西室泰三再造東芝

到1990年，東芝這家有著125年曆史的公司，已發展成擁有近20萬員工，數百家子公司的企業集團。1996年6月，西室泰三出人意料地當選公司總裁。

任總裁後，西室泰三建議東芝采用“6Σ”方式來衡量業績。他還宣稱，東芝必須專注於幾塊核心業務，鼓勵非核心業務公司同競爭對手組成合資企業，或把它們並入其他東芝子公司。他還提出，東芝應進行自身重組，變成由界限分明的公司組成的大公司，在這樣的框架下，每家內部公司都必須對自身的運作負責。1998年3月，東芝宣布該財政年度的淨收入猛增89%。西室泰三的提議逐漸得到理解──1998年晚些時候，他聘用了第一批“6Σ”的培訓人員。到1999年4月，他已將東芝的15家業務公司縮減成8家內部公司。然後又委派高級管理人員SusumuKohyama，用“投資回報率”、“現金流量管理”等西方衡量標準，對每家內部公司實施評估。1999年12月，Kohyama在管理層年會上提出一個簡單而徹底的方案：“我們必須努力收縮以求增長。”意思就是：東芝必須砍去增長緩慢及停滯不前的業務。Kohyama的演說達到了預期的效果，獲得了認可。西室泰三說，自己力主多年的計劃──將子公司分拆出去，組建合資企業──“比起Kohyama直截了當的美國方式，看來過於溫和”。今年3月，東芝透露了一項為期3年的重組計劃，將把重點放在核心領域，並向其他業務撥發盡可能少的專款。東芝的管理人員說，若履行該計劃，他們在截至2003年3月財政年度的淨收入有望達到2,000億日圓（合17.6億美元），而1999財政年度，公司虧損280億日圓。東芝正爭取使本財政年度的股本收益率達到15.5%，而上年為負2.9%。今年3月，西室泰三同TadashiOkamura私下會麵，要求他接任總裁之職。他們都知道，若西室泰三退位，其他高級管理人員可能也願意退休，這樣Okamura就能更自由地管理公司。Okamura自今年6月上任以來，已締造了一連串的合資企業，包括生產晶片、充電電池、電梯和衛星裝置的公司。Okamura仍麵臨開發新業務的挑戰。他正投資25億美元開展網絡相關服務，並就通過移動電話傳送互聯網內容，同時代華納(TimeWarnerInc.,TWX)進行廣泛協商。但這些措施須假以時日才能取得成果。同時，像東芝這樣的企業集團可能會被迫進行更徹底的分拆。西室泰三說，雖然東芝目前“是一個企業”，但有朝一日，“我們很可能分成幾家公司”。

道瓊斯