通用電氣為什麽永遠不落伍
通用電氣為什麽永遠不落伍
訪通用電氣（中國）有限公司董事長兼首席執行官王建民
1、企業要走在市場的前麵
主持人：當今世界上，能從上個世紀堅持到現在並成為世界頂級的企業，可說是鳳毛麟角。而通用電氣（以下簡稱GE）公司真正稱得上是百年老店，所以人們不斷在問，GE公司為什麽能保持如此長久的生命力？尤其是當新經濟時代來臨時，GE公司不但沒有顯現出絲毫老態，反而表現出勃勃生機。特別是韋爾奇先生自八十年代初執掌GE公司帥印以來，GE公司從製造業向服務業進行大規模戰略轉型，韋爾奇先生的超前眼光和GE公司所取得的成績令人歎為觀止。
王建民：GE公司一貫認為，做企業不光要在美國市場上數一數二，還要在全世界範圍內數一數二。為什麽？因為八十年代初韋爾奇就預料到將來的市場將沒有國家的界限了，那時的市場會逐漸從一個國家的市場變成世界性的市場。所以企業的變化就必須跟得上市場的變化，否則肯定會被市場淘汰。盡管在80年代初GE公司的製造業仍然表現良好，有很高的利潤，但市場上已經出現先兆，在世界上無論是哪個國家，硬件生產能力越來越得到加強，而且提高硬件生產能力很容易。但是硬件生產的成功並不等於企業的成功。當大多數企業的產品質量相差無幾時，這時產生競爭就會體現在服務上，服務的好壞在不同的企業會有差異，企業將越來越重視服務和服務質量。市場越來越向服務方麵傾斜，假如我們不注意服務的話，就跟不上市場的步伐。所以你作出的決策必須要走在市場的前麵，這是辦企業最關鍵的。韋爾奇的理念就是公司轉變必須走在市場前麵，等到市場逼著你走，那已經太晚了。
主持人：決策走在市場前麵，這個道理說起來很容易，但實際做起來是很難的。1980年時GE公司85%的利潤還是來自於製造業，而現在有四分之三的利潤來自於服務業。這麽大的轉型應該是很困難的。
王建民：確實是這樣，往往新上任者采用反傳統的作法會有很多人抵製，人的常理是照傳統思維辦事，你反傳統就要看你以後做得好不好，韋爾奇把整個GE從製造業向服務業轉型，很多人認為他把GE掉了個頭，當時很多人反對這種變革，有人甚至說韋爾奇是在賣公司（指韋爾奇把不在各行業排在數一數二位置的企業售出的行為）。因為，此時製造業還是很興旺的，市場情況也很好。
我於1980年進入GE，韋爾奇1981年4月成為董事長，那時我對他的作法也不理解。不光是我，連他在紐約股票市場開分析員會議時（注：每一個華爾街參與投資的企業都有企業分析員，他們專門的工作就是分析這些企業的成長趨勢），那些分析員也不理解韋爾奇的一些概念。大家覺得很奇怪，此時美國市場很興旺，偏偏你要說：現在有困難必須要改革。大家認為這簡直是胡鬧，是韋爾奇在製造危機。韋爾奇說跟這些人爭論沒意思，關鍵是把自己搞好。過了三四年，美國幾乎所有的企業都感到了世界市場變化的壓力，都在紛紛轉向服務性的企業，而這時GE已經先走了三四年，這時大家感到韋爾奇當時不是瘋，而是走在了前麵，從這之後他說話就有分量了。過幾年再開分析員會，大家對韋爾奇就刮目相看了。
韋爾奇的做法對中國企業也很有啟示。現在中國即將“入世”，中國的企業不自己改變來應付全球化的市場，最終吃虧的將是中國企業。
主持人：企業成功的關鍵因素有幾個，比如：企業機製、領導的能力、產品、技術等等，GE最看重的成功的因素是什麽？
王建民：對韋爾奇先生而言，企業成功最基本的原則就是市場和客戶。你不跟著市場和客戶走，你就會失敗，其他都是執行層麵的問題。GE在近20多年，從製造業到服務業，再到電子商務化，都是跟著市場一步步的走，市場客戶改變我們也跟著變，但是改變要在市場變化之前完成。
主持人：GE有一個理念是：要做就做這個行業的第一。這與中國傳統文化理念很不一樣。過去中國人是不願當“第一”的，因為當第一很累。
王建民：相對而言，企業在市場中爭到第一後，想保持住第一就很困難。一些當上第一的企業領導者會認為我是老大了，我已經很好了，別人無法比，我不需要改革。持這種觀點的人就很危險。
2、摧毀你的業務
主持人：聽說GE有一種很獨特的業務，叫“摧毀你的業務”，從字麵上很難理解這是一種什麽業務，請你詳細介紹一下。
王建民：是有這樣一種業務。它的背景是這樣的：現在成為有經營實力的公司不是件容易的事，但成立網上公司卻是比較容易的事，進入壁壘很少。沒有網絡之前，你要進入一個市場，沒有足夠的實力是不行的。假如我有5000個銷售人員，每人負責10個客戶，共有5萬個客戶，你要和我競爭，也要達到如此規模的客戶群才行。可在網絡時代就不同，幾個年輕人在一起就可以造一個大家一目了然的網站。所以，現在很多人借網絡在打已經成功企業的算盤，怎麽把他們的一小部分業務拿到自己口袋裏。比如拿GE來說，如果把我們的1%業務搶走，對這些人來講就是很大一筆業務了。他們的目標就是毀滅我們的業務。所以，與其讓別人來摧毀我們的業務，還不如自己先找出自己的弱點來。我們現在大約有3000人是放在公司外麵，成立一些小企業，他們的任務就是尋找各種方式如何摧毀GE的業務。我們的想法是：假如有人能找到可以毀滅我們業務的方式，還是我們自己先找到的好。經營“摧毀你的業務”的是一群年輕人，由GE付錢，他們有的專攻家電部，有的專攻飛機發動機部，有的專攻營銷業務，他們所需要的信息可以直接從GE來拿。當然，這麽做使公司內部一些人很反感。但這麽做的目的就是先讓我們的人成功，總要比別人先成功好。因為我們認識到，這種市場的競爭情況是控製不住的，我們要走到市場前麵。
3、要幹的事總比能幹的人多
主持人：企業的成功從根本上講是人才的成功，GE公司經久不衰，其培養和使用人才一定有其獨到之處。
王建民：公司無論怎麽大，其實人才都是不夠用的。尤其是重視人才的公司，要幹的事永遠比能幹的人多，GE就總是處在這個狀態。我們都是把最優秀的人用到最重要的事情上，而不是最緊急的業務上。最緊急的業務是今年的銷售額和利潤率，而最重要的事情是明年或者後年怎麽辦。GE堅信：企業應該把最出色的人才放在最重要的業務上。
目前，GE在電子商務方麵，就麵臨缺人的壓力。對GE來說，從外麵招聘管理人員很難，因為GE的文化很獨特，外麵招來的管理人員很難跟GE的文化一樣，文化不同就不能一同起步。我們必須在內部培養領導人才。為此我們在這方麵投入大量的精力和財力。我們總部下麵的大公司總裁都要到我們的管理學院授課，他們講的是實際管理經驗。我們所有的管理人員晉升到某個層次，也都要到那裏培訓，學習公司的文化。
主持人：GE公司是采用什麽方式與中方企業合作的？建立了多少生產企業？是不是要求控股？
王建民：GE要在中國站得住腳，必須有一大批中方企業成為我們的好夥伴。因為我們現在不再重視硬件生產，我們覺得無論是增加哪種產品的生產能力對將來都是有害的，因為哪一種硬件產品的生產能力都是過剩的。我們投資建一個生產廠，實際上就是打擊了中國原有的企業，對我們自己也沒有什麽好處，GE管理起來的成本會更高一些，因為我最少要派幾個人到工廠來，這成本就很高。還不如跟中方企業合作幫他們成功。
比如我們剛跟新飛開始冰箱項目的合作，本來GE成立冰箱廠很方便，我們有技術、資金，懂生產，隻要我們完全出口，也不用跟他們爭國內市場，但這其實是增加了整個世界冰箱生產的能力，將來肯定大家價錢都低一些，每個企業掙錢都少一些。我們現在是讓他掙一部分，我們掙一部分。我們花很多精力先跟新飛總裁交換意見，討論怎麽做企業才能成功，公開給他們看我們的成功經驗，怎樣與我們合作對他有利，雙贏點在哪裏，雙方完全同意了，合作才能成功。
GE跟中國企業合作不要求控股，我們跟新飛的合作就一份股份也沒有。
新飛成為我們的合作工廠之一，他們的一條生產線是屬於我們的，他們成為我們的係列生產線之一後，我們要關心他們的質量管理怎麽樣，這對他們是有好處的。他在這條生產線學到的東西，會帶給其他的生產線，能夠降低整個工廠的生產成本，他們可以向我們學市場技術和管理技術，這種管理技術的轉讓是無償的。這是合作的一部分。這種合作要找彼此互相信任的合作夥伴，目前在中國很難找到這種信任的關係，有時是誰也不信誰。
4、價值觀和企業管理超越文化鴻溝
主持人：GE的企業遍布全球，跨越了不同的語言和文化，但GE的管理還那麽出色，這種跨越文化背景的管理是怎麽運行的？
王建民：GE公司在世界各地企業的文化背景是不一樣的。但我們公司的主要管理概念是基於我們的價值觀。GE的價值觀是非常國際化的，最基本的一條是：GE的領導人要以誠信行事。就是要針對客戶的需要，幫助客戶把他們的事業幹成功，這個價值觀是跨國家、跨社會，跨文化的。
我們今年的價值觀較以前有所改進，具體的改進方麵是由董事長、副董事長和幾個下屬的大企業總裁花了一天時間討論決定的，總的來說是更有利於滿足顧客的需求和國際化人才的成長。
主持人：您剛才談到，GE的企業文化是很獨特的，在這種企業文化中形成的管理製度和管理方式也是很有特點的。在大多數中國企業中，放權和集權是解不開的一個死結，但在GE公司卻總是井然有序。
王建民：我們公司內部的小社會是無邊界的社會，你不能給自己定下工作的邊界，隻做上級分配的事情。你的貢獻是無邊界的。比如北方區經理在一些城市有總代表，這些代表如果跟什麽客戶發生什麽業務關係，不用請示北方區經理，更不用請示北方區經理的上級，完全可以自己作主。
無邊界文化跟管理製度有很大關聯，中國企業一個很困難的事是怎麽放權，放權和控製是矛盾的，關鍵是怎麽平衡。前一個例子中，我們每個地區每一周都有電話會議，在會議上針對什麽事需要改進，什麽事可以談，什麽事需要溝通、通報等等，廣泛征求大家的意見，這就是控製。每個月GE中國公司會跟下麵溝通，這種作法使大家覺得每走一步都有實際的效果，大家知道控製點在哪裏。
主持人：GE的放權和控製有沒有製度保障？
王建民：有堅強的製度保證。比如我們完全不做見不得新聞界的事，每個人的所作所為必須能登報紙。再有，個人利益不能跟公司利益衝突，GE人不能在外麵做事。這些製度都可以保證我們不產生腐敗。我們的理念是：人人都想做事，但約束自己的能力並不強。所以製度幫助個人有理由不幹見不得人的事。GE選人時，首先要求為人誠實，誠實比能力更重要。麵試一個人是否誠實是靠許多麵試考官共同決定的。另外，GE還有一個製度，每一個員工不光有一個直接上級，還有其他線上的領導，如我的財務經理，總部還有一個財務老板管他。這種製度防止了一個人當土皇帝。GE有五條線是歸總公司管的，它們是財務、法律、信息、人事、科研。
5、誰是韋爾奇的接班人？
主持人：在中國企業中，一個強悍的企業領導人快要退休時，企業總要發生一些波動，有關這個領導強人的接班人問題總是一個敏感而且熱門的話題。在國際上的大公司，主要領導的變動也是一件很大的事。韋爾奇先生就要退休了，有關他的接班人問題GE公司是怎麽按排的？
王建民：許多人說GE是培養總裁的學校，就是因為我們的企業文化不一樣，我們內部的體製不一樣。我們培養出的人才也不少，大家認為能夠接任韋爾奇班的人也不少。另外，韋爾奇先生在上海參加500強會議時，有人問：韋爾奇你剛60出頭，不僅對GE貢獻大，也對全世界的企業在管理方麵都有巨大貢獻，現在正是你壯年的時候，企業也是發展到最高峰，你幹嗎要退休，你是不是有病？韋爾奇回答：我貢獻做到這裏，我應該使別人有機會，另外GE這樣的大企業，大家以為是我一個人在管，絕對沒有這樣的事！是很多人在幹事，GE每年增加收入100億美元，這是一個人能管得了的嗎？我們現在已經有了這樣的文化和結構，這是我們成功的地方。
主持人：韋爾奇的接班人是怎麽產生的，是從內部產生的嗎？
王建民：是由董事會決定的，董事會的一個主要責任是定下一任董事長，這個工作已經進行了好幾年。這個事韋爾奇左右不了。但韋爾奇在確定人選時，肯定會有他自己的意見，但絕對不是單個人就能決定的意見，他有發言權而沒有確認權。
韋爾奇的接班人肯定是從內部產生的，因為外部的人根本不了解GE這個企業結構和管理係統。GE在美國是個很獨特的公司。
主持人：在GE公司，經過什麽步驟才能成為合格的管理者？
王建民：成功的管理者在我們價值觀中應體現在四個方麵：第一必須有活力，第二必須能激勵別人，第三必須有作出果斷決定的鋒芒，第四必須能執行。
6、中國企業應向GE學些什麽？
主持人：這些年來人們一直在探討，妨礙中國企業進步的主要因素是什麽，是機製、是管理、還是技術？中國企業要成功要遵循哪些原則？中國企業的優勢在什麽地方？
王建民：我覺得中國企業要獲得成功跟GE獲得成功的原則是一樣的，一靠管理，二靠體製。這兩者是關聯在一起，說不清哪一個更重要些。因為管理者如被體製束縛住雙手，是無能為力的。如果體製和管理結合比較好的話，企業的發展就能比較快，國內的企業也有成功的例子，比如聯想集團和一些私營企業等等。
我認為，中國企業一個很大的優勢就是中國的市場很難被外人了解並抓住。外國公司並不真正懂如何抓住中國的市場，隻有中國企業懂，他們在中國市場內部操作成功，才不易被外國企業侵入。另外，中國市場畢竟要融入世界市場，中國企業越走到前麵，就會越能取得優勢。
通用電氣公司簡介：
通用電氣公司是全球最大的多元化經營的跨國集團，在多方麵確立了世界公認的領先地位，其下屬的十一個業務集團均已雄踞時代的尖端。目前，通用電氣公司是道·瓊斯工業指數1896年創立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業，被多家權威機構列為全球傑出公司之首：包括《財富》雜誌評出的“美國最受推崇的公司”；《金融時報》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜誌“全球超級50強”之首等。
老板簡介：
王建民先生出生於福建省，後移居美國。他於1967年在美國聖路易大學獲得電氣工程學士學位，後獲得密蘇裏大學的電氣工程碩士學位。王建民於1997年1月30日被任命為通用電氣（中國）公司董事長兼首席執行官，任職於北京，負責領導通用電氣公司在華業務的拓展以及保持與政府部門的緊密聯係。