第三章：運用簡單指導原則
“政府掌管製定交通法規，而不是決定交通結構，這樣效果最好。”在公司背景下，這個觀念轉化為：管理人員實行微觀管理，難免不犯錯誤；工作人員必須將一些指導原則內部消化，然後再繼續他們的工作。
一、傳統的規則
那些已經證明能夠保持迅猛發展能力的高速成長的公司都已建立了指導方針來幫助它們實現快速決策。摒棄理論上和政治上正確的價值觀以及官僚政治的過程以利於實用的、徹底的指導方針的製定，將使你的公司的決策製定過程更加迅速。在進行任何提議的活動前隻需要問一個問題：它是否符合我們的指導方針？
但是，當你開始這樣思考時，你很容易走入迷途。傳統的管理使一些傳統的規則滲入公司最高管理人員的頭腦中並生根發芽，成為根深蒂固的傳統觀念。讓我們首先來看看這些傳統規則或我們所總結的6六條導致失敗的規則。
◆商場如戰場
這條規則建議管理人員將商場看做一係列的衝突：同一市場中的公司之間，公司中各部門之間，機構各團組之間以及買方與賣方之間的衝突。結果如何呢？
管理人員建立起巨大的帝國與“雇員軍”來參戰。他們結集由三軍六部組成的“部隊”，公司裏的部屬“聽候號令”，顧客成為有待征服的領地而非潛在合作夥伴，而競爭對手則是被妖魔化的“敵人”，必須一一消滅，一個不留。
公司如機器這條規則認為公司是台機器，其中的成員都是沒有麵目的部分。沒有誰不能缺少，任何人都可以像零件一樣被替換。個人的主動性、目標與期望完全被公司這台機器的需要所左右。結果如何呢？
管理人員創造出具有嚴格作用與職能劃分明確的公司。無論管理者還是員工都相信要改變它是困難的，類似於重裝一台複雜的機器。管理者受到鼓勵認為他們自己是“監控者”，他們的工作是確保人們按“係統”的規則辦事；公司在“操作房”集中控製，而員工則受到不人道的待遇。
他們認為如果公司出了故障，你能直接走過去將它修好——隻要取出有故障的零部件，裝上一個新的，接通電源就可以重新運轉了。然而公司不是機器，它是有機體。它有生命，而且是由有生命的人構成的。你不能“修理”人，你必須長期培養他們。為了他們的成長，你必須創造合適的條件和適宜的氣候。用控製法實施管理 這條規則認為管理者的真正工作是控製雇員行為，使他們完全按管理層的要求辦。不同意管理層意思或拒絕做某事的雇員就是“不馴服”的，因此也是危險的。結果如何呢？
員工被困在企業的牢籠中，無法發揮其才能。管理者建立的公司不能適應新的情況，因為存在相互爭鬥的權力結構，都想“控製”公司。管理層處於壓力倍增的政治氛圍中，有效率的工作變得很難。“讓我們等著老板的意思”的思想泛濫，個人主動性被扼殺。對待雇員如孩子這條規則認為雇員太不成熟，太愚蠢，不能授予實在的權力，也不必信任他們；如果不是受複雜的規則與製度限製，他們可能會偷公司的百葉窗。結果如何呢？
員工的依賴思想泛濫，他們寧願看著公司倒下去也不願站起來扶一把。更為重要的是，雇員會對管理層產生一種根深蒂固的敵意。他們拒絕幹任何事，隻要他們確信事情搞砸了，他們不會受到指責。雇員用於遮掩“醜事”的時間比有效幹活的時間還要多；他們僅在受到注意時才工作。用恐嚇進行激發
這條規則認為雇員隻有在害怕被解雇時才工作。因此管理者必須利用人們害怕被解雇，害怕受譏諷，害怕失去特權的恐懼心理來激發他們。結果如何呢？
雇員與管理者都形同癱瘓，不能冒險決策或采取勇敢的行動；工作變成諂媚、屈從等令人惡心的體驗以及無節製地為自己拉選票的活動。變化隻不過是痛苦這條規則認為管理者與雇員都將變化看成是複雜而困難的，隻有在公司走投無路時才出此下策。結果如何呢？
重組和精簡行動以及任何稍大一點的變動都會失敗，因為公司中的成員為避免變化帶來的痛苦會攻擊任何改變現狀的努力。
這些傳統規則在過去的時代確實給我們的公司帶來了好處，它統治我們的公司已經有很長一段時間了。在新的競爭時代，一切都已經發生了很大的變化，這些規則不會再起作用了。但是，我們有很多公司依然在這樣的規則下行動著。我們需要作出改變。
二、有用的簡單指導原則
有人說，文明社會的最低形態是建立在法律約束上的。有人認為，在公司內部，規則越多，信任越少。我同意這種觀點，同時附上一條防止誤解的說明：公司隻有在每個成員都具備群體性的美德時，才能不依靠規則而存在。在這之前必須依靠法律與規則建立起信任與公正的框架。理查德·愛潑斯坦在他的《複雜世界中的簡單規律》一書中這樣說：“政府掌管製定交通法規，而不是決定交通結構，這樣效果最好。”在公司背景下，這個觀念轉化為：管理人員實行微觀管理，難免不犯錯誤；工作人員必須將一些指導原則內部消化，然後再繼續他們的工作。
◆為什麽要采用簡單指導原則
對簡單規則的強調來源於何處？畢竟，我們處於一個表麵看起來很複雜的世界。萊斯特·劉易斯是安大略科學中心的總裁。她告訴我說：“這個科學中心剛剛建成的時候，我們僅僅提供極少的標記或導向牌。我們希望每個人自己找到自己要走的路徑，我們甚至使人們徑直穿過中心都感到費勁，把每個拐角處的過道、展道或標記都設計成一種全新的形式。
“近來，我們發現許多來這裏的訪客都沒有時間來使用這些當初設計出來的路徑。很多人來這裏後僅僅能逗留一到兩個小時，但是他們希望通過參觀得到更多的學習經曆或更多的興奮，所以我們不得不增加一些圖示或不同的標記以便人們各處參觀。為此我們還需要做大量的工作。
“這個結論是，”劉易斯總結說，“我們的使命無形中大大提高了博物館的使用成本，降低了使用速度和容易程度。我由此發現，為了成功地壓縮發現和學習，人們不得不尋找的路。所以必須讓我們的參觀者能很容易地進出，找到他們想看的，或許還能夠得到一點他們所未料到的驚喜，然後愉快、興奮地離開。”
如果你想輕鬆地進行管理，劉易斯的見解提出了關鍵之處——引導性。這正是指導原則帶給我們的。
情況越混亂、新奇、不穩定或複雜，指導原則——它們幫助我們甄別和作出選擇——就更重要，從而成為成功的重要驅動力量。這是一種不容否認的人類本能——打斷激烈爭論並說道：“停一下。我在什麽地方？我的周圍都是什麽？我怎樣找到我需要的？”默克公司的溫迪·迪克森顯然已經體會到指導原則所帶來的巨大成效。她是默克公司的營銷副總裁，負責產品在美國的銷售。她對於自己擁有快速瀏覽並掌握精華的能力感到慶幸。但她知道：“我們的企業有多元化的顧客和持股者（包括病人、醫生、管理者等），此外，由於全球化競爭、數字化營銷以及競爭的日益嚴峻，我們要給員工提供工具，幫助他們對信息分類，抓住主要問題和機會。”
這也是溫迪對默克現有的工具和訓練感到興奮的原因。“我們發展了一係列獨特的營銷原則，為如何實現頂級營銷打下了框架。我們想幫助人們處理信息流、選擇重點。我們利用這些原則發展了一係列工具，為尋找答案提供發現和快速反應機製。終極目標是使人們能夠快速識別、回答恰當的問題並付諸相應行動。回顧工具在特定產品上投入使用的第一年，你會發現工具決定決策的高下。人們在核心原則下工作更簡單。”
指導原則可以提供一係列工具（方向標、指南、目錄索引、圖示、警戒信號等）和框架來幫助人們解決問題。公司用這些指導原則在不同的觀點或想法之間建立聯係或相互溝通的路徑。
◆何為有效的指導原則
有效的指導原則必須能夠內部化
我們所要談論的簡單原則是基本的、有關人類關係和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實、正直、尊重和信任等。這些原則是不證自明、自證為真的。它們就像自然法則一樣，不論我們是否遵循它們，它們都會發揮作用。我們可稱它們為“正北原則”。它們就像夜空中的北鬥星一樣，永遠指著北方，從不更改。它們永遠都在那裏，永遠可以信賴，就像是羅盤上的“正北”。
但是，在何為有效的指導原則這一點上，依然存在異議。我認識的一位顧問列出幾項規則，如果真正運用它們，可以產生很好的管理效果：盡量稱讚你周圍的人；盡量使下屬相信，你關心他們的未來；盡量為你的公司確立明確的目標與能夠達到的計劃。
這些規則簡單嗎？不。這些概念還未達到指導原則的水平，而行為並未內部化。雖然從字麵上看起來非常簡單，但是，當你開始運用它時，你會發現它根本就不可能作為你的指導原則。在這裏，請注意，我朋友在上麵所列的規則中都從“盡量”開始。在可行的指導原則中，不應以盡量來界定，應讓員工自覺執行。
這些規則是簡單的，但他們所暗示的行為卻並不是很容易就完成的，你必須為此確確實實地付出行動。簡單的規則必須能夠給員工以清晰的指導。雖然不能具體告訴他們該如何去做，但是，在簡單的指導原則下，他們會知道哪一種情形該怎樣處理。
《華爾街雜誌》主編湯姆·佩辛格曾就路森技術工廠中的互動情況撰文道：路森沒有采用固定的公式或方法：永恒的變化才是永恒的。但是在我訪問期間，有一些原則是很明確的： 聘用時優先考慮態度而不是天資；
上層定任務，下層定方法；增強反饋；
外部與內部相結合；
鼓勵團隊合作。
管理者製定任務，員工們來完成。梅西女士（工廠經理）說：“團隊不斷修改製造程序，甚至產品本身的設計。一位名叫大衛·塞倫的高級工程師編製了安裝程序，結果辨認不出最初的設計。我的指令隻是個起點……工廠遵循一頁長的工作原則列表——不是放在鏡框中的措辭模糊的任務書，而是由每位雇員簽署的致力於速度、革新、誠意、敬重同事及其他表述平實的協議。”
簡單規則相互作用所帶來的結果是驚人的：在激烈競爭的全球市場，高速度與低成本是數字蜂窩式電話機站的核心。路森技術工廠480名自主的勞動力是如何組合起來的？兩年之中，該廠沒有一次超過發貨期限，總的勞動成本不足生產成本的3％……“我們在走廊上解決問題，而不是坐在會議室。”生產部經理史帝夫·夏曼說。生產程序極為靈活，沒有什麽設備閑置……
◆規則如何起作用
我們先從“規則”（或稱原則）這個詞開始吧。規則並不是建立在“允許幹這，不允許幹那”的含義基礎上的。這裏規則的概念是一係列“指導原則”。規則並不是以“如果……那麽……”的形式出現的。如果是這種形式，那麽規則的數量或長度接近於無限。哪裏有如此多的“如果……那麽”告訴我們在每一種情況下該怎麽辦呢？
對我們來說，規則的關鍵點在於他們完全內部化，並形成默契。“取道避免擁擠”的規則並不是說“如果兩英尺之內有三個物體。按X方案辦”，相反，規則允許擁有廣泛的自主權。“避免擁擠”的原則是其中一部分，但是“怎樣取道”、“怎樣避免擁擠”與其他的目標與方式也可能組成另外的部分，這些原則都沒有明確指出。
這就是“簡單規則”的關鍵——不明確指出，容許自主，並容許根據遭遇的各種情況作出反應。規則的非特指性為“進化”、“改變”以及複合學詞語“突現”等留下空間。“簡單規則”指出了行動的原則，但未明確規定何時運用這項原則，運用到什麽程度，或者哪些原則可淩駕於其他原則之上。
西南航空公司1971年開始運營，飛往休斯敦、達拉斯及聖·安東尼奧，由此而發展成為美國第四大航空公司（按承載的國內乘客計）。1989年，它的收人突破10億美圓大關，成為一家主要的航空公司。西南航空公司成功之處何在？雖然它在選定的市場實行短途、低價、密集、由點到點的運輸服務，這種戰略，使之脫穎而出，但是，該公司對其員工期望的簡單規則也有作用：信任、相互依賴、真誠、注入感情、冒險及成功等。
西南航空公司政策的重點在於，如果有人作出判斷，管理層會全力支持。因為他們認為作出決定的是那種情境中的行家裏手。公司的中心原則是正確對待成員。出於這個原因，公司花大力氣了解雇用的人員，並因此而出名。霍布爾手上的12000名雇員中，他所掌握的人名的百分比令人吃驚，而且他還能複述每次與員工談話的細節。
西南航空公司注重這種關懷員工的態度，正如霍布爾這段經典的話闡述的一樣： “我們想要那些涉足其他領域的人，我們不想要那些喜歡閑坐研究肚臍的人，不管她多麽漂亮。有的公司以家庭觀為中心協調，你的公司也許以其他關鍵的價值觀協調。你的公司的價值觀是何種並不重要，重要的是在你的團隊中樹立貫穿他們行動的內在理論。
三、如何運用簡單指導原則
你需要的不僅是華麗的言辭和精致的思想。如果你正在切實貫徹以原則為中心的管理，你就要將原則融入所有的結構和係統。原則規定你收集信息的方式、酬勞人們的方式、提拔員工的方式，甚至規定你使用最高層人物負責的方式。你建立起我們所謂的360度視角，至少以年度為單位，每個公司的每個分支機構、每個部門、每個工作組、每個人都有責任貫徹這些原則，並在一個持續的基礎上對所有的股東負責，沒有人可以豁免。那些不能改變其作風、結構、體係從而得到原則考評高分的人，就不能留下來。他們要麽改進工作，要麽卷鋪蓋走人。所以，逐漸地，文化淨化了，淪為平庸的趨勢消除了。在你不懈地堅持原則的同時，這些原則就變成了行為習慣，從而完成個人、關係和組織的根本蛻變和升華。
◆規則通過互動起作用
簡單規則必須通過各成員間的互動而起作用。複雜的“如果……那麽……”的公式對於合理的操作程序來說是偉大的，但是如果要使一個團隊行動起來，則顯得勢單力薄。遊戲的主旨是行動。組織行動並不是辦公室人員解釋的法令，也不是用一周左右時間才從高層傳下來的20頁備忘錄，相反，他們是公司關係網中成員們——雇員、客戶、供應商及合作夥伴——的日常行動。簡單規則的製定便是為了引起相關人員注意。它不一定是文字——國際路標在不同的國家環境中也能表意清楚——但必須能進行交流。
有許多商業人士願意每月兩次支付250美圓、花上幾個小時去參觀聯邦快遞公司的營業中心和超級中心，目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短的二十三年間從零開始，發展為擁有100億美圓，占據大量市場份額的行業領袖。它的指導原則是：
擴大員工的職責範圍。公司創始人創建了扁平式管理結構，不僅向員工授權，且擴大員工的職責範圍。與很多公司相異的是，聯邦快遞公司的員工敢於向管理者質疑。公司花費數百萬美圓建立了自己的電視網絡，使世界各地的經理人員和員工可建立即時聯係，充分體現了聯邦快遞快速、坦誠、全麵、交互式的交流方式。恰當表彰員工的卓越業績。公司設立了優秀獎、開拓獎、最佳業績獎、模範獎、明星獎和超級明星獎，用以表彰對公司作出了各種各樣貢獻的員工。
融合多元文化。負責美國和加拿大業務的高級副總裁瑪麗指出：“我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優良品質服務客戶。”重視客戶要求。把客戶的問題看做自己的挑戰和潛在的商業機會。按直覺辦事，把冒險作為公司製度。激勵員工去樹立公司形象。相信大家對這句話都耳熟能詳：“交給聯邦快遞。”聯邦快遞的員工努力去樹立公司遵守諾言的形象。聯邦快遞公司的“關鍵附加值”是什麽？在它的廣告詞中說道：“一定連夜送到。”這是條簡單規則，但是它的含義來源於其他規則的相互作用。
例如，聯邦快遞如果沒有取得與顧客之間的相互信任，那麽便不能用“一定”這個詞。為什麽聯邦快遞的追蹤投遞係統如此重要呢？因為它允許客戶在對這種信任關係產生疑慮時，有辦法檢查聯邦快遞的工作進度。尊重也是其中的一方麵。聯邦快遞的因特網界麵允許客戶自行進入聯邦快遞的計算機係統，檢查追蹤郵包的情況。客戶不必要求幫助，他們的隱私權受到尊重。他們被認為能處理這項任務。當然，聯邦快遞也因為不必再雇用很多接線員應付追蹤郵件的問訊，從而節省了大筆開支，而這種做法對於樹立公司在客戶心目中的形象也大有裨益。“連夜送到”、信任、尊重等相互作用，創造出聯邦快遞與客戶互動的有意義的空間。
◆從領導者入手
沒有以原則為中心的領導，你將無法把簡單原則滲入管理中。組織裏的每個人都必須從內部改變自己的心和腦，我們所製定的簡單原則才能發揮作用。你必須落實到個人，而且最重要的是，你必須充滿希望地從最高層的人入手。
領導者的作用是把這些簡單原則滲入到整個組織中。當中層甚至低層人員像酵母一樣影響了整個組織並使組織發生了脫胎換骨的變化時，就看到現實的成果。這種方法較為費時，並且比較困難。有些時候，他們不得不減輕逆境的阻力。但是他們最終成為平庸之海中的優秀之島，而且他們開始引起其他人的注意。人們納悶：“那怎麽能控製如此大的範圍？你怎麽能以如此低的成本生產出這個水平的質量？”這樣他們實際上開始對整個組織產生影響。說明這一點的例子比比皆是，這種事也在持續地、反反複複地發生。
在《以原則為中心的領導》一書中，作者斯蒂芬·科維講述了喬林·哈爾的故事。
喬林·哈爾是南非最大的、銷售額達數億的零售集團的總裁。該集團開設了一個新的連鎖店係列，名叫No.1。就在第一家店開張的時候，當地賣蔬菜和水果的小販們作為原來市場的占有人聚集到商店前麵，甚至站在各個路口，結果人們很難進入商店。通常的做法是，利用高懸在人們頭頂上的法律之劍把他們趕走，但是這高明嗎？這符合原則嗎？這些人在這兒待了二三十年。他們在心目中擁有了這個地方，而你隻是在法律上擁有了它。你怎麽辦呢？最好的做法就是，你聽他們述說，先設法理解他們，然後被他們理解，接著會取得合作。你將找到合作的方案，這樣雙方就能更好地交易。這恰恰是集團所做的。他們和這些小販們建立了合作夥伴關係，小販們支持商店，相應地商店也支持他們的水果攤。另外，小販們指認出本地的小偷，結果商店幾乎沒有失竊過。他們還撤出場地，讓出店前的地方，並請人們進去看看。No.1連鎖店確實開始在市場上占據份額了。而其他抱著老的“仁慈的權威者”方式的商店則說：“這是我的財產，這是我們打算做的。”他們不是以原則為中心的，他們是在破壞文化，其市場份額同時也在縮減。
是的，沒有以原則為中心的領導，你就無法將簡單指導原則應用於你的管理中。我們要讓簡單原則發揮作用，就必須從內部人員做起。這不是某種假模假式的“激勵”機製，而必須發自喬林·哈爾這樣的人的內心。這成為了催化劑，小舵帶動大舵，大舵帶動整個航船。那麽，領導者如何行事呢？
關鍵是他們將在自然負責的基礎上工作，並將圍繞這些原則建設生活和組織。這樣時，我們才能把簡單原則貫徹到我們的管理中。領導者需要將原則置於自己生活的中心，置於自己與他人關係的中心，置於合同和協議的中心，置於經營管理過程的中心以及使命宣言的中心。而且更為重要的一點是，公司的領導者必須認為原則比公司更有價值。也就是說，他們將更加忠於原則而不是其他製度。因為，事實上這才是為公司效力的最高境界。
◆使用簡單指導規則的指南
要真正地發揮簡單指導原則的作用，我們需要采用統一的觀點，容許相互作用，而相互作用又反過來促進協調一致的行動。
統一的觀點是：
一定要將你的指導原則植根於價值觀。
確保這些指導原則與個人及公司整體的目標、特性、價值觀一致。不要局限於背誦這些原則或把它們束之高閣。指導原則還必須鼓勵人們以一定方式行動，以實現對他們而言的重要的目標。一旦人們發現新的行為本身的價值，並且當這種新的行為與他們的價值觀一致時，這些原則將融入他們日常行動中。
隻運用有利於互動的指導原則，如，管理層設立目標，由員工們來完成，及“鼓勵團隊合作”等。不明確的指導原則，如“努力工作”等是沒有用的；而過度明確的指導原則，比如“如果……那麽……”一類同樣沒有用。協調一致的行動意味著：協調。協調的行為需要一致的觀點。但是，弄清應當協調什麽是很重要的——是價值觀還是行為。有關價值觀的一致感越強，行為越協調，就越能擯棄公開的控製。相反，有關具體行為的一致感越強，整體結構越嚴謹，處理新情況新問題的能力就越差。協調性滾動式發展，使行為更協調——它是屬於自我加強型的。但是，協調性本身並不能產生成功的公司。使公司的網絡成員協調發揮作用需要有領導（或者按行話來講，缺乏推動力，自我組織將不會發生）。“領導”是指什麽呢？在複雜社會，領導表現為用命令控製離散要素。而大複合社會，領導是指導，是按一定方式創造與確定情景，使得人們有條不紊地各做各事。一致。一致性來源於人們感覺到他們的行動目的與特性相一致，並與他們作為其一部分的整個公司相一致。隻有當公司目的與特性所包含的價值觀與指導原則和員工的自我觀念相統一時，上述感覺才會出現。
真實的例子：
想想信用卡公司維薩卡的例子。它有很多的金融機構成員，這些成員都是激烈的競爭對手。他們——不是維薩卡公司——發行信用卡，這就意味著他們都在不斷追逐對手的客戶，搶占對手的市場。而從另一方麵來講，他們互相合作。整個係統要運作，參加的商家必須能夠接納任何銀行、任何地點發行的維薩卡。
這就是說，他們受一定規則的約束，比如信用卡的設計等。更為重要的是，他們參與的是一種類似共同清理電報室的業務。這個係統清算舊賬，確保商人在每次購買活動中得到報酬，銀行間的交易得到清算而顧客又埋了單。經營這個機構意味著清理一整套壓力。要防止機構分崩離析需要不懈怠的領導。
而維薩卡公司是怎樣做的呢？公司首席執行官德·霍克是這樣講的：
10年來，這個尚且幼稚的信用卡行業失去了控製。經營、信貸與欺詐的損失估計達千萬元。《生活》雜誌曾在扉頁描繪道：銀行仿佛希臘神話中的伊卡路斯，在紅海上靠蠟翼飛向太陽，最後翅膀被熔化，墜入海洋般的虧損之中。在一片混亂中，美國銀行家召集有關人員討論經營問題。會議陷入激烈的爭論中，不歡而散。在絕望中，美國銀行建議成立一個委員會，提供一個解決重要問題的方案。我是委員會成員之一。
此中沒有連貫一致的觀點或行為，在委員會會議中，霍克小組建立起一個高度分權、高度合作的體係。既然命令與控製不起作用，任何可能的方案——權威、主動性、決策與財富——都交給該機構及所屬成員。但是分權不能解決內在的壓力。維薩卡公司及所轄銀行都需要發揮中心作用。為了加強行動與觀點的協調一致，霍克小組提出了這個分權機構進行協調時應遵循的一些關鍵性的價值取向：
權力與職能應最大範圍地分配。這意味著任何能由外圍部分合理履行的職能都不應當由整體中的任何一部分履行；任何能由下級部分行使的職能，都不應當賦予上一級。
監管權應最大範圍地分配。意即任何個人、機構或二者的結合，尤其是管理層，都不能支配思考方式或控製決策。
該機構最好是適應領導變化，而不是追逐變化。意即機構必須創造條件，使得人們在從熟悉向未知領域過渡時既安全又富有成效，能嫻熟處理變化的全過程。
由這些圍繞價值觀明確提出的簡單的指導性原則，產生了一個成功的機構，在霍克卸任後15年依然長盛不衰。我深知術語和枯燥而繁複的報告程序帶給人們的痛苦，因此，在這一章中，我盡量少用術語，而是用淺顯易懂的語言來寫作。事實是，在前麵和以後的幾章中，我都是這樣做的——至少是努力去這樣做的。
四、盡量少使用術語了
你是否厭倦了公司那一套繁複的術語和報告程序？如果你津津樂道於此，說不定你的員工正飽受煎熬之苦。公司官僚主義的第一個直接表現就是：語言和文字開始繁複。如果你的公司開始出現這種現象，如果你的語言開始出現這種現象,你就得小心了！
◆你成為造詞專家了嗎
我運用一種尖端的工具來處理澱粉來源。
——用叉子吃馬鈴薯的管理先生
我們還是先來看看我們的管理者是如何給自己的部門取名字的吧。
企業溝通中最重要的一項挑戰，就是為自己的部門取一個聽起來像是公司生存所係，但又不至於招來過多工作的名字。可以利用“卓越”、“科技”、“區域”等聽起來很玄、實際上卻很空洞的字眼達到目標。
“取的名字必須夠含糊，以便把所有可能成功的計劃合法地據為己有。”如果總裁忽然對多媒體發生濃厚的興趣，可以馬上湊上去說：“這聽起來像是追求區域科技卓越小組，因為它既需要科技，也需要卓越。”人家簡直不可反駁。
3個月後，風向變了，或CEO換人了，你的計劃也就擱淺了。你可以說：“我們的工作完成了，行銷部門獲取成功的時候到了。”接著把燙手山芋——當然不包括預算——移交出去。我很清楚，公司裏的管理者對我上麵所述的情形不會感到陌生。他們無須逃避事實，事實就是如此鮮明：我們太喜歡做表麵文章了，往往在形式上做得過足，而在實際內容上卻太過吝嗇。
公司為你的表麵文章提供了很多材料。在你工作的公司詞庫裏有很多空洞的字眼、名詞速見表可供你選擇。你可以根據個人專精的領域，選取以下的詞匯，還可以任意組合，不斷為自己所屬的部門發明新詞匯：
技術性工作：信息、科技、發展、執行、用戶、先進、多媒體、數據、維修、係統、計算、電子通訊、網絡、研究、支援等等。行銷性工作：市場、產品、渠道、開發、溝通、福音、促銷等等。
業務性工作：顧客、客戶、代表、服務中心等等。我還知道的另一個事實是，主管們絕對不會說：“我用叉子吃馬鈴薯。”他會說：“我運用一種尖端的工具來處理澱粉來源。”但一聽就覺得說第二句話的人比較聰明。語言或者文字是最好的表達形式，要想一展我們的文字風采當然得從這些語言和文字入手。於是，公司裏的語言和文字就成了虛有其表的管理的先頭炮，或者更確切地說是替罪羊。
這種情形在大公司裏尤為多見。不信？請看下麵一家著名大公司的如假包換的公司宗旨（在此，我把公司名稱省去了，我不想被人認為我有冒犯某些公司之嫌）：——我們要製造最高品質的產品，在嶄新的“完全品質”範式下運用充分授權的團隊動力，直到我們成為業界領袖。
但這樣還不算抵達安全本壘，除非每個部門都寫一套“宗旨”，以支援公司整體的“宗旨”，否則單單一個全公司的“宗旨”還是無濟於事。這麽做的難度較高，因為大多數部門都具有多種獨特功能，最好一樣都不能遺漏。所以最後的“公司宗旨”會是這樣的：
——執行世界水準的產品開發、財務分析、快捷服務，在“完全品質”範式下運用充分授權的團隊動力，直到我們成為業界領袖。
在過去的十幾年中，許多領導者浪費了大量時間、精力和資金撰寫遠景說明。領導人員離開現場幾天，參照“語言藝術家”華麗的言辭，集中閱讀別人相當漂亮的遠景陳述。然後，他們返回辦公室，把公關人員叫來，並指揮著把新的遠景陳述引到海報、鋼筆、錢夾子、咖啡杯、圓珠筆、糖紙、網球、氣球及他們所能想到的任何地方。這樣，領導者像往常一樣回到公司，想像他們已完成了工作。他們會宣告：“我們有遠景並且已經傳達過了。”問題因此產生了。
一家科技公司的遠景陳述是這樣的：
——該公司在1998年創業之初，即以成為“專業網路加值型代理商”角色自詡，旨在提供企業網路係統整合建製之全方位解決方案，著重專案導入過程之前期係統規劃、中期整合建置、後期谘詢服務等三階段服務目標，以滿足企業擁護一次購足之時效性與便利性需求，進而協助企業朝向經營全球化、品質最佳化、服務效率化的目標，提升其產業競爭力。每次看到這樣的公司遠景或者公司宗旨，我都不禁納悶：他們的員工是否明白最高管理層要說的是什麽（據我所知，無論是公司遠景還是公司宗旨，都是由最高層的管理者製定的）？最高管理者“高瞻遠矚”，他們所想的當然與我們這些平民百姓所想的不一樣。隻要他們自己能懂就行了。但問題是這些製定出來的公司遠景和公司宗旨往往複雜得連他們自己都弄不明白了。
不像商務套房那樣簡潔，而是如日常生活般雜亂，這就是很多公司遠景和公司宗旨的真正情況。隻要你的員工或你自己不能真正理解，它們就不會起作用，而隻是製造了喧鬧的“依附文化”。
◆你成了醫生、律師以及軟件工作者了嗎
醫師、律師以及軟件工作者最容易得罪人。事實上，他們中的很多人經常這樣做。他們認為自己知道的比你要多得多，你應該把事情留給他們去處理。他們經常用一些獨特的令人頭痛的術語，以恩賜般的語氣同你講話，讓你覺得摸不著頭腦，最後就隻好保持沉默。如果他們的那一套不奏效，或者是你對他們提出質疑，他們就會用一堆更專業的術語把你嚇得再也不敢說一句話。每一次，他們——尤其是律師和軟件工作者——與你說這些話的時候，總是帶著這樣的口氣：“它就是需要這麽長的時間。不要問為什麽，事情本來就是這樣。”如果我們把健康甚至是隻有一次的生命交給這樣的醫生，那簡直就是瘋了；而同這些律師打交道就是在拿自己辛辛苦苦賺來的錢做賭注；與這樣的軟件工作者討論無異於天方夜譚。
但是，當你在譏笑這些醫生、律師以及軟件工作者時，作為管理者的你也正在公司裏扮演著類似的角色。你是醫生、律師或者軟件工作者，而你的員工則是病人、委托者。你認為自己比你的病人和委托者要在行，於是，你常常作出這樣的指示：
1確認支持活動與尚存的差距；
2辨認新的差距；
3決定年底的階段評估。評估各階段完成與否，請運用下列標準：
1完成各階段具備七大特征應適用於附件＊所列說明；
2解決差距的方案，按照附件＊＊記載的方法研究擬訂、實施；
3載明最低完成目標的“目標定義”，決定了管理上的完成目標，即若管理上有四種與
現狀無差距的目標定義以及一種與現狀有差距的目標定義，該管理的完成目標應為後者。你還有可能經常使用以下的語言：
——“運用使目標明確的作業流程”；
——“確認投入該流程的人，皆為適當的人”；
——“工作上表現團隊精神”；
——“一切行動以團隊的最高利益為準”。
而與之對應的不那麽“術語化”的語言應該是：
——“簡化作業流程，去除勞師動眾的習慣”
——“容許規劃最大限度的主權”；
——“防止散漫無章現象的惡化”；
——“從管理的角度平衡信息搜集與作業上的本位主義”。
我們的主管們正是這樣的——不是在說明問題，而是在表演名詞術語脫口秀！
不錯，術語能使你顯得像那麽回事，聽起來像是有學問的樣子。可是，如果你對醫生、律師以及軟件工作者對你說的話產生過厭惡之感，換過來思考，你就應該能想到，你的話正在使你的下屬對你產生厭惡之感。我們是在公司裏做事，而不是在研究所，晦澀難懂的語言絲毫不會幫你管理得更好，你無須賣弄學問，我們需要的是能帶來實效的東西。
五、簡明清晰的語言
一家科技公司的員工給我發了一封電子郵件。他說自己的主管給他發的公司內部郵件裏一句話著實讓他莫名其妙了一陣，那句話是：“這一變動讓我們可以就目前的人才基礎，在發展中的發展性角色上作更好的發揮，並策略性地用全力朝下一個企業係統的轉換邁進，麵對維係係統知識與正確性不可或缺的新階段，進而改善對漸進擴大的客戶基礎的服務層次。”他冥思苦想了一個下午才弄明白，原來他的主管要表達的意思是“這一變動可改善對客戶的服務”！
他說的這件事令我啼笑皆非。但我從心底裏同意這位員工的建議：也許該把這些主管們送到學校裏，讓他們重新學習如何表情達意！
◆你應重新開始學習語言
如果你的語言讓所有的人都討厭，你就應重新開始學習語言了。
使用多姿多彩的語言
下麵是一段摘自《行動》訓練的文字。
這些滑車會被連接到這些繩索上，而繩索會再被連接到這些樹木上。依照尼格爾和我所提出的技術導引，完成“生手橫靠結構”。第一個攀上鋸齒山脊南側的人將會被係到先前所提到的滑車上，而且借由11月北風的相助，將會沿著垂曲線造成垂直運動……
不管你信不信，我都要向你說明一下，上麵那段文字是提供給訓練師關於橫渡小河的一段團隊活動說明文字。這樣的文字使受訓人員興奮的初衷在第一分鍾就消失殆盡。你越常使用感官化的語言，就會越投入在感官中，而你溝通的方式也就會越生動。溝通越生動，就會越有趣，而越有趣，也就會讓人記得越牢。為什麽會有這樣多的簡報顯得沉悶？這是因為它們以沒有感官的語言來表達的緣故。了無生氣的語言甚至會讓企業失去生命。
使便條簡潔有力：在一家公司裏，一位高級主管花了很長的時間準備了洋洋灑灑兩頁的便條.還有很多經理將這些便條貼在布告欄上，或影印一些，並放在員工的桌上，以供員工閱讀。這就是所謂便條的作用。
公司的便條，一般都被視為“管理宣傳”而已。但據我所知，在很多公司裏，便條的寫作就如同有些學生拚湊的論文一般，長而無章，讓員工感到手足無措。這樣的便條至少有以下幾個缺點浪費紙張。雖然一張紙的價錢微乎其微，但是千萬不要小瞧了紙張在公司的日常開支中所占的比例。它往往是成本節約的一個重點。在公司裏，每一分錢都必須用到需要它的地方。
讓人感到疲倦。用了那麽多的字詞，隻是為了說明一件小小的事，但卻浪費了讀你便條的人寶貴的時間，那無異於在殺人。我並沒有誇張。還有很多的事情需要我們把精力和時間放於其上，而不是讀冗長的便條。
很多便條都過分使用定語以及其他的修飾語，這樣做的結果是語義模糊，讓人不知你所雲。看看下麵這句我在一家大公司裏看到的便條上的話：超越其他公司的具有競爭優勢的領導階層精心製定的超級戰略。像這樣的話，不僅僅在這家公司可見到。我常常得花上很多的時間才能明白它所要說的內容。想想看，當你把一本書的第一章看完卻不知道它要說的是什麽，你會有什麽樣的感受？簡短，再簡短些。
語言使用原則
有一些語言規則，我發現對我們很有用處：
使用與人們基本價值觀一致的詞組和短語。一致的詞語加強協調性。
發現能引起共鳴的詞時，請記住，可以把它作為一致的詞語使用。
一致的詞語具有吸引力，如磁力一樣可以改變你思考與行動的方式。
如果你理解目前的情況，包括相關的感情，那麽選取一致的詞語就很容易。“常識”是個很好的基準。
◆消除語言障礙
你不能宣示使命書，不能讓它從奧林匹克山上降臨。它必須發自人們的內心，否則使命書將無人理睬，而且會成為文化內部的笑料。
“該重新製定員工手冊和特別安全預防條例了吧？”一家中型製造廠的負責人對他的經理說。
“老板，你說得對！”經理說，“這回我有更好的主意：我要使用他們的語言，把那些要點真正打入員工的心中。”
“不是一向用英文的嗎？”老板有些不明白。
“不錯，但不是他們的那種英文。這就是我這回的主意。”他隨即勾勒出他的想法。工廠負責人立刻接受。下麵就是經理接下來的做法：
各單位的領班被要求向工人詢問可行的規定和規則，重點在於強調安全事故及其預防。工人的建議提出後，召集全體領班開會，選出三人剔除重複的內容，並用規則的文字進行修改。再從經營管理的觀點出發，增加必要的內容，彌補疏忽的漏洞。
領班草擬的規則提交人事科，人事科長隻做一些編輯工作，使行文在文法上連貫（但不過分遷就文法！例如：如果工人在不定式與動詞之間加上副詞，或內容偶有重複，行文允許保留）。人事科長甚至允許“這裏要你他媽的小心”這句話留下，以強調某些安全要點，而提到與惡作劇有關的規定時，也允許用“別他媽的傻蛋”。
尊重和關心每一位員工，是生產率提高的一大關鍵。許多大公司都被一種觀念所統治，那就是：一般的工人都是無用的笨蛋，隻會把一切搞得亂七八糟。那就更別提使用員工們的語言了，因為在他們的觀念中，員工的語言粗俗而簡陋，使用他們的語言會使公司在外部失去麵子。於是，這些公司就站在管理者的高度，高高在上地說“主管專用停車位”、“此處禁止停車”、“禁止這樣做”，“禁止那樣做”。我舉這個例子隻是想說明：這些警示語對人們的影響是非常深刻的，它們隻會讓員工離你而去，你不要指望能從他們的口中獲得你想要的真實想法。
例如在某家工廠張貼的一個安全標語上寫著：“不可在油滑的地麵滑行。”這個標語和“小心落水”一樣沒有意義。寫下這個標語的人，似乎認為如果車子以60英裏的速度行駛，就能閃避滾滾而來的石頭雨。備受日本尊重的質量管理之父戴明曾告訴我們：“如果是在日本，他們根本就不允許地麵油滑。管理者隻會揭示目標，而未提供達成目標的方法。美國人的口號很有想像力，如‘零缺陷’、‘第一次就做對’等，都是信手拈來的好例子。”戴明還說：“聽起來很偉大，但若進料不合格，色澤偏差，或有其他瑕疵，讓機器不能好好地運轉配合怎麽辦？他們能第一次就做對？”
這些標語口號的隱含意思似乎是：員工隻要夠努力，就可以做得更好。然而，口號和教條隻會讓員工覺得，管理階層不但不了解他們，連發掘問題的誠意都不夠。結果員工非但沒有受到激勵，反而覺得不愉快。這些人被迫使用不合格或功能不佳的設備，在光線不足或通風不佳的環境下工作，在別扭的空間裏，在不稱職的監工手下工作。
如果你真的尊重你的員工的話，就不要把你的那一套語言強加給他們，對員工來說，他們有自己的一套獨特的語言。你需要做的就是，了解他們，使用他們的語言，不要使他們對你的語言產生厭惡。
讓我們用一家因特網內容提供商與網絡社區的公司——“三腳架”公司的例子來闡明這點。“三腳架”公司開張之日，其創始人——兩個大學生和一位教授——的中心理念是，大學生難以獲得有關“日常生活任務（金錢、健康、旅遊）”的信息。隨著公司的發展，這一焦點成為一條自我驗證、包羅萬象的口號：“三腳架：生活的工具”。這一口號廣泛見於“三腳架”網頁上、印刷品中及公司辦公室內外。更為重要的是：所有職員及參與麵試的多數人員事實上將它看做“三腳架”所有行為之後的“指導性理念”。“生活的工具”這一理念通過錘子、扳手等物件的形象表述出來，並通過網上諸如“怎樣租公寓”、“怎樣保險”及“怎樣詢問醫生”等內容體現出來。
當“三腳架”公司越來越成功，並吸引了圈外的投資者時，它基本的使命——我們是生活的工具——仍然保持不變。但是，隨著第三輪風險資本的投入，“三腳架”公司開始對其最初的理念進行改變。最終，2/3的員工投票通過了新口號：“聰明地生活、聰明地工作、聰明地逛街。”
但采納口號還不到兩個月，問題就顯露出來了。當口號的作者之一詢問職員對於新口號的想法時，他頗為吃驚，並不時聽到反問：“什麽新口號？”接下來的幾個月，職員對這個新口號的使用率遽然下降。網頁內容的編輯發現自己被迫每周花費數小時的時間人為地將這一口號添加進每一頁中（以前的口號似乎自動融入內容之中，從不需要執行這一項任務）。職員越來越多地提及舊口號，舊口號漸漸地重新出現在網頁的內容中。最終，新口號僅提出六個月便壽終正寢了。“生活的工具”重新出現，並作為三腳架的特性被重新提及。
發生了什麽事呢?這不是一則從上至下的決定。而且在6個月之中或其後的麵談中，也沒有職員把“管理”或“權力”看做這個口號中不恰當的相關問題。類似地，分析領導層的因素也提供不了多少線索。三腳架職員經常碰頭，工作時相互接觸多而且相互影響極大。領導不斷向職員灌輸“聰明地生活、聰明地工作、聰明地逛街”，然而卻並不成功。甚至領導也對口號不得要領，難以運用，遑論用這一口號激勵其他人了。大家都同意這個口號無疑是重要的，但最終幾乎無人買賬。對企業文化進行分析卻造成了混亂。“聰明地生活”的口號作為人工製品的製造過程與“三腳架”的主流文化是吻合的，但這一人工製品卻不是這樣。
對我們來說，三腳架公司給我們提供了一個反麵的例子，證明了使用員工認可的詞語的重要性。
六、關於手冊和報告
一位管理者告訴我說：
“以前每當要寫報告時，我就得絞盡腦汁，寫出條條框框。更不用說寫年終總結，得費盡精力，寫出幾千字。這似乎已經成為了一種習慣。但是，這些複雜的東西根本沒起到作用。這種現象似乎應該得到改變。我們需要觀念的創新。”
另一位銷售主管的苦惱是：
“我每天早上要開一個小時的晨會，下班前一個小時的晚會；必須做一份工作日記；必須作經銷商庫存資金統計並上報。每旬作一份銷售計劃；走訪經銷商、二批商、零售商各若幹家，並作出報告。每月有工作總結、下月的計劃；得閱讀下屬業務人員銷售量統計和績效考核、工資、獎金及人員費用報銷審核、各類促銷方案的申報，還有不定期（平均一周二次）的發貨訂單報單、定期或不定期（平均每月兩至三次）的市場競爭品牌調查表等等。當一位銷售主管一半以上的時間都用來應付公司的各項會議、管理、調研、報表和檢查時，他還能抽得出時間和精力去作銷售嗎？”
他們所說的正是大多數經理人所苦惱的。但是，他們受著這樣的痛苦，卻從沒有想過從這痛苦中擺脫出來。
◆不必要，就廢除
公司裏堆積如山的文件是怎麽產生的？那麽多的手冊是如何出現的？
我曾查看過上百份企業的建議書，其篇幅哪一份也不少於50頁。我也曾在一家公司裏見到它的員工必須麵對管理層製定的多達五大本、每一本都不少於200頁的員工工作手冊，但是這家公司的員工卻用它們來墊飯桌。
人類破壞了所有的熱帶雨林，製造出紙張來著書立說，來寫MBA論文以及其他一切與紙有關的東西。一位企業的市場部主管告訴我說：
“我們聘用一名企劃主管，然後他再雇用兩名副主管以及一名企劃專員，於是這本賬簿的頁數越來越多，內容也越來越複雜，封麵也越來越好看，插圖也越來越精美，參加會議的人不斷增加。想想看，和16人或18人聚在一起，誰能說上一句話？文件堆積如山，永無盡頭……”
身為公司財務部門資深副董事長的丹尼斯·當漢記得，他曾下令將一台電腦關閉。因為它每天會沒來由地打出一堆又一堆的文件，已經生產了一堆高達3.7米的無用文件。這些文件包括了上千項商品的銷售記錄，巨細無遺，連一分錢都不放過。主管們覺得有責任要看這些報告，並加以分析，然後彼此討論，反而沒有時間去研究大目標。老實說，策略性規劃往往已變成一股不健康的力量，它將重點擺在了形式與組織上，而不是實務上。它最顯著的特征就是一份又一份的報告。生活變成了一份份報告的撰寫，經理們埋首於文件中的頑固態度，真的會讓高級主管們產生一種錯覺，似乎他們就隻是被雇用來閱讀報告的。
普羅克特—甘波爾公司正是實行“不必要，就廢除”思想的優秀公司。普羅克特—甘波爾公司的行動語言，即那套體係的語言，就是那種傳奇性的單頁備忘錄。
該公司的一位經理說：“這規矩執行得時緊時鬆。不過，我剛才呈交了一份建議書，要求對我那牌號的戰略作幾處改動，這份建議書隻有一頁再加1/4頁長，可是卻被頂回來了——嫌它太長了。”
這種傳統要追溯到前任總裁理查德·杜普雷那裏去。凡是備忘錄，隻要篇幅超過一頁打印紙，杜普雷就非常討厭。對於長篇大論的備忘錄，他往往在上麵批上一句“去蕪存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份備忘錄談的是件複雜的事情，他有時會再添上一句話：“我不懂複雜的問題，隻懂簡單的。”有一回，一位記者向他問起這件事，他解釋說：“我的部分工作就是訓練人們學會把一個複雜的問題分解成一係列簡單的事，然後，我們大家才能采取明智的行動。”
辦公室設備不但沒有使我們實現無紙辦公，相反，它增強了我們使用紙張的能力：我們見得多的是用訂書器訂起來的文件，卻很少見到讓我們看了不打瞌睡的文件。如果你長達40頁的工作報告其中的39頁都可以刪去的話，那麽請隻留下那一頁。
◆你能做什麽
我總該做點什麽來改變吧
數字化的文件很難閱讀。你如何能夠喜歡一連閱讀數頁這樣格式的文件呢？例如：
“關於與第五項選擇相關的先前會議之決策，是否已經收集到不足的數據，以決定能否產生有利未收賬款問題的解決之道呢？”
管理階層有一個奇特的信念，那就是：文字越抽象，越晦澀難懂，就表示這份文件越可信、越重要。客觀性和專業程度或多或少等同於抽象語言。當抽象文字是談及某些具體事物時，它們或許會非常實用。在商業領域中，經常會出現許多抽象的詞匯，然而其意義卻毫不明確。在我所舉的上述例子中，根本未談及任何特定的事物。
如果仔細地研究語言的效應，我們能夠肯定地表示：這個例子所用的就是會使人迷惑、恍惚的文字。我想這應該不是作者的原意吧。
什麽讓你的文件令人感到乏味？下麵所述的都是管理人員在寫文件時很容易犯的錯誤：盡可能多利用名詞化詞語（抽象名詞），並且避用感官化的文字和詞匯。使用具有非人物主語的被動語態，例如說“這件事被完成了”，而不是說“某人完成了這件事”。利用具有無數附屬子句的冗長句子，這樣的結果就是：假如嚴密地遵守，它將會逐漸降低閱讀者的興趣和對句意的了解。
“然而這也可能會很重要。假如在最初，其句中曾經出現任何相關重點的話，也會引起閱讀者遺忘任何相關的重點。”看過這樣的句子，我想你應該能夠理解我的說法了吧！以冗長的段落來架構文章，並且采用難以閱讀的小字體。不利用有助於了解的標題來為文章分段。不使用簡單的本國文字，而使用外國文字以及由兩個以上單字所組成的詞匯。避免提供特定的細節。
◆是什麽讓你的簡報變得索然無味
語調少有變化。利用由非人物主語構成的被動語態來演講，例如說“這件事被完成了”而不說“某人完成了這件事”。從不看聽眾，而且很少留意他們的反應。
依據講稿照本宣科。利用許多名詞化的詞匯（抽象名詞）。在第一次休息時間之前，已經連續講述超過一個小時。
靜止不動。不使用投影片或錄影帶，並且將視覺輸入降至最低。這時，你會發現大多數的聽眾突然對天
花板或地板產生了興趣。 沒有任何可以讓人活動一下的互動性活動。
經常使用這些表達方式的個人會讓人覺得他帶有疏離他人的嫌疑。 語言專家會告訴你如何對狀況進行改變。如何寫出引人注目的文件 利用感官化的文字和詞匯。感官化的語言與我們的感官有關，最常見的有視覺、聽 覺。視覺化的語言可以是這樣的：我能看到我們未來的前景。“我將傾聽員工的意見。”就是聽覺化的語言。 以具有主語、動詞、賓語的主動語態來寫作。
利用斷句。讓每一個段落簡短，並且使用容易閱讀的字體。
利用切題的標題。利用簡單的本國文字，而不要賣弄外國的文字。適合的話，就提供特定的細節。如何使你的簡報吸引聽眾清楚地變化音調。以具有主語、動詞的主動語態來演講，例如說“A先生做了Y事”，而不說“Y事被A先生做了”。全心全意地留意聽眾。利用感官化的語言——要生動、能告知，以及帶有衝擊性。每小時至少一次適當的休息時間。利用諸如投影片或錄影帶之類的視覺輔助用品。利用互助性的活動來讓人站立或移動身體。