小組製度恰到好處

孫正義的管理經驗中有一個項目小組製度，很有意思。它有點類似於、接近於樂文圖公司設立個人虛擬賬號的做法。

孫正義在公司做大以後發現大公司總是有問題，於是使出項目小組製度這一招。10個人做一個小組，像一家公司那樣獨立核算。孫正義為什麽這樣搞？自有他的想法。他琢磨一個問題：為什麽公司一旦做大就出很多問題？原因有兩個：第一，公司喪失了對生死存亡的敏感性，大家都感到過於安全，變得過於放鬆，麻木了；第二，人們不再享有成功的喜悅，因為組織過度膨脹，每個人感到自己不過是大機器中的一個小螺絲釘，自己的努力跟公司的成就沒有直接關係。

項目小組是獨立核算的創收中心，弄不好就得嚐嚐虛擬破產的滋味。公司每天都檢查項目小組的現金流量和收支平衡情況，實行當日決算。不好的就破產，或者被其他小組兼並。弄好了也不能搞太大，超過10人就自動分解。軟銀公司平均每個職員有3台計算機，都連在網上，不停地收集、分析當天的經營狀況。每天會有一位女職員用30分鍾時間負責輸入特殊的數據。這樣，整個公司的當日決算就完成了。而企業的負責人在世界任何地方都可通過網絡進行監控。“數字人”孫正義在企業管理上也實行徹底的數字化管理。

孫正義先生的成功還歸功於他具有創新性的管理風格。充分放權給下屬公司的執行總裁，將公司管理成一個平等、人人享有機會的組織，而不是一個層層管理、級別分明的機構是他管理的最大特點。

身為領導者，要建立團隊，塑造一個活性化的環境，必須做到以下幾點：

第一，擬定一個振奮人心、吸引人的遠景，而且未來的成果是共享的。這就不能讓員工覺得未來遠景和自己沒多大關係，通過小團隊的方式使目標在每個小組細化，就使大遠景變成了員工們實實在在的眼前目標。

第二，充分授權，每一個小組都是自我管理小組。領導人如果還是把權力全部集於一身，就無法取信於員工，終將形成官僚文化，會互相踢皮球、推諉責任。事事都得依照繁瑣的規章，浪費人的時間，這樣會失去企業發展的最佳時機，無法靈活地順應市場需求。

第三，嚴以律己，寬以待人。領導者自己要守紀律，要求別人什麽，自己一定要先做到。對員工的考察也要對領導人考察。唯有領導人率先做榜樣，員工才會心服口服。

第四，全力傾聽並接受批評。傾聽他人心聲是溝通的一種方式，如果隻說不聽，就無法了解他人。尋求能補償你弱點的工作夥伴。除非是像鬆下幸之助那樣全能的人才，幾乎所有人都有弱點。找出自己的弱點，和別人合作以彌補不足，就能盡快實現目標。

第五，塑造你贏我贏的企業文化。在你贏我贏的企業文化中，突破信賴的瓶頸，企業就能長大。小組管理的組織中，自我管理即是盡職。上司不知道你的潛能，隻能告訴你做某事，員工可能用10%的能力應付就綽綽有餘，真心投入100%能力的人才叫盡職，這才是自我管理。

孫正義的項目小組責任製就是從各個角度衡量都做到了以上各點，實際上，是把領導者對下屬的集權管理，轉化成了每個小組員工的自我管理。這種形式，正如他自己認為的，可以獲“諾貝爾獎”了。

PC藝術家：Compaq公司原CEO--埃克·菲弗爾

PC市場是價格和速度的搏鬥，是供應商之間的製約與平衡，是成本和規模的藝術。Compaq公司原CEO埃克菲弗爾（Eckhard　Pfeiffer）深諳此道，盡管他在Compaq收編DEC之後出師不利，但這並不能抹殺他為Compaq躋身世界第二大計算機公司曾做出的業績。

埃克菲弗爾不僅在生活中熱愛藝術，而且，他以不折不扣的拚命精神在IT舞台成為PC藝術家。