第一節、成長時期

彭尼不滿足於隻開一家區區小店，在凱默勒小店生意興隆時，他打算開設分店。到1905年，他就有兩家商店，總銷售額在10萬美元以下。1910年，彭尼把公司名稱由"金科玉律"改為"··彭尼公司"。這時，公司已發展成為遍布西部各州的26家連鎖商店，在那裏他繼續奉行在凱默勒小鎮取得成功的同一策略。他試圖讓顧客買到貨真價實的商品，這常常意味著可能要把商品價格壓到最低限度。他仍然隻搞現金交易，鋪麵一如往常，缺乏吸引力，但管理費用也不高，因此在售價低的情況下他仍然有錢可賺。彭尼從事業務活動的環境適宜，在那個時候這是他得以成功的不可忽視的因素。他隻限於在小城鎮開店，在那裏，彭尼公司的經理們都是家喻戶曉的，被尊為當地的朋友和可以信賴的成員。那裏缺少在大城市肯定會遇到的競爭對手，這一點對他的事業的蓬勃發展——在短短30年內從一家小店發展到近1500家——幫助不小。

還有，彭尼的經營方針與眾不同，也是他獲得如此成功不可缺少的條件。他開的數以千計的商店所需要的受過良好訓練、有能力、誠實可靠的經理到哪兒去找呢？那麽短的時間內開辦那麽多的商店資金從哪裏來呢？如何才有充足的商品儲備呢？

吉姆·彭尼獲得必要的財源和管理人員是靠參加"合夥者協會"。因為每個商店的經理都能從店外收入中積累足夠的資本；如果他已經把一個雇員培養到這種程度，即能參加選拔和有效地管理一家新店時，他就可以購買這家新商店1／3的股票。我們還必須提供公司發展所需要的人力資源，以讓每位經理都能挑選到最合格的雇員，讓他們接受盡可能好的訓練。這些商店的利潤經常要投資到公司中去，或者用於償還合夥者的利息，或是用於新的批發商店的投資。

到1924年，彭尼有570家商店和合夥人。當時為了維持公司的繼續發展，需要外部對公司進行財政扶持，因此股東們組成了一個公司，這些商店就由這個公司所有。經理們購買商店1／3的股票的時代已經過去，公司正麵臨重大變化。

這時，商店經營已經相當分散化了，每位經理可以根據總方針自己作出決策。這種鬆散組織更便於集中管理，更加具有活力，是今後幾十年內公司發展的方向和趨勢。這時商店的經營更加統一，因為有嚴格的預算製度，有先進的經營方式，有合理的庫存水平，有優質的商品，有計劃周密的銷售促進手段和／法，所有這些活動均由專家作出規劃，由全體人員執行。集中采購的采購人員在商品品種和價格上比經理更有自主權。商店經理的工作成績通過與其他商店經理相比較來進行評價，經營有方的商店及公司總部的廣告宣傳到了生產廠家。彭尼公司開始形成一個統一的、高效率的組織，盡管三十年代出現了經濟蕭條，但公司還是獲得了持續的發展。