工作。不宜由同一個人參加若幹個委員會組織，不能用照顧關係或本人情緒而把沒有才能的人塞進委員會組織；不要設置掛名的或名不符實的委員資格。
（4）主席的挑選。委員會組織作為一個集體，每個委員都有權利責任來做好委員會主席的挑選工作。雖然委員會組織實行的是集體決策原則，但委員會主席對整個委員會組織的工作效果有著重要的作用。一位優秀的委員會主席可以使委員會避免浪費時間及其他缺點的出現，包括安排議事日程，會前周密地準備會議內容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動的建議，以及有效地主持工作。
對委員會主席的挑選，必須服從於完成委員會組織的任務。委員會主席要熟練地了解並把握委員會組織的優點與缺點，能夠充分發揮每個委員的作用，善於啟發委員們的辯論又能果斷地結束這種辯論，不把個人觀點強加於人但又不遷就狹隘的觀點，使會議開得生動活潑但又不走題，並能夠就實質性問題作出決定。
（5）選擇議題。公司的工作是多種多樣的，但並非一切工作都要通過委員會組織，有些問題必須交由委員會組織決定，而有些問題就不必經過委員會組織，因此，選擇委員會組織的工作議題是很重要的。
委員會組織的工作議題必須是適合於集體討論並能夠作出集體決定的議題。一般情況下，公司的發展方向、長遠規劃、方針政策，以及主要計劃的製定與控製這些問題，最適宜於成為委員會組織的工作議題。議題可由委員個人或幾個人聯合提出，也可由委員會主席提出。議題的選擇應當符合所要審議和解決的問題，並需附有必要的資料，以供委員們作好準備討論的意見。
（6）決議的執行。委員會組織作出決議並不是委員會工作的結束，而是檢驗委員會組織實際工作效果的起點。委員會組織工作的成敗，關鍵要看委員會組織的決議執行之後所帶來的工作效果。不能認為開完委員會組織的會議，作出了集體決議，就完成了委員會組織的任務。恰恰相反，為了保證決議的實施，還必須進一步確定相應的檢查辦法，檢查決議的執行情況。這種檢查，既要有利於保證這個決議本身的執行，又要為委員會組織以後作出新決議時提供改進措施。
為此，委員會組織的每次會議應有記錄，並寫出會議所討論的問題和決定的內容。委員會組織的決議必須簡明、準確，便於執行與檢查，有助於在執行過程中節省時間和減少費用的支出。
三、公司組織結構的形式
□直線製組織結構形式
直線製結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用於小型公司。
它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那麽它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。
在直線製結構中，直線經理和其下屬之間的職權關係有以下三個特點：①直線經理被授予的職權是全麵的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經理有領導廣告部門的全部權力，等等。由於有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發布指示和命令。③下屬隻向一個頂頭上司匯報，同樣，隻接受一個領導者的命令和指示。
1.直線製結構的優點
（1）指揮係統單純，從而決策迅速，命令統一，很容易貫徹到底。
（2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。
（3）直線結構簡單好懂、管理費用低。
2.直線製結構的缺點
（1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供谘詢。
（2）幾乎沒有什麽橫向聯係，部門之間的協調完全要依靠總經理，所以總經理的工作負擔很重。
（3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。
□直線——參謀組織結構形式
隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越複雜。
他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線——參謀組織。在直線——參謀製結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方麵的建議、服務和幫助。
直線經理與參謀經理的區別在於他們的職權關係不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。如果他讚同這個建議，就作出決策並下達命令執行。
例如，當銷售部門很小時，銷售經理能夠直接領導本部門的各項業務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產品等業務直接作決策。但隨著公司規模的擴大和銷售業務的增加，銷售經理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經理（參謀經理）幫助他擬訂公司的廣告戰略。廣告經理在廣告方麵是專家，由於他的幫助，銷售經理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業內部，隻要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。
有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計製度、庫存控製、人事製度等領域）內也可以有向直線人員發布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的範圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限隻限於參謀人員的專業範圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經理的工作負擔。
1.直線——參謀製結構的優點
（1）直線經理在工作中能得到專家的幫助和支持。
（2）直線經理可以不再陷入日常業務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。
2.直線——參謀製結構的缺點
（1）直線部門和參謀部門之間很容易發生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發揮。
（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。
□事業部製組織結構形式
事業部製組織結構形式，是在公司總部下，設立若幹個自主營運的業務單位——事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。
每一個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。
事業部製組織結構形式，類似於直線——參謀製結構，因此這種組織結構保留了直線——參謀製結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀製結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似於一個直線——參謀製組織結構單位。
正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控製手段外，有關公司的目標、方向等重大戰略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰略問題：第一是公司將應用什麽樣技術，開發什麽樣產品？公司的基本經營觀念是什麽？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優秀人力資源的運用，即事業部一級的管理人員、特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。
1.事業部製組織結構的優點
（1）它既有利於公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利於各事業單位充分發揮自己的主觀能動性。
（2）它既具有高度的穩定性，又有很強的適應性。穩定性表現在這種組織結構形式的適用範圍更加廣泛，公司一旦采用事業部製結構，一般就不需要改變，而隻是在局部上加以調整。適應性是指事業部製組織結構形式具有以下功能：公司可以根據市場環境的需要以及公司戰略的要求，改變一個或幾個事業部的產品，或在一個事業部內發展某種新產品；當某個事業部的規模發展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業部過度膨脹，出現過大的直線——參謀製結構所遇到的所有頭痛的問題。
（3）事業部製有利於經理人員的培養與發展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方麵的管理才能，而事業部正是培養這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業部經理必須從整體來組織其各項業務活動。
（4）由於各事業部都是利潤中心，事業部間存在比較和競爭，因而有利於整個公司效益的增長。
2.事業部製組織結構的缺點
它容易使各事業部隻考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業部一般總是要龐大起來的。
一般來說，事業部製組織結構形式適用於規模較大，產品種類較多，市場環境不穩定的大型公司。
□模擬分散化組織結構形式
當一個公司的規模發展到使直線——參謀製組織結構不能有效地運用，並且，由於生產、技術內在聯係的緊密，根本無法把公司分解為若幹個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介於直線——參謀製與事業部製之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為一個“事業部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業部”，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業部製，內部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見於大型鋼鐵聯合公司、化學工業公司、製鋁工業公司等等，在這類公司中，生產活動的連續性及經營活動的整體性都很強，並且規模又很大，因此，它既不宜采用事業部製，又不能運用直線——參謀製，而適宜運用模擬分散化結構。
模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業部”隻是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在於究竟賦予各模擬性“事業部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過於明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業部”的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線——參謀製或事業部製等其他組織結構形式不適於這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結構形式。
□矩陣組織結構形式
矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用於技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品製造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若幹項目小組而使組織成為新的結構形式。
項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。
一個暫時性的項目小組存在於組織之中，並未使組織成為矩陣的結構。
隻有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，並可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。
項目經理相對於縱向的部門經理來說，常常存在著一層“職權差距”。
因為項目經理職權隻是一種不完全的職權。例如：項目經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而隻能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著項目經理的職責要大於其職權，因為項目經理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。
職權差距的存在，對項目小組經理提出了更高的要求。首先，項目經理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經理必須有更高的才幹，在各部門之間進行有效的溝通與協調，項目經理必須依靠其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構複雜化了。
1.矩陣組織結構的優點
（1）項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
（2）矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。
（3） 矩陣組織結構有利於把管理中的縱向聯係與橫向聯係更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協作。
（4）對於各部門的專家，有更多的機會提高其業務水平。
2.矩陣組織結構的缺點
（1）項目經理與部門經理之間，常常發生權力之爭，以改善自己一方的工作績效。
（2）矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
（3）項目小組經理相對於部門經理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。
從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。公司采用哪一種組織結構形式，應考慮公司的規模，產品種類，生產技術特點以及市場環境等因素，這些問題將在下一節中涉及。
四、公司組織結構的設計
□一般的設計原則
1.指揮係統
指揮係統是指組織中各階層的每一個人均有上級，且每一個均須負責向上級報告。任何一個組織，隻有明確其指揮係統，整個組織才能運轉起來。
指揮係統的明確，規定了組織中信息溝通的路徑和方式。組織中的任何人，若其意見溝通違反了指揮係統，將給組織帶來混亂。越級指揮或越級上報都會引起被越之級人員的不滿。明確指揮係統，是組織有效運轉起來的先決條件。
2.命令統一
指揮係統的明確並不等於命令的統一。命令統一原則的含義是指組織中指揮係統的每一個人，隻需對唯一的一位上級負責。任何人接到兩個或兩個以上相互衝突的命令時，都將無所適從。
3.責、權、利相統一
責、權、利相統一的原則，是適合任何組織階層的管理原則。責、權、利關係中有兩個核心內容，一是職權關係，一是責、權、利三者之間的關係。
管理中的權力，是指為了達到組織目標，進行行動或指揮別人行動的權利。不管權力是來源於製度還是來源於下級的接受，作為職權關係，上級總是比下級擁有更大的權力，下級不會把沒有權力的“上級”看作他的領導。
誰的實際權力最大，誰也就成為一個組織真正的統率。現代組織往往強調授權，但不能進行毫無保留的完全授權。授權僅是表示被授權者代替授權者行使所授權力而已。
責、權、利三者之間必須是協調、平衡、統一的。權力是責任的基礎，有了權力才有可能負起責任；責任是權力的約束，權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的後果，不至於濫用權力；利益的大小決定了管理者是否願意擔負責任，接受權力的程度，利益大責任小的事情誰都願意去做，相反，利益小責任大的事情人們很難願意去做，即使做了，其積極性也會受到影響。組織中的某一層，特別是高層，責權利沒有得到統一，則整個組織將是危險的。
4.精幹、高效
精幹原則首先要求部門化必須合理，根據組織的需要，盡可能減少部門的設置數量。因為部門的數量越多，協調與控製這些部門的上級部門也越多，整個組織結構就會變得龐大起來。精幹原則，還要求各個部門的人員配置必須合理。違反精幹原則，一是使管理費用升高，經濟性降低；二是使得管理層次不得不多起來，並且由於人員的臃腫，工作的相互推諉，管理效率必然很低。
效率，對於公司組織的生存和發展是至關重要的。保證公司組織的高效運轉需要有一些條件。精幹是前提；其次，各部門應該有明確的職責範圍和權限，建立良好的信息傳遞、溝通渠道以及各種協調方式。
以上所述的組織結構設計的一般原則對於幾乎所有的公司組織都是重要的。然而，對於那些技術、環境變化很大，動態性較強的公司組織，一般的部分原則的框框則需要突破。所以，現代組織設計需要轉為動態的原則。
□動態的設計準則
1.知識與職權的結合
現代組織由於分工的細致，越來越強調職權與知識的結合，參謀的作用將顯得越來越大，參謀人員由過去僅僅是谘詢的地位而可能變為擁有讚同性職權甚至職能性職權，這種職能性職權意味著參謀人員與直線主管人員融匯在一起，擁有部分的指揮權（這已在直線——參謀製結構中敘述過）。這裏隻解釋一下強製磋商和讚同性職權兩種加強參謀作用的方法。
（1）強製磋商。強製磋商加強了參謀人員的作用。某一製造部門經理的建議，必須先和技術專家商討後，才能向製造部副總經理提出，否則，製造部總經理會拒絕討論部門主管的任何議案。在這種情況下，能確保技術專家有機會去影響製造的過程。
（2）讚同性職權。讚同性職權是指直線主管的決策要獲得多數參謀人員的支持，才能生效。這就是說，參謀人員擁有否決權。實際上，參謀人員擁有3 部分的決策權，但不是最終的決策權。讚同性職權使得參謀人員的影響力大大加強。對於總經理的參謀班子來說，讚同性職權意味著對總經理權力的限製。如果是一個部門對另一個部門行使讚同性職權，則會使各個部門的工作彼此進一步了解，也確實能糾正一些錯誤。讚同性職權增加了決策所要經過的環節。
2.適應性與創新性
現代公司越來越顯示出動態的特質。公司組織結構受環境、公司規模、技術特性等因素的影響。這些因素發生變化，就對組織結構提出了變化的要求。因此，對於任何一個公司，其組織結構對外界必須有一定的適應性。而創新對於一個處在動態環境下的組織也是非常重要的。為著保持組織的適應性和創新性，應該使組織具有以下的特點：（1）小型化。所謂小型化，就是要發展公司內部的中小單位，把大公司分成幾個小的相對獨立的部分或單位。小型工廠比大型工廠更能適應環境或市場的變化，可以取得“船小好掉頭”的好處。另外，小型工廠比大型工廠更為優越的是便於搞技術創新。小工廠靈活多樣，吸收新技術快，能及時生產出小批量的多樣化的高精尖產品。
（2）簡單化。建立一個簡單的結構形式，公司總部可以成為一個精幹的班子，並且集中精力研討公司的戰略問題，根據環境的變化隨時調整公司戰略，使公司具有很強的適應性。複雜的組織結構形式，往往隻注重內部關係，僅僅拘泥於形式，因而對環境無力作出更為靈敏的反應。簡單化的另一好處是減少管理的層次，可以使公司總部之外的管理階層更直接地與作業層接觸。
（3）彈性的結構。即充分利用項目小組的優勢。當項目小組的任務與人員更具暫時性時，這種項目小組形式並未對組織結構發生根本影響，即仍保持原來的結構，而沒有形成固定的矩陣組織結構。暫時性項目小組的成員雖然與原部門有一定聯係，但更多地受到項目小組經理的領導，而不象矩陣組織結構中小組成員必須接受雙重領導，因此，職權差距的影響也會降低到最低的限度。作為暫時性的結構，項目小組使組織具有一定的彈性或適應性。
項目小組為隨時準備迎接環境所提出的挑戰提供了方式，它可以根據需要隨時宣告成立與解散。暫時性的項目小組是一個適應性很強的彈性結構組織。
□授權
在一個現代公司組織中，從總經理到工人都有一定的職權。職權包含著指揮、命令和處置的權限。上級有指揮命令下級的權限，工人有操縱設備和處置作業問題的權限。在正式組織中，職權流動的方向總是向下的。作為一個單位的主管人員，最重要的就是要知道哪些職權應當授出去，哪些職權應當由自己掌握。所謂授權，就是上級把權力委任給下級，規定職權的過程。
授權的實質就是職權流動，而且總是上級向下級授權，即上級為下級規定職權，同時也為自己規定職權。
1.授權的必要性
（1）隻有經過有效地授權，公司經理才能夠集中精力處理公司最重要的問題，而不致於包攬所有的工作。經理不應當去做下級能做的事情。
（2）隻有經過有效的授權，才能給下級人員提供培養和鍛煉工作能力的機會，有利於不斷充實公司的各級領導。
（3）隻有經過有效地授權，才能夠進一步提高公司經營決策的效率。實踐證明，誰最接近需要解決的問題。誰的決策最有效。逐級授權、有助於各級人員有效地作出需要解決問題的決策。
（4）經過有效地授權，能夠提高公司組織成員的士氣，能夠調動下級組織成員的主動性與積極性，使下級感到這是上級對自己的信任。
但是，授權是有限度的，不能無限授權。拒絕授權，或者授權過少，這對公司經營管理工作不利；無限度授權，或者授權過多，對公司經營管理也是有害的。因此，關鍵問題在於如何合理的授權。要解決這個問題，有必要首先分析一下決定授權程度的影響因素。
2.決定授權程度時需要考慮
（1）決策的重要程度。重要的決策，應由高一層次的組織做出；不太重要的決策，可以授權下一級做出。
（2）下級主管人員的能力。下級主管人員的能力強，授權可以多一些；下級主管人員能力弱，授權則應少一些。
（3）公司組織的規模。公司規模較小，集權程度可以高一些；公司組織規模大，授權程度則可高一些。
（4）對決策的控製程度。對下級決策的控製力很強，則可以多授一些權；對下級決策的控製力弱，授權則應少一些。
（5）公司內外條件與環境的變化程度。如果公司內外條件與環境變化較快，授權可以多些，權力分散些，以適應變化的需要；公司內外條件與環境變化不大，那麽授權可以少些，權力集中些，有利於公司對整個組織的控製。
3.授權原則
（1）統一指揮原則。在授權過程中，要緊持一人隻對一人負責、一人隻向一人匯報工作的原則，不能多頭領導，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。
（2）逐級授權原則。公司內部的授權，應從最高層組織開始，自上而下地逐級授權，直至最基層組織，不能越級授權。
（3）職權明確原則。公司各個組織層次的職權，包括已授出去和未授出去的職權，都必須非常明確，最好采用書麵形式公布於眾。
（4）職權與職責相對稱原則。職權是執行任務的權力，職責則是完成任務的義務，兩者必須相稱。行使職權的同時就應當負有相應的職責。把職責交給下級的同時要給予下級履行職責的相應職權。要避免有權無責或有責無權現象的發生。
（5）例外管理原則。在一般情況下，依據已有的規定由各級組織行使自己的職權井履行自己的職責。但是，在例外的特殊情況下，可由上級來處理意外出現的問題。這樣，既能保證穩定性的正常管理工作，又能應付特殊性的例外管理工作。
（6）職權絕對性原則。公司內部的上級組織職權授給下級之後，並不減輕上級組織的責任。沒有一個上級人員能夠因為授權給下級人員而就對下級組織不承擔責任。上級人員對下級人員的行為是負責任的。這種責任的絕對性，就要求遵循職權絕對性原則。上級雖然授權與下級，但又保留著收回授權的權利。
授權的過程是一個很複雜的過程，是要經曆很多困難的，隻有在實踐中不斷探索，結合我們所講的原則，才能獲得理想的結果。