耐克稱雄世界

20世紀70年代初期，耐克公司在短短10年內便一躍成為美國最大的鞋業公司，到80年代中葉，耐克公司的年營業額已超過37億美元，占領美國運動鞋市場一半以上；到1992年耐克公司年銷售額已達100多億美元，成為一家傲視群雄的世界級企業。

耐克公司總裁菲爾·耐克是一個富有開拓進取精神的現代型商人，他最大的特點就是敢於幻想，勇於開拓和永不滿足，他從默默無聞的一家小公司一躍成為聞名世界的大公司，建立起擁有自己品牌的運動鞋王國。

首先，他將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產品設計和市場營銷兩大部門中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。菲爾·耐克在強調產品開發設計能力的同時，更注重公司營銷能力的培養，使耐克公司形成強大的設計和營銷部門，產品設計和品牌營銷成了耐克兩件有力的競爭武器。

同時菲爾·耐克在生產上采取了一種向外部借力的虛擬化策略，這也是耐克公司虛擬生產的實質所在。所謂虛擬生產，其實是一種形象化的稱謂，它的實質就是向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所用，從而拓展自身的疆域；利用外部的能力和優勢來彌補自身的不足和劣勢。具體說，就是自己不投資建設生產場地，不裝配生產線，那麽它的產品是怎樣生產出來的呢?實際上，耐克公司的所有產品都不是自己生產製造的，而是全部外包給其它的生產廠家加工製造出來的。

耐克公司的這一妙招，不僅節約了大量的生產基建投資、設備購置費用以及工人人工費用，而且又充分發揮了其它生產能力強的廠家的能力，尤其是它一般都將產品的生產加工任務外包給東南亞等地的發展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節約了大量的人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其它名牌產品競爭的重要原因之一。

實施虛擬化生產，耐克公司將設計圖紙交由生產廠家，讓它們嚴格按圖紙式樣進行生產，並保證相應的質量，爾後耐克公司再將自己的品牌和商標賦予這些產品身上，並將產品交給公司自己的營銷人員，通過公司的行銷網絡將產品銷售出去，這種模式充分實現了優勢互補的作用。

1980年耐克公司的年銷售額一舉超過了在美國市場領先多年的老牌企業阿迪達斯公司，1981年在全美15億美元的高級運動鞋銷售額中，耐克公司市場占有率已達30%。隨著耐克品牌知名度的擴大，其采用虛擬生產組織模式也逐漸名聞遐邇。