第二章：減法法則
我們常常想的是“我們能做什麽”，而不是“我們不能做什麽”。前者是一種加法法則，後者則是一種減法法則。減法法則之所以是一種簡單的方法，是基於這樣一個事實：“有中去次”總比“無中生有”要容易。
一、上帝懲罰貪婪的人
我們總是在作各種各樣的選擇。你可能每天都會產生1000個欲望。世界博大，我們的力量卻很微小。實現欲望者少，難以實現者眾。你要隨時準備放棄999個欲望。
我有一個朋友，去年準備搬家。當他把所有要帶走的東西整理完畢後，才發現竟然有600多個箱子！而他的新家才200多平方米。於是，他向我訴苦，說可選擇的東西太多，結果卻不知道該從何入手而備受煎熬。說實在的，我一點也不同情他。
我們中的絕大多數人都不願承認自己貪婪。我們每一位領導者都知道自己為了爬到權力的頂峰曾經付出多少努力，但是，如果說“贏家想要一切”這一心態需要有一個標誌的話，也就是貪婪的本能表現得淋漓盡致，竭力追逐更多的權力和名望變成了目標本身。當更多這種欲望在左右每一次決策時，真正的問題便產生了。突然，我們不僅希望得到一切，而且認為自己受之無愧。考慮到人的本性容易把以往標誌著進步或成功的東西視做當然，這種事情太容易發生了。
在無休止地想要滿足我們貪心的欲望時，我們總是會忘記基督教或者伊斯蘭教、佛教等任何一個追隨者中的宗教教義中一直強調的一點：貪婪的人必將受到懲罰，就如同俄國詩人普希金的《漁夫和金魚》的童話故事裏的老漁婦一樣。
在這個世界上，就本質而言，每個人都是“貪得無厭”的。說得冠冕堂皇一些，就是欲求無止境，就是不斷開拓，就是永不滿足，就是渴望進步。沒有一個人願意停留在已有的成果上，然而，許多人卻可能因為目標過高、欲望過多而失敗。這樣的教訓無論如何都不少見。什麽是合理目標的最高限度，考驗著我們每個人的智慧。
對我們來說，投資專家巴菲特是一個奇才。他一生中有無數激動人心的投資事件，他的投資很少失手。他有三條最基本的投資原則，其中一條便是：不要貪婪。20世紀60年代的美國股市牛氣衝天，到了1969年整個華爾街進入了投機的瘋狂階段，每個人都希望手中已經漲了數倍的股票一直繼續漲下去。麵對連創新高的股市，巴菲特卻在手中股票漲夠20%的時候就非常冷靜地悉數全拋。後來，股票出現大幅下跌，貪婪的投資者有的血本無歸，有的傾家**產。
傑出的音樂家懂得遵循一個簡單易行的規則：每當他們把一首新樂曲收藏進自己的保留曲目的同時都要刪除一個現有的曲目。他們知道，任何人，不管他有多麽高的天賦，都不可能精湛完美地演奏許多截然不同的曲目。當然，他演奏各種不同曲目可以達到中等的水平，隻有寥寥幾首能達到最高境界。
富蘭克林·羅斯福可能是美國曆史上威望最高的總統，也是美國曆史上惟一一位連任四屆的總統，可是在他政績最好的一年（1936年他競選總統大獲全勝），他也隻獲得了61%的選票（他的對手——共和黨的阿爾夫·蘭登獲得了37%的選票，另外的五個政治黨派獲得了剩下的2%）。連羅斯福總統都無法突破61%的界限，你又何必要求更多呢？丟掉幻想，你必須作好準備放棄一部分市場。麵對現實，所有的企業都有自己的“領域”。
二、有所舍棄才能有所獲得
不能有所放棄是在自己堆積的垃圾中窒息死亡的最佳途徑。舍棄是政界信奉的原則。
如果你表明自己的立場，對你的對手不遺餘力地抨擊，選民們就會知道你是什麽樣的人，你持什麽樣的立場。但是，如果你雙方都想討好，人們會認為你是一個騎牆派，你就別想拉到選票了。
毫不猶豫地放棄你無論如何也拉不到的選票，這也是一門政治藝術。企業也應該借鑒政黨的經驗。在任何時候，一旦你擁護某個事物，你就是在同時反對另一個事物。如果沒有敵人，你在市場上就無法立足。舉個例子，禁煙運動就是針對吸煙者而發起的。
這裏麵的藝術是，擁護你能獲得“選票”的事物，而堅決放棄你無論如何也拉不到“選票”的部分。
我曾查閱過一家銷售額達五億美圓的消費品公司高級經理們的個人計劃。這些計劃所列出的年度目標很少是少於15項的，達30項者也並不罕見。這一來，最高級班子在設法掌握公司內500個高層骨幹人員的工作進展時，也許就得過問15萬項目標。
如果你的公司也像上麵所說的公司一樣，或者比它們稍好一點，或者稍壞一點。我想問的是，你遇到以下這些問題了嗎？
你是公司的最高領導。你感覺並沒有發揮出員工們的幹勁，並且由於某種原因——盡管你可能並不清楚具體是什麽原因——你的組織效率不高。甚至可能有你最擔心的事情——組織的能力不強，而且你的組織根本就不知道自己的職責。你曾試過培訓、調整結構、人員變動以及提高質量的激勵措施和活動等等各種各樣的方法，但是，令你感到心煩的是，基本的問題依然存在。
你是公司產品開發部門或客戶服務部門的一位管理者。從你的工作中你發現，那些為顧客作出的承諾常常是不合情理的，因為你們很難實現那些承諾。
你是一位銷售人員。你負責保證達到對顧客所承諾的服務水平。而組織中的產品開發人員以及客戶服務人員似乎從來都達不到你對客戶所承諾的標準，甚至當你感到並且確信所作的承諾已經非常合理後，情況依然如此。你是公司裏的任何一位管理者。你發現自己的工作越來越累，壓力越來越大。
如果你認為上麵四條中有一條或多條符合你的組織裏的情形，那麽，花哨點說就是，你的組織供給大於需求；說得簡單一些就是，你想用最少的資源做最多的事情。你不覺得這樣太貪心了嗎？
“這難道有什麽不對嗎？”你會這樣說。我能理解你為什麽如此說，因為大多數的組織都是如此的。事實上，有人認為這是一件好事，並且所有的組織都應當作如此的努力，使它們的業務範圍超出它們的能力。戰略管理專家加裏·哈默爾在《財富》雜誌上發表過一篇名為《重新創造你的公司》的文章。在文中，他說道：“營造一種激勵創新的良好氛圍的首要原則就是——設置更高的期望值。”
對於他所說的和大多數組織所想的，我沒有任何意見。我們應該樹立遠大的目標？當然，這無可厚非。以創新思維來實現這些目標，這也是肯定的。但是，我們時刻不要忘記了漁夫和金魚的故事，不要忘了這樣一個事實：我們的資源是有限的，我們的能力是有限的，我們的認識也是有限的，盡管我們的欲望是無限的。
你可以嚴格地要求自己，你可以盡可能地發揮你的潛力，但是，坦率地講，如果你用公司現有的人員去做超出他們能力的工作，最後的結果肯定是無法將所有要做的事情完成。依據需求（組織的目標或你的欲望）與供給（組織的資源、能力）之間的差距大小不同，最終的結果很可能離目標或欲望差一大截。而且，最為悲慘的是，你本來可以獲得的一些東西也可能因你的貪心而失去。這或許正如古老而智慧的諺語所說：要求的越多，得到的越少。
就我的經驗而言，這樣的例子並不少見。在那些供求不協調的組織中，一般供與求的差距都比較大，在那些發展速度極快的高科技公司裏，尤其在它們的努力可賺到更多錢的情況下更是如此。
那麽，我們應該怎麽做呢？很簡單，真的很簡單。作為一個組織，更確切地說是作為一個組織的管理者，你時刻不要忘記了組織的局限性。對組織“能做什麽”時刻做到清楚明白。把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些“不可能”或“不理智”的目標或欲望。如果你還是不能做到，我有一個小方法可供你參考。這個方法與上述想法一樣簡單，就是定期問自己一個問題：我們今天所做的事情中，假如我們過去不曾做過它們，那麽哪些是我們不會再次做的？這個問題雖然有點拗口，但是非常有效。請注意，問題不是“我們當時不應該做什麽？”這個問題聽起來跟前麵的問題十分相似，不過在效果上差遠了，它主要著眼於過去，而前麵的問題指向未來。對過去進行一番思考可能是饒有興味的，但是，假如不是身陷其中的話，那樣進行思考在管理領域用處不大。哪些事情我們不會再次去做？哪些事情我們必須盡量擺脫？哪些事情我們必須果斷停止和結束？這些問題才會導致爭取更加美好未來的行動。
要明白這個方法的意義，最好的辦法是拿它與傳統的行為方式進行對比。一個人或一個組織的習慣性行為方式是：除了現在正在做的工作外，每年都要增加一些新的、額外的事情，這是因為他們希望時髦，願意創新，不想錯過任何機會。然而這卻是一條最終“在自己堆積的垃圾中窒息死亡”的最佳途徑。充滿生機活力的機構不會這麽做，它們會有意識地、係統地糾正這一行為，它們給自己提的問題是：我們應當擺脫什麽事情?哪些事情我們不應當再次去做?
應該對你的目標作一次係統的反思，這是清除整個組織的渣滓、精簡機構所必須的。把累積的垃圾清理出去，為新的事物騰出空間。我建議，每隔三年針對產品、市場、客戶和技術等方麵問上麵那個問題：“哪些事情我們不會再次去做?”至於其他方麵，如整個管理流程、電腦係統與電腦程序、各種表格、報告和會議，還有各種程序、方案和方法等等，則每年檢討一次。許多會議大家習以為常地召開，其實它們根本不會產生任何效果。
而且，在發展速度異常迅猛的領域，每隔三年作一次檢討已太少。每年對產品、市場、客戶和技術作一次檢討，也是有益無害的。我們可根據各個業務的性質選擇合適的時間間隔，但在任何領域，檢討的間隔時間不能長於三年。我們還要及時注意什麽工作仍然有意義，什麽東西已變成廢物或負擔。
三、戰略中的減法
當你在戰略中試圖運用加法法則時，你很可能就違背了80/20法則，把大部分的資源用在了一些可能很難見成效的業務上。
在開始闡述戰略減法法則與營銷減法法則之前，我想告訴你們我的減法公式：
所有的業務（或市場）－我做不了的業務（或市場）＝我能做的業務（或市場）而與之相反，加法公式是：
我現在正在做的業務（或市場）+我能做的業務（或市場）＝我所有的業務（或市場）在第一個公式中，我們思考的出發點是“-”後麵的東西，即“我做不了的業務（或市場）”；而在第二個公式中，思考的出發點是“+”後麵的東西，即“我能做的業務（或市場）”。毋庸置疑，這是兩種不同的思維方式，同時，也是兩種不同的價值觀。
◆多元化陷阱
在過去的幾十年中，如爆炸般產生的新商品和服務衝擊著市場。科技飛速發展，更廉價的生產技術被發明，二者的結合使得產品的數量和種類大大增加，隨處可見。電腦、複印機、彩電、錄像機、移動電話、傳真設備等新產品不計其數。
在這樣的科技浪潮下，美國許多公司陷入了多元化陷阱中。麵對不斷開發出的新產品，美國的公司（不僅僅是美國的公司）擴大它們的產品種類。通用電氣公司，這家生產電氣設備的廠商就已將它的業務擴張到了電視、噴氣機引擎、電腦、塑料、金融服務以及其他一些與其核心電氣產品無關的產品和服務行業。從美國運通公司到IBM到西爾斯到羅伯克都是這麽做的。
幸好這些公司及時打住了，不然我很懷疑我們能不能在今天見到這些公司的名字。如今，多元化的風潮已盛況不再。不僅僅追求新的增長，才會導致公司走上多元化的道路。很多公司都是在不知不覺中走上這一條道路的。
我先舉一個例子吧。
把你車上的儲藏箱翻空，看看你能發現什麽。有很多東西也許你根本就不知道是什麽時候放進去的。地圖、鋼筆、太陽鏡、加油站的收據、移動電話、零錢、紙巾、用戶手冊等。除了手套之外，一應俱全。再打開你桌子的第一個抽屜，裏麵井井有條還是雜亂不堪？不用我說，你也心知肚明。
公司和汽車上的儲藏箱或桌子裏的抽屜非常相似。就像人的習性一樣，公司也注定要麵臨多元化的混亂局麵。“對整個企業及其基本經濟狀況的分析顯示，企業的捆繩比任何人想像的都嚴重。人人稱道的產品，或是管理人員自以為是的投資結果隻不過是昨日黃花。誰也沒有注意到的活動成為了主要的開支項目，耗資之大已經危及公司的競爭力。行業裏人人都以為重要的東西結果證明對顧客沒有多少價值。”這是彼得·德魯克給典型的多元化公司描繪的前景。
在他的這番描繪之前或當時甚至之後，多元化的管理戰略都一度那麽流行。幾乎每一家美國大公司都不遺餘力地宣傳自己對“不把所有的雞蛋放在一個籃子裏”這一信條的推崇。提供金融服務是這些多元化公司的最愛。數十家公司都被金融服務拖進了泥潭，這些公司包括西爾斯、美國運通、施樂和西屋電氣公司。
西屋電氣公司的經曆尤其痛苦。現已關閉的信貸分支機構（西屋金融服務）幾乎使公司陷入癱瘓，差點破產。在過去的五年中，西屋公司換了四位總裁。公司的營業額為586億美圓，虧損額高達24億美圓。如果把公司的資產拿去購買長期國庫券，它的很多分支機構也許還能賺到錢。
施樂公司的狀況也不會更好。20世紀80年代初，這個複印機行業的龍頭老大決定將它的業務範圍擴展到金融服務領域。在“施樂金融器”旗下的子公司包括兩家保險公司、一家投資銀行和一個共同基金。當“金融器”在1992年倒閉時，公司的稅後收入被抵消了7.78億美圓，從此宣布徹底退出金融領域。《華爾街日報》說：“退出的決定姍姍來遲，是因為施樂不願意承認失敗。施樂在公司鼎盛時期將生意拓展至金融領域，結果是眼看著這項投資非但對本企業無益，反而造成傷害。”
在其他公司，我們也見到它們不得不把它們非但不賺錢反而得倒貼錢的多元化業務賣出去。“在正常的情況下，90%的收入和精力投入到了實際上毫無效益產出的工作中。”現代管理之父彼得·德魯克說的話總是如此一語破的。
◆做內行的事
雖然多元化失敗的例子已經數不勝數了，但是，我們就是無法抑製自己貪婪的本性。
麵對美國公司一個個陷入多元化的陷阱之中，彼得·德魯克的建議是，應當將“稀少的資源用在刀刃上”。否則，你也許應當考慮給最高管理層打一劑強心針了。
當你的業務逐漸超出你所擅長的範圍時，你的分配原則就是按照“業務量的需要而不是依據能夠產生多少經濟效益”。結果，你最優秀的人員、最昂貴的資源不知不覺就被用於填補對你來說如同一塊雞肋（也就是說，對其他公司可能很有價值）的新業務上。購並其他公司後，即使是很小的下屬公司也占用了頂層管理人員過多的時間和精力，因為他們要分心、花費時間去管理這家下屬公司，這樣就使他們在主營業務上花費的時間少了。
為了多獲得一點利益，你失去了整個世界。不要太過自信。你必須有所為有所不為，留一些事情給其他公司去做。你隻能做內行的事。
1965年名列前十名的真空管製造商到了1975年時，竟沒有一家登上前十名半導體製造商的行列。僅僅在十年間，就有很多大公司因為科技無法提升而半途衰敗。理論上，由電機業向電子行業邁進，隻要能在科技上往前一步就可以了。但實際上，差一點就可能差很多。性質相近的行業合並不安全，而兩種完全相同的行業合並也不能說就是安全。有些人也許會感到疑惑：“似乎不管哪種合並都會出現問題，那麽表現優秀的公司如何避免失敗的陷阱呢？”答案再簡單不過了，那就是：這些優秀的公司絕不把兩隻腳都踏到水裏去試探，他們會隻先伸出一隻腳試試，一看情況不對，馬上把腳從水裏抽出來此外，一般來說，表現良好的公司都是從內部擴充，而且一次擴充一點點，絕不一下子做得太多。強生公司的創始人強森離開之前對他的繼承人說：“絕對不要收買任何你不知道該如何經營的行業。”哈尼斯曾經是寶潔公司的老板，他說：“這個公司絕不脫離它的基礎，我們絕不變成大企業集團。”他們的做法固然保守，但他們經營的產品都是以公司為基本的，是企業所熟悉的業務，在他們能力所及的範圍，是他們所“能做”的。這就是它們成功的原因。
同樣的道理，當你將公司的業務搞得很廣後，你就會如同太陽那樣將能量浪費在過多的產品和過多的市場上，你的目標就開始分散，你就會失去力量，而且當你不斷增加你的產品種類時，擴展勢頭就會萎縮回去，你就會失去你的效率和競爭力；最可怕的是，你無法對付那些五花八門又毫不相關的產品和服務。你變成了一個大火球，一個比太陽大幾百倍的不斷燃燒的恒星，但是，你的表麵溫度卻不及太陽的一半，更不用與聚集的激光相比了。而當你運用“減法法則”有所為有所不為，將你的目標集中在自己內行的幾項業務上時，你會像聚集激光那樣，創出強大的效果——公司將如激光一般主導市場。
優秀的公司絕不貪心，它們明白減法法則的原理。芬蘭諾基亞的例子已為許多人知曉。20世紀90年代初，當奧利拉執掌諾基亞權柄的時候，諾基亞除了生產移動通信設備外，還生產電視機、顯示器、輪胎、電纜等，種類比現在要齊全得多，而且電視機、輪胎的效益都很好，諾基亞人當時的日子過得並不賴。奧利拉上台後，看好移動通信的無限前途，大刀闊斧地砍去了電視機等家電生產部門，果斷地將其賣給了德國廠商，而保留了移動電話、移動通信係統、電腦顯示器等與通信有關的生產部門。他深信貪多對公司隻有害處而沒有好處。就在許多公司還在追求“大而全”的時候，奧利拉已開始做“減法”，走上了“少而精”之路。奧利拉的改革戰略，被企業界尊稱為“奧利拉現象”。在奧利拉的領導下，諾基亞股票在幾年內增長了上千倍。“奧利拉現象”使得諾基亞這個當初以生產紙漿為主的芬蘭小公司，變成了今天的全球手機老大，去年它獨占全球手機市場32％。不言自明的是，如果當初奧利拉沒有力排眾議，堅持實行“減法法則”的話，就不會有今天諾基亞的輝煌。
安捷倫科技有限公司也很典型。它名列矽穀十大公司之一，1999年從惠普公司分離出來，在通信測試設備、醫療儀器等大型儀器製造方麵在全球同行業中擁有相當的優勢，是全球最大的光纖測試設備製造商。但在幾個月前，安捷倫公司將醫療儀器生產部門賣給了飛利浦，而專注於通信與電子行業，使公司80％的銷售額集中於這一行業。並不是醫療儀器生產部門效益太差。安捷倫的副總裁說：
在我們所有的業務領域，安捷倫都要成為市場先導者。我們不見得要做大，但要成為重要的創新者。我們要保持第一，最壞也要保持第二。在醫療儀器方麵，我們是優秀的技術創新者，但不是市場上的老大或老二。我們希望在增值的領域能更加有所作為。
乍聽起來，這有點像豪言壯語，但安捷倫並不是第一個說出這種豪言壯語的公司。GE公司在嚐試了“加法法則”所帶來的苦果之後，新任掌門人傑克·韋爾奇在上任之初也曾說過類似的話，隻不過更含蓄一些。而且當我們看了安捷倫的財務報告上的數字後，我們也會知道這位副總裁的話並非言過其實。安捷倫的魅力正在於此，做“減法”，把焦點放在自己內行的事上。
太陽是一種強的能源，它以每小時數億千瓦的能量照耀地球。但是，在地球上，你隻需借助一頂遮陽帽就可以沐浴在陽光下數小時而不被太陽光線曬傷。相反，激光是一種弱的能源。聚集後的一束激光隻有幾瓦，但是，憑借這一束光，你能在世界上最堅硬的鑽石上打洞或者切除腫瘤。
四、營銷中的減法
有時候，要想界定你是誰，有一個很好的方法就是讓別人知道你不是誰。你是不是一心想打敗市場中的領導者？的確，你很有進取心。但是，當你有這種想法時，你就是在使用“加法法則”，而不是“減法法則”。
“假如我們不想辦法把這些顧客爭取過來，我們的業務怎麽能增長呢？”這是一種合情合理的想法。人們很容易看到擴大陣地可以增加業務量和利潤，卻很難看出運用“減法法則”也能達到同樣的效果。
◆發現“新大陸”
什麽是“營銷減法”？減法法則的原理是：自己不能做什麽，而不是自己能做什麽。在營銷中，這一法則對市場劃分意義非凡。你需要做的是，把市場劃分成很多個小塊（劃分的塊數不限，關鍵是看市場被占領的情況）。在這裏假設你把它分為了100塊，然後把已經被人占領的那95塊市場劃去。你不要去考慮它們，你需要考慮的是剩下的5塊市場。我絕不是在教唆你不要進取。問題是，一塊市場如果被人占領了，你就得花很大的代價去把它搶過來。沒有任何一種品牌能夠在競爭麵前百分之百地占領市場。一旦你接受了這個事實，你就能非常輕鬆地找到屬於自己的那個代名詞。你無須理會那些縈繞在你耳邊的魔咒：“我們不能放棄市場的任何一個角落。”
而且，更為重要的是，雖然消費者的需求是市場產生的前提條件，但事實上，市場往往是由你定義的。這並不矛盾。消費者的需求往往是這樣的：他們對自己的需求並不十分清楚，除非你把他們的需求具體化了。而且，根據人性，人的欲望是無止境的，你總能把他們的需求激發出來。
我相信你們一定很熟悉圓形分析圖那種方便的圖形，代表某一市場的百分比和市場上所有不同的組成部分。但是，用圓形分析圖來看待真正的市場有一個問題，就是現有的所有部分拚在一起還無法湊成一個完整的圓形。整體總是要大一些。
因此在碳酸飲料出現之前，美國軟飲料市場的圓形分析圖很可能包括三個部分：咖啡、茶和牛奶。對當時的商家而言，情況就是這樣。如果你不做咖啡、茶或牛奶生意，那你就不是在賣飲料。幸虧可口可樂不清楚這句話的意思，於是一類全新的飲料誕生了。我的觀點是：那些願意突破現有產品類型去思考的人才能在市場銷售中得到雙倍的收獲。我敢說大眾將買去
它們生產的每一輛甲殼蟲。大眾公司沒有看著汽車業的圓形分析圖說：“嗯，我們來看看……這兒有小型廂式客車、大型廂式客車、小型轎車、大型轎車。我們該造哪一種類型的新轎車呢?”相反，他們說：“我們在創造一個新的類型!”他們徹底走出了那個圓形的局限，造出了一種全新類型的車。我們就叫它做“兩門繼承者”吧。
簡單點好。讓你的品牌或是產品別具一格。你越是迎合每一個顧客的每一個想法以此來增加產品的號召力，你就越無法突出你的產品適用的領域。
所以，哥倫布發現的“新大陸”得由你去開發。你會發現，在營銷中，開發處女地會使你受益頗多。開辟新的分布渠道，使你的產品或服務被賣到或用到沒有競爭者的地方去。其中一個例子就是，清涼飲料除了在超級市場銷售外，還可以在自動售貨機、電影院或者療養院的路邊售貨機等處銷售。
不要忽視任何一個市場。有時候，你認為沒有需求（當然沒有競爭者）的地方是一個可以不去過問之處，那麽，我敢肯定，你很難找到一塊理想的市場。消費者的需求往往不是你能很容易就觀察得到的。而且正如我前麵已經提到的，消費者本身也往往不知道他們潛在的內部需求。這時候，你就得扮演這樣一個角色——把他們潛在的需求開發出來。相信你一定知道小島上的鞋子的故事。我們生產產品的企業往往認為沒有需求的地方也往往是有著強大的需求的地方。請你隨時都不要忘記那個故事。
◆縮小你的範圍
創造一類新產品是需要勇氣的。由於廠商們總是勇氣不足，因而他們往往選擇一種看上去更穩妥的方法：在現有產品基礎上增加變化。
這樣不好嗎?也不是。但是，事實是，和其他事情一樣，這種做法往往會使用過度。我個人很討厭佳潔士牙膏。過去隻有一種佳潔士產品，即淡綠色的膏體，經常使用有望減少蛀牙。在幾十年的過程中，它已經發展成了一個有爭議的數代同堂的潔齒用品大家族。有年高德劭的父親，驕傲地自稱為原味；有薄荷味的，有與防牙垢配方相對的普通配方佳潔士；糟糕的是，最近這種近親繁殖又有新結果，佳潔士膠體——一種略帶綠色的藍色半透明膠體，我個人非常厭惡這種東西。
《底特律自由論壇》在一篇講述現在市場上有大約130種牙膏的文章中這樣說(在我看來，頗帶著幾分英國人的含蓄)：“可供選擇的牙膏種類正在成倍地增加。也許(但也許不是)佳潔士這麽多不同的產品大大增加了銷售量和市場占有率，而且我們希望增加的收益大於生產、計劃銷售和廣告投入所增加的開支。但是，這種選擇的增多真的會令消費者更滿意嗎?消費者在佳潔士的貨架前要花去多少時間來察看說明書以買到自己所需要的種類呢?又有多少位給家人買牙膏的顧客回到家裏聽到的卻是：“我說的是膏狀的，真笨!是牙膏!而你買的是膠體!”
難道集中不好嗎？有時，即使你不能發明新產品，也能讓消費者記住你。你隻需縮小你的經營範圍就可以達到這樣的效果。
麵對競爭，沒有一個品牌能夠百分百地占領市場。並不是政府遏製了企業壟斷的產生，而是顧客的心理使然。IBM不願舍棄任何一塊計算機領域，因而淪為個人電腦專營商（康柏、帕卡貝爾、門戶、戴爾等），工作站專營商（升陽、惠普、矽圖等）以及軟件專營商（微軟、甲骨文、網微、蓮花等）攻擊的靶子。
讓我以出租車行業為例進一步說明縮小目標範圍的好處。每個人都知道赫茲是第一品牌，那麽誰是第二品牌呢？
你也許會認為是艾維斯。不對，不是它，而是企業租車公司。1994年，赫茲公司的年收入為21億美圓，企業租車公司為18.5億美圓，而艾維斯公司則為17億美圓。另外，企業租車公司有23萬輛車，而赫茲有21.5萬輛，前者規模更大；企業租車公司租車點也比赫茲公司多，前者有2000家，後者有1175家。
這是怎麽一回事？企業租車公司的年收入怎麽會比艾維斯要高，車輛怎麽會比赫茲公司要多？答案就在於企業租車公司專注於保險附加服務市場。它有2／3的收入是來自於那些飛機場租車業巨頭不屑一顧的市場，為那些車子已經報廢或被竊的人提供租賃服務。
艾維斯和赫茲公司都偏愛昂貴的機場和市中心的租車點，企業租車公司並不是這樣。它知道自己無法與那一個市場中的領導者競爭，它隻能選擇自己能夠做的市場——沒有領導者的市場。它的租車點大多設在比較便宜的店麵和商業街。它也不是大約六個月就更換新車，它要將車保留大約18個月之後再賣出去。
通過這些低成本策略，企業租車公司的價格比它那些更有名的競爭對手低30%。盡管價格偏低，該公司在過去的20年中每月都有贏利。這就是縮小目標範圍的威力。看到企業租車公司的這些數字，你也會得出另一種結論。很多人都會陷入這個誤區。你發現保險附加服務市場占了總收入的2／3，傳統市場占了剩下的1／3。你會認為：在保險附加服務市場上，企業租車公司的市場份額遙遙領先，但在傳統市場上隻占了很小的一部分；如果它在傳統市場上所占的份額能夠翻倍的話，它將超過赫茲公司。
這從數學上來看無懈可擊。但這樣的推理過程漏洞百出。如果企業租車公司真的將它的人力物力從它得心應手的保險附加服務市場轉到它不具有優勢的傳統行業上去，它的總營業額肯定會受影響。商業就像政治。右傾的措施會使你失去左翼的選票，而左傾的措施則會使你失去右翼的選票。當公司想方設法擴大經營範圍以改善它們在某一領域業績不佳的局麵時，它們會毫無例外地失去焦點而最終失去原有的市場份額。這種情形不會在一夜之間發生，它是一個漸進的過程。
核心客戶在一段時間後發現，這些公司為了照顧更大的市場，似乎已經忽略了他們的利益。於是，一個新的對手趁機出現了，因為它發現自己能夠做這個市場（因為它沒有領導者）。
當然，新的對手也需要一段時間才能打入這些公司的領地。羅馬不會在一日之間衰亡。既然你無法成功地迎合所有人，你就應該很容易接受“舍棄”這個概念。舍棄並不意味著放棄，你所做的隻不過是在市場圓形分析圖中界定你的位置。有時候，要想界定你是誰，有一個很好的方法就是讓別人知道你不是誰。別成為“稀釋法”的犧牲品，因為投入同樣的時間和精力，你本可以為自己創造出一個全新類型的“甲殼蟲”來。
五、利潤的減法
成本可能是最大的問題所在，但那正是你獲得利潤的契機。利潤的減法法則秉承了上麵所述的兩種減法法則的基本原理，但是，又與它們有所不同。
◆尋找利潤空間
讓我們先來看看利潤的計算公式：
銷售收入－成本＝利潤
借助這個公式，我想要說的是，在追求利潤時，不要隻想著如何擴大銷售量，從銷售收入中獲得利潤，而要注意的是，成本可能正是你獲取利潤的契機。
假如你的銷售利潤是5%，也就是說，你每銷售100美圓的產品，能夠獲得5美圓的淨利潤。換句話說，如果你想增加100萬美圓的淨利潤的話，你就得努力提高2000萬美圓的銷售收入。但是，如果我們從降低成本的角度來看的話，你隻需在那些可以節省成本的領域入手，少花掉100萬美圓即可。對於公司來說，有時，要增加2000萬美圓的銷售額，不知得花費多少努力才能達到，而公司裏的實際情形是，有很多領域的花費是不必要的（最顯而易見的是公司的文書處理費用，我們的公司常常有很多不必要的表格、報告等等這些需要紙張的東西），這些領域的成本節約不僅給公司創造利潤，還能提高人們的生產率。
瞧，相比之下，利潤加法與利潤減法的優劣就顯示出來了吧！如同建立所有一樣，建立一家企業不是為了引進一套特別先進的會計核算係統或人事管理係統，不是為了實行基於電腦支持的管理，也不是為了再現光彩奪目的領導藝術。建立企業或組織，是為了贏得心滿意足的客戶，開發、生產、銷售產品和服務，治愈病人的疾病，戒除吸毒者的毒癮，或者避免下水道沼氣爆炸。核算係統、信息係統、人事部門、經營管理以及高水平的領導工作等等，隻是一個組織追求既定目標的結果(往往是不太符合經濟原則的結果)。
但遺憾的是這些東西總是傾向於把自己變成目的，要自成一體，不許別的事情冒犯。所有輔助功能的存在本來是組織實現其根本目的的結果，現在卻具備固有的獨立王國性質。因此，管理者必須時刻關注這些東西以及它們滋生蔓延的方式，從組織的根本目的出發，對它們保持警惕。
主張搞小型公司和有自治權的、地方分權的子公司的一大論據是：能大大降低管理費用。哈羅德·根寧在他主持國際電話電報公司時曾向一個國會委員會誇過口，說在他總公司辦事處，約有1000多名經營管理專家。當你想到在總公司辦事處每十位經理每年的管理費用（薪金）加起來大概要花100萬美圓時，你就能了解某家在歐洲努力收買子公司的大公司，為什麽對於銷售利潤少於30%的公司不屑一顧了。否則的話，堆積如山的公司管理費用就能使購入的低利潤子公司成為虧損製造者（管理費用估計不得超過周轉的25%）。
不僅僅是管理費用。其他真正有水平的谘詢專家能在直接成本，即勞動力和原材料中找到大量可節約的餘地，雖然經理們在這兩方麵的確是相當注意的。但是，一旦涉及到固定成本，即間接成本或管理費用時——這是要從收入中支付的——“相對來說，經理們很少係統地作出努力。”這句話是歐裏克·奧爾經營谘詢公司的那些專家們說的。“他們精通這些問題，即使在衰退的刺激下，經理們也易於作出不經過慎重考慮的、雜亂無章的反應。”他們說。
◆80/20法則的運用
正如我在後麵的章節中將要提到的80/20法則一樣，有效的成本控製應將注意力集中在少數幾個領域。
“產品開發階段決定了80%的成本”，這是一句管理上的名言。這句話告訴我們的是，生產企業的成本控製應該首先考慮這一階段（但是，我是說“考慮”，而並非必須在這一階段降低成本，有時候，這一階段的成本是不能降低的）。
對於服務企業而言，其成本的發生也有相同的道理，大部分的成本必須在作業規劃及開發階段有效控製，才能夠走入競爭市場參與競爭。但一般的服務從業人員，卻都隻著眼於作業期間內的成本控製，而忽略了規劃階段的整體成本控製。
下麵是歐裏克·奧爾谘詢公司所指出的、最常發生浪費的七個領域：
△根據計算機得出的大量印出數據而搞出來的報道係統，這使獨當一麵的經理如此脫離實際，以致在需要采取補救措施時也無從下手。
不合適的、複雜的成本係統。
日常工作太複雜，以致把公司督察員的工作都越俎代庖了。
使用計算機不當，得出不符合實際的結果，以至於人們不得不再加以計算。
銷售估計和訂貨加工太繁雜。
忽視了產品設計充分標準化的必要性。
把不必要的數據也記錄下來。
同以前所說的一樣，實際上所犯的錯誤可能大大超過僅僅閱讀這七條所得的印象。一家汽車零件製造公司僅僅改進了它的分配手續，結果每年節省了（更確切地說是多收入了）75萬美圓。一家保險公司完全憑提高文書工作效率而省下了巨款。它采取了一套文書工作的措施，並且更充分地發揮了機器的作用，僅憑這些，它就節省了300萬美圓。
即使不像保險公司這樣需要那麽多文件的公司，文件工作的節約也可以達到很大的數字。以下幾個問題是谘詢專家們所提出的，它們答案的正誤可關係著大筆的錢呢！
這種文書工作是否與營業有關？
辦公室的布局是否有利於發揮高效率？
辦公室的機械是否都很有效？
作進程是否遵循一個高效率的計劃？
文書工作處理得是否恰當？是否恰當地予以評價了？
職員變動對效率的影響大不大？
有沒有獎勵高效率的工作計劃？
有一點必須明白的是，我們很多公司的成本控製往往是這樣的：成本控製的責任總是一層層地往下傳遞，最後到達實際作業者。在上司的壓力下，他們每天不斷地為成本下降的壓力而心焦，並因此做出一些違背我們初衷的事，比如說偷工減料。這樣隻會事倍功半。所以我們的成本控製，強調的是成本控製，而非成本下降。如果無法從一開始就進行成本控製，要想創造可觀利潤，無異於緣木求魚。
六、溝通是一個無底洞
在我們這個競爭日益激烈的時代，企業必須以成本控製來創造利潤。成本控製已成為企業勝敗的關鍵因素。
但是，希望你不要誤解，以為追求利潤就應盡量地使用減法法則。成本無論如何都是會發生的。最有效的方法就是把運用減法法則節約的成本投入到最能產生收入的領域去！ “溝通通常是無底洞，”管理大師湯姆·彼得斯大聲說，“非常簡單，人類的天性就是這樣……為了使溝通稍合禮節一點，時間稍短一些……你必須努力和別人溝通。”然而，在很多情況下，盡管最高領導者有這樣強烈的意識，企業中信息的自由交流、雙向溝通依然存在很多障礙。
◆認清溝通的意義
溝通一向是、現在是、將來也依然是企業中的重要問題，作為管理者，你必須清楚地表達你對未來的要求和對結果的看法。
在我所遇到的組織中，溝通不暢是其麵臨的一個基本問題。從人際誤解到財政、運營和生產問題，無不與溝通低效有關。溝通不良是組織低效的一個基本原因。有這樣一個有趣的例子。老板告訴其秘書：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望準備得詳細一點。”於是，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：“董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準備一下，我們在兩天內需要。”分公司的秘書又告訴其經理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。”結果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。
我舉這個例子隻是想說明企業的溝通經常會有多大的誤差。企業的溝通誤差存在著潛在的破壞因素，它像一張無形的大網，有時甚至會引發極端事件。
《商業周刊》、《華爾街日報》報道過一份傳播委員會的研究報告，調查70家公司共705位員工，對該公司的溝通有何感想。他們發現：
64%的人不相信管理階層所說的話；
61%的人覺得未被充分告知公司的計劃；
54%的人覺得公司的決策未作充分的說明。
你也會發現，盡管你在公司裏進行每周一次的全公司範圍內的溝通以及每周兩次的上下級溝通，可是依然無濟於事。
溝通問題還不僅僅限於組織之內。除了組織內部的溝通外，你還得麵對與外部的溝通。在這個時代的企業中，信息將橫向溢出，打破部門界限，而不是往上回流。工廠連接成一張信息網。你必須麵對供應商、顧客、政府等等，最為令人頭痛的是新聞媒介。你對它們不得不小心翼翼。美國民意調查公司從1950年即開始對200家企業的雇員調查關於溝通方麵的意見。1983年的
調查結果表明，有23%～43%的員工希望企業能夠傾聽他們的意見，即希望加強企業內的雙向的溝通；多數員工對所在企業的雙向溝通評價比較低。調查者總結說：“最高管理者在員工需要他們的時候，反而離他們越來越遠了。”員工們還反映說，他們現在所得到的有關企業的大部分信息幾乎都來自“小道消息”，他們更希望從管理者、管理工作會議或發行的出版物中得到這些有用的信息。
由托馬斯、佩裏斯、福斯等谘詢公司發起的對26家美國和加拿大企業的調查得出大致相同的結論。員工們從“小道消息”獲得的信息量僅次於頂頭上司，90%的人都希望頂頭上司成為“優先信息來源”。研究還指出，如果頂頭上司和經理等正式溝通網絡不能完全滿足員工的信息需要，則不受控製的、非正式的溝通網絡將會成為企業經營方針與發展方向的基本信息源。
在今天這個信息時代，雖然計算機科學、網絡技術的發展對信息溝通產生了促進作用，但是，我們不要忘記，它們的發展同時產生了一大堆混亂的信息，謠言將傳播得更快。環境的變化、虛擬組織的出現使信任危機不斷顯現，因此，在信息時代，溝通的障礙不是變得少，而是變得更為棘手了。
溝通的頭號大敵就是信息的失真。經過專業處理後得到的精巧的圖表往往省略了重要信息。今天的時代是一個獨特的“混亂”時代，伴隨著大量瞬息萬變的新因素的不斷湧現。管理者要對這樣的“混亂”有清晰的認識，即必須對現場所麵臨的不確定性問題有準確的把握。這就是所謂的“必要的多樣化”。你的信息來源必須多樣化以適應實際問題的複雜性，否則就會被引導出錯誤的決策。
然後就是擺在麵前的大量數據。我們對數據衝擊的猛烈程度的估計過於保守，看看矽穀的一些數據：技術權威喬治·吉爾德估計，每年你收到的信息量至少是以前的兩倍；未來25年中寬帶的溝通能力以每年三倍的速度增長；據最保守估計，商業信息每三年翻一番，也就是說每1100天信息量就是以往的兩倍。
這意味著你的底線是：至少每1100天就得加倍提高把信息轉化成工作的能力。這非常重要，因為那時你用以篩選、組織、轉化、溝通和解決問題的信息量也會加倍。想像一下，如果是最大膽的估計會帶來多大的影響！
◆重視與員工的溝通
如果把最高主管的責任列一張清單，沒有一項對企業的作用比得上適當的溝通。
——夏皮羅（杜邦公司前執行總裁）
判定一名經理的管理能力，不僅要看企業收益報表上的數字以及服務的顧客與貨源單位數量的多少，更重要的是，看他是否具備創造一種企業和員工都需要的工作環境的能力。
溝通的成敗，往往就是最高主管未來的命運。
企業中的溝通不良主要來自於兩個方麵，一個是從上到下的溝通障礙（從管理者到員工），另一個是從下到上的溝通障礙（從員工到管理者）。向下溝通容易出現信息膨脹效應。傳遞環節越多，越容易出現膨脹和歪曲。
所以，管理者得為溝通不良承擔一部分的責任。下麵是管理層對企業中某些情況的想法：
企業的未來計劃——我們沒有必要告訴員工企業的未來計劃。他們隻要幹好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調度者。
生產率的提高——怎麽提高生產率我自有辦法，他們要做的隻是依據我的指導行事。
人事政策和實行情況——我不能告訴他們關於這些，如果讓他們知道了，誰知道會不會引起**呢。
與職責有關的信息——員工自己會去弄明白的。職位提升的機會——這是管理層的機密，千萬不能泄露。外部事件對自己職責的影響——他們到時就會了解的，不必告訴他們。 但是，據《溝通與管理雜誌》的一項調查我們得知，上述六條正是員工們最感興趣的六個方麵。管理者經常會忽略與員工的溝通，過於自信一切都在“控製”之下了。他們常常假定員工是一群跑不掉的聽眾。這完全是權力觀念在作祟，其結果是管理者往往不得不花時間去思考怎麽讓員工了解公司的計劃（例如開發或推出一件新產品上市），結果優秀的員工越來越難找，跳槽率越來越高。在這種情況下，究竟應采取哪一種溝通方式呢？
企業內的溝通對象是最難討好的一群人，內部溝通絕不能靠強製灌輸。聰明的管理者都知道不能靠“控製”來對待下屬，更不能操縱對方，他們通常優先考慮員工福利，其次才輪到自己。切記非正式的溝通渠道可能要比正式的溝通渠道更有效。在員工心目中，員工停車場中“主管專用”的牌子的印象一定比掛在口頭上的平等口號要深刻得多。要想創造出恰當的環境，管理者必須考慮：“我該怎麽做才能維持不斷的授權和激勵員工呢？”
我們研究的經理中有超過3/4的人認為，溝通是傳達公司管理信息的能力，通過溝通員工可以把精力集中在對公司和消費者有利的事情上。隻有9％的人認為溝通是分享和利用工作信息。當問及其中的分歧時,領導們大叫：“這是管理，不是溝通！”員工則更大聲地回敬道：“你根本不懂。溝通意味著條理化和了解情況。因為不這樣看問題，你們就把重點放在了合作和控製上，而不是使事情有條理上。”
不要把這些全都歸罪於管理者，其他人要為公司的無效溝通負剩下的一部分責任。自下而上的溝通容易出現信息壓縮效應。一般是好消息向上報，壞消息被過濾。結果導致高層經理不了解下情，作出錯誤決定。另外日常談話也造成了很多混亂。看一看以下表現：
內部溝通中，約有80％的會議、電話會議、電子郵件屬於分享信息，對行動沒有幫助；如果對方忽視的話也不會造成明顯的後果。換句話說，許多你認為有效的溝通可能沒有重點，或被你的職員當做沒有價值的垃圾。
時間有限的壓力使人們認識不到不接受他人行為的有害之處。當人們需要溝通的時候，他們希望其他人花時間傾聽，並弄清其中的含義、條理和觀念；但是當他們不得不溝通的時候，節省時間就變成了優先考慮，溝通變成了散布消息和快速搜尋信息。
在瞬息萬變的世界中，人們往往缺乏對深入解決問題的關注。當人們不能快速確定一個問題時，一切麻煩——設計糟糕的進程、不充分的資源和不連續的供應鏈——都變成了溝通的問題。這使得解決方案是“讓我們更多地溝通”，但那僅僅創造出混亂並脫離問題的初衷。擅長溝通的人知道該何時結束並能檢驗出根本原因。決定該做什麽和如何去做的是人，而不是問題、計劃或技術。為決策而溝通是企業成功的關鍵。
關於如何進行有效溝通的書隨處可見。但是，即使是我接下來要與你們講的“走出辦公室”、“學會傾聽”等我認為最重要的溝通方法也隻能解決部分的溝通問題。溝通中最基本的東西是信任。缺乏信任，再多的溝通技巧也無濟於事。
有效的溝通取決於相互信任氣氛中令人滿意的員工關係。糟糕的員工關係會使公司每一部分的溝通都出現問題。信任的危機成為阻礙溝通的一個重要的因素。如果信任成為企業內的一種默契，那麽從管理者到員工的工作一定會輕鬆得多，溝通也會順暢得多。
用於進行澄清和達成共識的溝通必須作為一個經營程序來管理，就像計劃、工程、製造和分銷要作為一個經營程序來管理一樣。但是，溝通程序不同於其他程序。它分布於所有其他的程序之中，在所有這些程序之間穿梭迂回，就像無線電信號能滲透到你周圍的每一個角落一樣。換句話說，計劃、工程、製造和分銷如果沒有溝通便不能工作。如果你對此表示懷疑，那你不妨試一試。在某一天，不允許任何一個詞、一個信號、一條線索、一個標記、一個象征、一個麵部表情或是一個身體動作發生，然後告訴我這個程序工作得如何。
結果是：它不會也不能工作。溝通是一個用來管理以防其他程序出錯的程序。傑克·韋爾奇會告訴你溝通意味著什麽，不意味著什麽。“它不是一次講話……或一盤錄像帶，它也不是一份公司的報紙，真正的溝通一種態度和環境，它是所有程序中最相互影響和相互作用的部分，它需要長時間的心領神會。它是一個穩定、相互作用的過程，這個過程的目的在於創造一種共識。”
七、走出辦公室
正如湯姆·彼得斯所說：“假如你把1/3以上的時間花在辦公室裏，你便與時代格格不入。”不管你是一家大公司還是一家小公司的主管經理，總待在辦公室中的你會被一些設備保護著，與現實隔離，而所有這些設備本來是為使你從瑣碎的事務中解放出來而設的。但這樣一來，效果就恰恰相反：你的腦中除了一些整理得井井有條的數據以外，一無所有。
“走出辦公室”就意味著你要走出你的辦公區域主動和大家交流。據我所知，已經名噪全球的我們的前任總統克林頓很擅長此法。他經常采取突然襲擊的辦法走進白宮的各個辦公室，有時別人在開會他也偷偷地溜進去旁聽。
如果你也想成為克林頓那樣的總統或者是像他那樣的領導者，你不妨在上班休息時間到福利社走走，或是到各部門逛逛。和員工聊聊公司內部的溝通情形，以及改善之道。注意聽聽他們的說法，以及完成你所答應他們的事。注意這類抱怨：“我們總是從謠傳中獲知情況。”
你應該如何做才能比謠傳更有效呢？
◆鋸掉經理們的坐椅靠背
懶惰並不是人的天性，是環境使人們變得懶惰。
彼得斯的一位朋友給他寫了一封信，信的內容大致如下：
親愛的彼得斯先生：
我剛剛度過了也許是我企業管理生涯中（包括四年商學院學習）最有教育意義的一個月。
我負責履帶拖拉機公司一家很大的特許經銷商的零件部。為了進一步提高對用戶的服務，我曾在我們最大客戶之一的倉庫中整整工作了一周。那段時光真讓我大開眼界。至少可以說，有機會充當履帶拖拉機公司零部件的收貨方，而不再是供貨方，我真是獲益匪淺。因為我負責開箱、給部件分類和處理文件，使我獲得了第一手的材料，了解到這家用戶當時抱怨我們零件供應中某些方麵存在的問題的原因。現在我熟悉而相信這家用戶，我將在他們關心的問題上多作改進。
從這段信中，也許人們會發現真正走出辦公室，會使自己獲得比資料報表上更有意義的信息。走出辦公室是高效管理的一個絕佳的辦法。首先，我們應該知道誰在幹活。總經理比爾喜歡到車間去向工人們請教。他們很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝。比爾學到了很多在辦公室裏學不到的東西。
另外，這給比爾提供了一個學習人們自身、甚至是工作以外的有益東西的機會。比爾了解到他們的業餘愛好和家庭情況以及他們的問題和長遠打算。反過來，比爾也把自己的事兒告訴他們。更為重要的是，比爾結識了辦公室以外的人。
但是，並不是每一位經理人員都像比爾那樣，喜歡到處走走。沒關係，你可以向麥當勞的創始人克羅克學習，把經理們的椅子靠背鋸掉。麥當勞公司曾有一段時間麵臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義傾向，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”：將所有經理的椅子靠背鋸掉。剛開始的時候，克羅克被員工們看成是“一個十足十的瘋子”，不久大家開始悟出了他的一番苦心。經理們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動管理，及時了解情況，現場解決問題，很快使公司走出了虧損的境地。
“把所有經理的坐椅靠背都鋸掉！”事實正應如此。公司給經理們提供的坐椅過於舒服，致使他們留戀辦公室，而不肯出去走走。當我們把他們舒服的座坐靠背都鋸掉後，我相信他們會願意走出辦公室的。
◆絕對優勢
把時間花在巡視各個工廠和辦公室或參加銷售會議和工廠委員會上，絕不是浪費時間。民意測驗顯示，絕大多數的雇員都希望認識他們的老板。然而，在一些大型公司裏，甚至在一些小公司裏，許多職員即使看見了他們的經理、董事長，也不知道他們是誰。正如一個在倉庫工作的人所說：“即使我們的董事們在工廠裏走馬觀花地巡視一遍，我也不會認識他們。據說他們都是一些行家，但是我們怎能相信他們是行家呢？”
一個不爭的事實是，越來越多的公司管理者開始重視這種“走出辦公室”的管理。這種管理風格，已顯示出其不可匹敵的優越性：
帶動部屬的行動性。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫是日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鍾頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氛圍的感染，加強了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢複正常，並有很大發展。
投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
看得見的管理。走出辦公室，最高主管能夠到達生產第一線與工人見麵、交談，從而使員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
羅傑·達普裏克斯也認為與職工溝通聯絡的最古老而又最好的方法就是“走出辦公室”，他用一個事例充分告訴我們“走出辦公室”的優勢所在：
在審查某企業的溝通聯絡狀況的過程中，顧問斯科特·邁耶斯建議總經理去同員工們一起在走廊的咖啡供應櫃旁喝咖啡聊天。總經理先是拒絕了這一提議，因為公司的高級經理人員一貫都是在辦公室裏喝專人送去的咖啡，但他後來勉強同意嚐試一下這種激進的設想。
第一次嚐試遭到了失敗。總經理不會使用咖啡機，而且不知道在休息時喝咖啡是免費的。員工們自顧自三五成群地小聲交談，沒有人主動與他交換意見。邁耶斯認為總經理不該穿西服這樣正式的服裝，而且員工還不習慣在他們活動的區域見到他。總經理依法嚐試，一切順利得多。
漸漸地，總經理可以與員工們談論公司內各種各樣的問題，而員工們也能對他暢所欲言。總經理驚奇地發現自己過去對公司內的實際情況是多麽地不了解，員工們許多極好的想法又是多麽可惜地未能被管理者了解和采納。於是，總經理決定在全公司範圍內推廣這種咖啡聚會，要求公司的高層經理們在員工休息時間與員工們一起喝咖啡。