第四章：信任的力量
“隻做需要做的事”，聽起來就像廢話一樣，因為我們誰也不會把精力浪費在不需要做的事情上。但真的如此嗎？看看公司裏的情形吧：為改革而改革，為ISO9000而ISO9000，諸如此類。這就是我們那些所謂的聰明人所做的事。
一、隻做需要做的事
“通常，高級經理也是存在問題的部分原因。他們認為實際上傳播信息的惟一來源是自己，他們不明白為什麽組織內部會有那麽多的問題，於是就重新組織，重新構建，引入新方法。因為他們不理解人們為什麽感到困惑，許多優秀的人才受到日漸複雜的狀況的困擾。” 美洲銀行技術和操作部主管吉姆·迪克森的這段話指出了企業界的一個普遍的事實：我們的公司總是莫名其妙地在變化，很多公司不知就裏地從一種管理模式轉到另一種管理模式。但這也隻是其中的一個事實。另外一個事實直指管理人員的內心，那就是，“管理人員愛複雜，因為複雜給管理人員帶來了有意思的工作內容”。在我看來，這裏的“有意思”應該是這樣的吧：隻有當他們做點什麽的時候（無論什麽事情都可以），才能讓上司或者董事會覺得他們在做事（而不是無所事事），或者是讓上司感覺到他們不是原地不動。
管理理論的叢林給我們的管理人員帶來了方便，為他們提供了很多可以隨手拈來的工具和方法。於是，我們的管理人員就一直在做著這樣的事：
“我們一定要改用分權，以突破瓶頸。”主管們這樣說。
一年後，主管們的說辭是：“我們一定要改用集權，以提高效率。”或許第三年又會改回分權製也說不定。誰知道呢？我們的管理人員有時候是很變幻莫測的，就像倫敦的天氣一樣。
於是，為了改革而改革，為了做事而做事。管理變成了那些不必要的、累贅的和限製性的財政尺度，變成那些經常是被熱心的人力資源部門(又稱人事部)煽動起來的白癡項目，變成那些雖然出於好意卻又過於頻繁的“質量意識日”，變成公司製作的書籍、小冊子和錄像帶，更不要說一些形式的“職員培訓”。
誠然，把做一件事情的速度提高50%，費用降低50%是一個巨大的進步，但如果這件事根本就不值得去做，做這件事就是一個100%的錯誤。
◆“好的”不一定是需要的！
大多數公司的運行其實並不複雜，他們以資本、物資和勞力為成本，提供一種產品或服務。如果這種產品或服務的價格和質量具有競爭性，就會吸引顧客，並創造出成本以外的收入,這樣看來，管理部門應該努力做到直接，減少不必要的步驟，把重點放在自己的核心業務上。但事實並不總是如此。一個公司發展得越大，它的運作就越像聯邦的官僚機構。公司裏成百上千的職員沒完沒了地炮製備忘錄流水線，而目的隻有一個：證明他們存在的合理性。一個大公司有個部門叫做“局外人評估部”，它的工作就是通過綜合局外聽眾的評價接受評估的人回答的問題、填寫的評估表，對接受評估的人的成績進行量化分析。接受評估的人將會收到一封信，告訴他成績，還有許多數據，說明他和其他人成績的比較結果。
我敢麵對上帝發誓說：公司幾乎為此使自己陷入絕境。我能想像得出，在隨後的為了生存的鬥爭中，“局外人評估部”被不知不覺地取消了。可是，最初它是怎麽出現的呢?誰會認為它對顧客或股東有價值?我想可能是該公司的高級經理受到了嚴厲的訓斥，便向他的下屬說：“我們必須找到一種方法來製止吹牛的人，他們浪費了我們的時間。”於是這個部門就產生了。從這個“絕妙”發明開始，更多的時間和金錢被浪費掉了。
多年以來，許多公司一直積極地發起重大的宣傳活動，比如說，賽馬比賽。這非常昂貴，但是就宣傳效果來說，“很值得”(市場部的人們通常這樣說)。是嗎？當把這些活動都取消後，也沒有產生什麽不好的後果(沒有什麽令人奇怪的，想一下，絕大多數公司並不買馬).在汽車行業有一件很有趣的事，那些汽車巨頭們非常熱中於賽車，賽車便成為世界範圍內汽車公司的寵兒。底特律有句古老的格言：“星期天賽車，星期一賣車。”我想，這可能是真的——如果星期天和星期一的車有一點點相似的話。克萊斯勒公司的做法是“用待售車進行比賽”。雖然賽車活動進行得很精彩，但是我非常確信一點：花上千萬美圓(有時上億美圓)贏得一場和實際要買你產品的人毫無關係的比賽是浪費時間和金錢。
作為一名領導人，你應該怎麽辦呢？你知道這種浪費是公司製度中的一部分，但是怎樣才能有效地對付它呢?你怎樣區分什麽是真正具有長期價值的東西，什麽是應該被幹脆砍掉的東西呢？在此，我要告訴你一條壞消息：沒有人能想出一種可靠的方法。這正如麥迪遜大街的那條古老的諺語：“做廣告的每一美圓都有一半被浪費掉了，可是沒有人能算出是哪一半。”
但是，辦法總是有的，有幾個標準可供一個領導人參考。首先，提醒你自己：浪費最少的公司往往是那些陷入很大麻煩、正在生存線上掙紮的公司。如果引導得當，它們就會像一架被損壞的飛機卸掉重物後高高飛起一樣，發展很多項目。在這些時候，管理部門的心思全部放在一些基本問題上：基本的產品發展、製造和銷售。在這種情況下，對那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情說“不”很容易。改善某種模糊的“長期”的項目是沒有意義的，因為如果不能保住公司，公司永遠也不能看到這些成果。
但隨著公司興旺起來，比較有彈性的“長期回報”項目開始抬頭了。有一些是合理的，能帶來很好的效益，很顯然是公司需要的。雖然其他的計劃不具備真正的價值，但是它們的支持者還是在宣傳、維持、保護它們，仿佛它們真有價值。對這些計劃提出質疑會使這些領導找出無數為自己辯護的理由。這種情況下，你需要問自己：“假如這就是我自己的公司，我個人擁有每一份股票，我在這個時候是否會這樣做呢?”如果答案是不，那就放棄它。
記住：“好的”不一定是需要的！
◆不值得做的，千萬別做！
劇作家尼爾·西蒙決定是否將一個構想寫成劇本前會問自己，答案如果是：“這會是一個好劇本，但需花費一兩年的時間”西蒙就不會寫。
遺憾的是，大多數人一直要到他們的生涯走了一大段路以後，才開始問這樣的問題。也許是因為年輕時並不了解計劃一旦開始要花費多少時間才能完成，也不了解我們的時間其實非常有限。
我的朋友葛裏斯曼曾經對我講過他的一段故事：
在我擔任一所著名大學的係主任之後，一個全國性的科學機構邀請我在他們的年度會議上發表論文。我以為這是有關政治方麵的會，於是就答應下來，並花了相當多的時間準備。但發表會的結果卻令人大失所望——出席會議的總共四個人。經過這次教訓，我便下定決心不再輕易答應任何事情。不久之後，同一個機構又請我將當時發表的內容寫成一篇論文，刊登在他們沒有人看的期刊上。我拒絕了。
他是對的。下麵有四個很好的理由說明了我們絕對不應做不值得做的事。不值得做的事會讓你誤以為自己完成了某些事情，就像將沒人聽或讀過的論文列在履曆表上一樣，你隻是對白費力氣沾沾自喜罷了。不值得做的事會消耗時間與精力。因為用在一項活動上的資源不能再用在其他的活動上，不值得做的事所用的每一項資源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事會產生慣性。社會學家韋伯說，一項活動的單純規律性會逐漸演變為必然性。許多機構、刊物或活動根本就不該存在，其仍能持續存在的原因隻是大家已經習慣了，有了認同感，如果讓它們消失的話，會有罪惡感。
不值得做的事會生生不息。做了不值得做的事後，就需要組織一個委員會來監督，最後，還需要小組委員會、管理人員、手冊、指導原則，甚至每年開設訓練營學習如何將不值得做的事做得更好。你也許毫無選擇餘地，因為你既無權也無勢。但是隻要你有選擇的機會，請運用尼爾·西蒙的話問問自己：“如果我將這個構想的潛能發展到最好，是不是真的值得？”答案如果是“不”的話，千萬別去做。
還有一些東西我們需要明白。1963年，彼得·德魯克寫下了一篇叫做《有效的經營管理》的文章，這篇文章中的思想直至今天依然有著強烈的現實意義。德魯克寫道：“我們需要的是能夠幫助我們安排工作，並能夠回答下列問題的簡單的概念：管理者的工作到底是什麽？他所麵臨的主要問題是什麽？定義並分析這些問題的原則是什麽？”
德魯克所提出的第二個問題是：管理者麵臨的主要問題是什麽？如果一個管理者不能區分“效率”和“效果”，我們很難想像他能夠對企業的業績負起真正的責任。“做正確的事遠比正確地做事重要”，很多人聽到過德魯克的這句名言。在這裏，“正確的事”當然不會是“不值得做的事”。然而有更多的人在更多的時候把這個告誡拋在腦後，許多管理者絞盡腦汁所做的，不過是用更精巧、更科學、更高效的辦法加速產品或企業的衰亡。
記住：不值得做的事，千萬別做！
◆其他人都在做的事，千萬別做！
我的侄女是個漂亮的中學生。去年，她把自己的一頭卷發弄成了像瀑布一樣順的直發。她母親很生氣。
“今年流行直發，我那一頭的卷發太土了！”我的侄女振振有詞。
沒過多久，我看到她的卷發卷土重來，她母親感到很欣慰。
“才不是呢！現在又流行卷發了！”她爽快地回答。
“……”
管理這種職業也比較喜歡趕時髦。這方麵——如果我說一點也不比女人的發型差，我知道一定會有人寫信攻擊我——一點也不比啤酒差。
20世紀60至70年代，聯合大企業風靡一時，規模越來越大。經過80年代的兼並狂潮，公司規模仍在不斷擴大。然後就是不可避免的緊急減肥：除了公司的主要生意外，其他全部裁減掉，這又成了90年代時髦的做法。在汽車業領域中，人們曾對諸如會說話的汽車這種有點問題的新奇玩意表現出非常濃厚的興趣：每當司機沒關好車門，就會有一個聲音提醒你把它關好。後來又流行數字速度計，隻要短短一瞥，你就能滿意地知道你的時速是60英裏而不是61或59英裏。儀表板上的數字又大又亮，而且不停地閃動：62、60、59、61、62、59、63……
請允許一個經曆過這些及其他許多時尚的人說一句：夠了！為什麽人們會追求如此愚蠢的時尚？我們可以毫不誇張地說，是因為他們訂閱了《華爾街月刊》、《財富》、《福布斯》、《商業周刊》和其他主要的權威刊物。如果不是因為記者們總是不斷地發現蘋果從樹上落下來的新原因，這些雜誌恐怕早就一片空白了。
商業新聞界炒作時尚的循環是這樣的：
1.一篇文章說：“越來越多的公司，似乎都在做X。”當然，按照一貫的做法，在文章後麵，必然會列舉出X的一係列好處。
2.一名經理看了這篇文章後，馬上派人給下屬送去，而且還加上一句略帶怒氣、字跡潦草的批語：“我們為什麽沒有做X?”他的言外之意是：要是我們三年前就已經做了X，那麽公司就不會陷入現在這樣的困境。
3.有人問那個公司的股票為什麽疲軟，分析家們解釋說：“因為他們沒有做X。”
4.那個公司開始做X。他們大作宣傳，投巨資生產X，上麵寫著：是的，先生們，我們在做X。
5.對美國公司一擁而上做X是否明智提出質疑的第一篇文章出現。
6.商業新聞界公開批評那些操之過急的經理們。
7.成堆的A無人問津。
8.擁護另一大膽的新策略Y的第一篇文章出現。
避開災難最好、最廉價、最有效的方法，常常就是避開任何流行的“主義”。大家是不是都在某個新市場開辦工廠？也許你也應該那樣。但是，不行，因為其他人都在那麽做。
克萊斯勒的前總裁盧茨曾經告訴我說：
幾年前，我們考慮要在中國進行一個重要投資項目。經過一番深思熟慮之後，我們決定不那麽做。當時，我們覺得我們的資源用在別的方麵更好。人們當時常問我：“你怎麽沒去中國(我肯定他們指的是克萊斯勒而不是我個人)？”分析家們頗有見地地評論說，除了我們，汽車業所有其他人要麽已經向中國發展，要麽正忙著收拾行裝。也許將來有一天，我們會重新考慮這一決定。但是當我拿起早晨的報紙看到又一家已在中國投資l億美圓的汽車公司準備退出時，我得說我對我們的決定一點不後悔。
上麵所講的是避開時尚的反麵例子，下麵我再說一個避開時尚的正麵例子。
設想有一塊白色的地毯。它絕對一塵不染、潔白如雪。某一天上麵出現了一塊紅色的蕃茄醬斑點，整個世界都為之震驚：“太美了！看那一點！”它是人們惟一可以評論的東西。接著幾天後，第二個紅點出現了，人們的反應跟開始時差不多。第三個點出現了，然後是第四個、第五個……一星期後，那塊地毯幾乎變成了紅色，當第n個紅點出現時，已經沒有人再注意或是在乎它了。對於產品(服務和進軍新市場)而言，情形也是這樣。如果你不想成為另一個遲到的“紅點”，你希望引起人們的注意，你想成為某個全新的東西上的第一個點，那麽拿出點幹勁來吧
二、做一個時間管理高手
我們總是在抱怨時間不夠，卻很少努力去找利用時間的方法。怎樣利用你那非常有限的時間？首先是不要把時間耗費在照顧那些跳到你背上的“猴子”上。在這裏，猴子專家會告訴你一些有效的方法。
不是所有的事情都具有同樣的重要性。在處理事情上，我們不可能也不應該做到公平對待。有些事你得多花費一些時間，有些事你稍微處理就行，有些事你根本就不用操心。
當我們說到簡單就是力量時，指的是：
簡單就是減輕工作（少做次要事情）的力量；簡單就是加強工作（多做重要事情）的力量。擁有這種力量並非易事，我們需要改變一些習慣，每天花一定時間列出重要事情和次要事情，根據事情的主次有區別地利用時間。通過改變組織方式和實現知識共享，你可以節省花在次要事情上的時間，從而增加重要事情上的時間投入。花一定的時間化繁為簡可以節省更多的時間。
◆做一個猴子專家
有些猴子是可愛的小動物，但也有些猴子是沒規矩、壞脾氣、討厭的家夥。當猴子跳到自己你的背上時，最好小心點，照顧猴子可能非常耗費時間。在下麵的內容中，猴子專家會告訴你怎樣對付那些跳到你背上的猴子。
如果你珍惜你的時間，那麽當你待在把猴子當寵物的人身邊時，必須小心。他們最可能做的一件事就是：放一隻猴子到你背上。你不得不花費大量的時間來對付這猴子。不要接受任何別人想給你的問題或責任（例如猴子），如果你接受所有找上門的問題，你的生活會變成一場噩夢。許多經理人花費幾天、幾個月甚至幾年的時間處理從他們的孝報那兒跳到自己背上的“猴子”。
一個通訊公司的總經理最近很煩惱。他的問題是：為什麽事情總也做不完？每當有危機發生時，即使是微不足道的危機，職員都會找上他，期望他解決所有的問題。當谘詢專家向他提起猴子原則時，他明白了。他發現他們的係統變得非常可笑，他實際上在為那些應該替他做事的人做事，於是他采取措施讓職員自己解決問題。幾個禮拜後，他變得神采奕奕——一切已經又在他的掌握之中了。
如果有一隻“猴子”跳到你的背上，猴子專家的建議是：
1.記住世上到處都是“猴子”，隻要挑一隻你真正關心的即可。
2.讓別人照顧他們自己的“猴子”，如果他們自己根本不打算處理，你就不該企圖解決別人的問題；隻要你確定幫忙結束後他們會自己照顧猴子，偶爾伸出援手並沒有什麽不好。
3.如果你是經理人，指派“猴子”給機構裏能幹的人，訓練他們處理新任務——一個經理人的成功與否，應該以他可以讓部屬做什麽事情來衡量。
猴子專家說：你的時間永遠都不夠應付那些爭相引起你注意的猴子。如果你讓每隻猴子都爬到你背上，不但對你不好，對猴子也不好，接手不合適的猴子可能表示合適的猴子會因為缺乏關注而憔悴。但是如果你說服別人照顧自己的猴子，並適時給予應有的愛與關注，這些猴子可能會變成非常可愛的寵物。
《費城谘詢報》的前執行編輯吉恩·羅伯特正是運用這種猴子管理技巧的佼佼者。羅伯特在報社的18年中，《費城谘詢報》驚人地獲得了17次普利策獎。當然，羅伯特不可能親自寫所有的文章，拍攝所有的照片，他是通過別人來做的，他最喜歡的技巧之一就是遠離部屬的“猴子”。
羅伯特的同事記得他在同他們開會時會長時間精神恍惚似的保持沉默，這有強迫別人說話的效果。他以前的同事比爾·可維奇說：“他有一次告訴我，他所學到最重要的人事管理教訓是：“隻要注意聽，讓屬下盡量能說多少就說多少。大部分人都會解決自己的問題，給你一個答案。”
西屋電腦公司的總經理路易斯·迪席勒是一個平易近人的管理者。他辦公室門上的標語是：“不要帶問題給我，帶答案來。”
迪席勒的這種方式不錯。但是必須注意的是，如果你是經理人，你也應該讓部屬不會害怕把他們的問題告訴你。許多公司就是因為部屬不敢讓主管知道壞消息而陷入困境。我的建議是鼓勵部屬放心地將壞消息說出來，但是一定要附帶解決的提議。
◆把握事情的輕重
我們先來作個小測試。看看下麵列出的幾條中，哪些與你的情形相似：
1.先做喜歡做的事，再做不喜歡做的事；
2.先做熟悉的事，後做不熟悉的事；
3.先做容易做的事，再做難做的事；
4.先做緊迫的事，後做不緊迫的事；
5.先做資料齊備的事，再做資料不齊備的事；
6.先做已安排好時間的事，後做沒有安排好時間的事；
7.先做有趣的事，再做枯燥的事；
8.先做別人的事，後做自己的事；
9.先做隻需花費少量時間就可做好的事，再做需要大量時間才能做好的事；
10.先做經過籌劃的事，後做未經籌劃的事；
11.先做易於完成或易於完成一段落的事，再做難以完成或難以完成一段落的事；
12.先做已發生的事，後做未發生的事；
13.先做與自己所尊敬的或同自己有密切的利害關係的人有關的事，再做與自己不尊敬的或同自己沒有密切的利害關係的人有關的事。
不知上麵所述的情形有多少是與你相似的。如果你的回答是“我就是那樣做的”，那就太糟糕了。從這個角度來講，你不算是一個很會做事的人。
麵對繁雜的事情，哪些應該優先對待？哪些應該拖延處理甚至不予處理？我們都知道有一個處理事情的原則：按事情的輕重緩急來辦。也就是說，我們應當按照事情的“重要程度”來處理。那麽判斷事情重要程度的標準是什麽呢？具體說來，不同的情形會有不同的標準，但有一個標準我想是我們每一個人都應該牢記在心的：對實現目標的度大小。對實現目標貢獻越大的事情越重要，對實現目標貢獻越無意義的越不重要，它們越應延後處理。當然，在此有一個前提，那就是：你得時刻清楚自己的目標。當目標失去時，先做哪件事都無關緊要。
很多道理我們都很清楚，但是，現實卻總是相反。在管理工作中，最具威脅性的莫過於“先做緊迫的事，後做不緊迫的事”了。我們可能經常把每日待處理的事區分為三個層次：（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；（2）今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）；（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。當然，對自己需做的事進行整理是一個好的習慣，但錯誤的卻是排錯了事情的優先次序。
有時，重要的事也是緊迫的事，但是，在很多情況下，愈是重要的事愈不緊迫。例如參加管理技能培訓，向上級提出改進營運方式的建議、培養接班人等甚至個人生活中的諸如減肥、戒煙、檢查健康狀況、補牙、立遺囑等都是重要的事，但是卻不是緊迫的事。它們往往因為不具有緊迫性而無限期地延遲進行。
還有許多緊迫的事情，它們經常都不是重要的事情，比如說，不速之客的拜訪、外來的電話等。我們無須總是在“救火”。
◆降低你的工作量
在原始社會裏，惟一的能量來源就是人類自己。但成人平均可以產生的能量不到一匹馬的十分之一，顯然，單獨依賴人力的社會走不了多遠。而一個人如果隻靠自己單打獨鬥更不可能活得久。有時候你會聽到人們抱怨：對那些一輩子拚命工作卻以貧困告終的人來說，人生並不公平。但是這並不是公不公平的問題，老天爺隻是比較眷顧那些知道如何有效開發能量的社會或個人。
在現代工業社會裏，對於我們人類來說，非常緊缺的一項“能量”——更確切地說應該稱做“資源”——就是時間。抱怨時間太少的人太多，而知道如何去利用時間的人卻太少。
問問你自己：“有沒有簡單一點的方法？”找出一個簡單的方法可能是你所做的最聰明的一件事。別將忙碌與效率混為一談，有時候企業裏最好的職員最有生產力的時間，就是在做白日夢時。
騎腳踏車的人走不遠。假如你過於忙碌地工作而沒有時間去思考你做的事，你將無法充分利用你的成就。降低工作量，讓你在活動間隙有一段時間可以反省你剛完成與思考過的事情——這有什麽意義，如何利用你曾經做過的事，同時還讓你有時間思考是否還有其他的方式，以及你是如何與別人配合的……你可以檢查存貨，儲藏室的檔案櫃裏也許有尚未使用的資源可以利用。
降低工作量你才有空作廣泛而非狹隘的研究。假如你過於專注於自己小小的領域，你不會知道其他領域也許對你目前從事的事有極大的影響。除非有時間廣泛涉獵、學習他人所做的事，否則創新不可能發生。
三、凡事必有先後順序
一對夫婦決定帶他們的孩子去歐洲的迪斯尼樂園玩。他們的計劃大致是這樣的：周五晚上乘飛機飛往巴黎，晚些時候到達；周六早上吃完早餐後，從巴黎中部去迪斯尼樂園，在那兒過一整天，盡興地玩，然後回來。在孩子和保姆睡下後洗一個澡，再出去美餐一頓，放鬆一下心情。
這給人的第一個反應便是：那將是非常忙亂的一天。因為他們把所有活動串在一起，好像有很多事情要做。這個故事告訴我們事情總得有一個先後順序。很多人要麽沒有意識到這一點，要麽即使意識到了，也沒有理解事情的先後順序意味著什麽。
事情的先後順序對我們的意義就是：沒有事情的先後順序，將一事無成。像下麵的會議，我們都不會陌生：會議達成一致意見，每個人都認為問題需要得到解決，並且就下一步采取的措施也達成了統一的意見。然後大家就一個接一個地離開了會議室。但奇怪的是，結果什麽事情都沒有完成。什麽事情都沒有完成就是因為沒有列出事情的先後順序，更糟糕的是，由於沒有人總結（最理想的是得出書麵總結）會議所討論出的結果，因此每個人各自都形成了一套事情的先後順序，這無疑使整個事情呈現出一種無序狀態。事件的先後順序還是預測未來的最好方法。簡而言之，事件的先後順序就是我們的計劃，更確切地說，合理的先後順序是一個完美計劃的基礎。
◆向政治家學習
有些人認為他們不需要學習政治或行銷的技巧，他們隻管做好工作，生產良好的產品，肯定與報酬自然而然就會跟隨而來。通常，情況並非如此。擅長做你分內的事是不夠的，任何工作計劃都有它的政治麵，忽視這一麵，計劃就會進行緩慢甚至夭折。
即使你不是政治家，你也必須和政治家打交道。所以，知道他們想些什麽、如何決定優先順序是很有用的。一個老練的政治家怎樣決定接什麽電話、見什麽人？答案是：權勢。當政治家麵對成堆等待回答的電話留言時，他們會問：“這些電話留言裏，誰的權勢最大？誰可以幫助我？誰會對我不利？”市長、參議員、高級政府官員每天收到的信件和電話成百上千，假如他們親自回複每一個，他們所能做的就隻是通電話和寫信了。所以，這些工作大部分都是委派他人去做。但是，即使如此，那些被委派的人也是以相同的原則來處理：“誰最有權勢？誰可以幫忙？誰會造成傷害？”
一旦對所做的每件事都形成先後順序，那麽一切都會改變。這就好比從一堆待完成的工作中取走最上麵的一項工作，那麽事情就前進一步。更重要的是，當有新的事情出現的時候，可以用手頭上正在做的工作來檢驗這些新出現的事情，看它們是不是和正在進行的工作相關。如果相關，那麽我們便可以加以處理；如果不相關，那麽我們大可以把它們放在一邊。對所做的每一件事都形成了先後順序，還意味著可以加速這些事情的進程。比如說，我們手頭上正有一件事需要做，它不可避免地要牽涉到其他的一些人。我們把自己負責的事情完成後就要移交給其他的人。但通常的情況是，這件事會在那些人手裏被擱置，一直無法完成。
但是，如果我們手裏有一個事件堆的話，便可以沿著事件堆往下看，而不必隻停留在最上層的事件，看是否可以通過做下麵的事情來促使整個事情往前發展。這樣，在等待其他的事情完成時，我們仍可以有所進展。
◆製定優先順序
我認識的所有功成名就的人都會為自己的待辦事項製定優先順序。《世界主義者》的編輯海倫·格利·布朗，隨時會在桌上放著一本雜誌。每當她受到引誘，想揮霍時間去做對《世界主義者》沒有直接貢獻的事情時，瞄一眼那本雜誌就可以幫她回到正軌。布朗說：“你可能非常努力工作，甚至因此在一天結束後感到沾沾自喜，但是除非你知道事情的先後順序，否則你可能比開始工作時距離你的目標更遠。”
標出急需處理事項的方法有：一、限製數量；二、製成兩張表格，一張是短期計劃表，另一張則是長期優先順序表。你可以在最重要的事項旁邊加上星號，A、B、C等英文字母或數字1、2、3。
知道什麽是第一優先的事，比計劃何時去做這件事重要得多。至於完成這件事情就是流程規劃與流程運作的問題了，正如俗語所說：“如果你知道目標，總有人可以告訴你該怎麽去做。”
決定優先順序時，到底什麽該做、什麽不該做、什麽時候做什麽，我們可以運用著名的80／20法則來解決這些問題。
穆爾於1939年大學畢業後，在哥利登油漆公司找到業務員的工作。當時的月薪是160美圓，但滿懷雄心壯誌的他仍擬訂了一個月薪1000美圓的目標。當穆爾逐漸對工作感到得心應手後，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認大部分的業績來自哪些客戶。他發現，80％的業績都來自於20％的客戶中。同時，不管客戶的購買量大小，他花在每個客戶身上的時間都是一樣的。於是，穆爾的下一步就是將其中購買量最小的86個客戶退回公司，然後全力服務其餘20％的客戶。
80／20法則成了穆爾的秘方。結果如何？第一年，他就實現了月薪3000美圓的目標，第二年便輕易地超越了這個目標，成為美國西海岸數一數二的油漆推銷員。穆爾一直堅守80／20法則，這不但使他變得非常富有，還令他最終當上了凱利-穆爾油漆公司的董事長。你可以將80／20法則的基本原則應用在你拜訪的客戶或是你的待辦計劃表上：集中精力在能獲得最大回報的事情上；別花費時間在對成功無益的事情上。就像穆爾“開除”80％的客戶一樣，你也得刪除待辦事項計劃表上80%的事情。
是否還有什麽工具可以幫助我們決定事情的先後順序呢？項目管理大師弗格斯·奧康奈爾曾提到過七種工具，即：
1.對過程進行整體構思；
2.在決定先後順序時盡量照顧到細節；
3.運用知識並利用假設；
4.找出適用同一順序的所有事件；
5.尋找其他的做事方法；
6.記錄實際發生的事情；
7.尋找事件順序之間的聯係；
他還這七種工具進行了解釋：
對過程進行整體構思想像、設想、猜想、記錄下每一件事或每一項工作是如何引出下麵的事件或工作的，直至最後所有事件（或工作）——從起點到終點——穿起。在決定先後順序時盡量照顧到細節
有句老話是這樣的：問題存在於細枝末節中。的確，事實就是如此的。隻有當我們窮盡細枝末節，隻有當我們想像（即對過程進行整體構思）各種各樣可能發生的事情時，我們才可以清楚所有潛伏在前進道路上的障礙。
運用知識並利用假設你很可能會反駁說：“我們不可能知道所有的事情，也不可能照顧到所有的細枝末節。不可否認，這是事實。但我們依然還是有簡單的辦法的。若掌握相關知識，就運用這些知識，如果沒有的話，那麽就在你的大腦裏構思整個事情的經過；如果你遇到某件事並且不知道接下來會發生什麽，那你可以作出假設。這些假設會幫助我們把所有的事件銜接起來，從而形成一定的先後順序。
找出適用同一順序的所有事件同樣的事情可能會在公司的幾個地方相繼發生，而你或許也被牽涉在其中。如果是這樣的話，一旦發現了某件事情中的先後順序，便可以把這個順序應用到其他事件中去。尋找其他的做事方法“辦法總是有的。”俗語是這樣說的。我們一旦弄清楚了要做的事情以後，肯定有各種各樣的方法使其完成。我們會堅持最簡單的做事原則，但為防止出現偏差，我們做事時也要考慮其他的方法，這二者並不衝突。記錄實際發生的事情我們可以利用他人的經驗形成事件的先後順序。我們應當記住的是：我們的團隊，我們的同事，或者是組織中的某一個人也許對某些事情有所了解，請充分發揮他們的能量。
即使事實並非如此，在開始做某件事時，我們仍然可以迅速地形成自己的知識庫。弗格斯·奧康奈爾還詳細地給我們提供了記錄下實際發生的事情的方法。他認為知識庫的作用是：當下一次再計劃某一件事時，即使隻是稍有類似，我們也可以從知識庫中提取到有用的信息。
尋找事件順序之間的聯係要想形成事件的先後順序，有一個很有用的做法，那就是尋找順序與順序之間的聯係。這些聯係可以使你同時做幾件事情，或者通過這個事件順序加速另一事件的進度。陷阱能使你陷入困境的原因就在於：你根本就不知道它在那裏，你認為從那裏走過去是再自然不過了。問題正出於此，你可能太忙於管理，而沒有時間停下來好好思考你正在做的一切。
四、最重要的是解決問題
相當一部分管理著作把管理者看做是解決問題的人，因此管理的研究者們不斷嚐試為管理者總結出在不同情況下解決問題的方法，希望以此幫助他們完成自己最重要的任務。但這個觀點本身就是錯誤的。我自己也曾經一度讚同這個觀點，並積極參與為管理者解決問題出謀劃策。
從以前到現在，我一直認為解決問題的能力非常重要。我所改變的觀點隻是不再把解決問題看做是管理者首要的和最重要的任務。我認為，發現和抓住機會要比解決問題更加重要。即使一個組織的所有問題都得到了解決，也遠遠不意味著這個組織抓住了它可以利用的機會。在這裏爭論抓住機會是否也是解決問題是沒有意義的——我認為這隻是一種詭辯。
把注意力放在機會上並不是說可以忽視存在的問題，可以逃避和否定問題，這是對正麵思維進行錯誤解釋的一種形式。我要說的絕不是要求管理者對問題視而不見，重要的是將問題變成機會。
◆警惕陷阱
解決問題的確很重要，但絕對不是最重要的。
奧斯卡·費爾華是古得門-西佳基霍根不動產公司的副總裁，他對我描述這一管理陷阱時說：“許多經理人缺少工作效率的一個原因是，他們過於重視小問題。”我向他請教為什麽這樣認為，他回答說：“經理人將他們90%的時間用於處理對生產力隻有10%影響的小事情上，他們太過於看重這些問題，以至於完全忽略了他們的目標。”在這個時間勝於一切的時代，我們大多數人都在以同樣的方式為同樣的問題浪費著寶貴的時間：
一件事情接著一件事情；
一個團隊接著一個團隊；
一個項目接著一個項目；
一個問題接著一個問題；
一個結論接著一個結論；
一個機構接著一個機構。
仔細想想吧，我們曾有多少次整天與一群人圍在一張圖表的周圍，在無盡的抱怨中，傾聽著“戰爭”的故事，集體討論著問題的症結，最後卻得出這樣的結論：核心問題是團隊合作的問題、是顧客為中心的問題、是競爭的問題、是領導能力的問題、是產品或服務質量的問題、是官僚主義的問題、是企業文化的問題、是市場份額變化的問題或是員工信念的問題……盡管你我素不相識，可是隻要粗略地一想，我腦海中就能顯現出那些毫無效率的時間流逝和毫無意義的家長裏短。
一家大型航空公司的一個雇員說：“如果你想了解這些年我們所遇到的問題，隻要看看我們總部的部門設置就行了。每當我們有問題時，我們就成立一個新部門來解決問題。”我們如此擅長對問題說三道四，整天長篇大論，並向“特種部隊”、“特遣分隊”乃至顧問專家布置任務，讓他們作進一步的分析和論證，卻忽視了身邊的潛在機會。
我們浪費了寶貴的時間，得到的僅僅是這樣一個簡單的結論：我們存在團隊合作問題，或者顧客問題，甚至哪個問題應該居於首位。好了，大家大概都會認為這樣浪費時間是必要的——至少是集體討論過了。但這些負麵的、毫無效率的討論又有什麽價值呢？或許有的人還會認為這種集體研討工作是十分必要的，因為形勢總是在變化著嘛！可這又有什麽不同呢？我們需要謹記的是：解決問題的確重要，但絕對不是最重要的
◆將問題變成機會
在我主持會議時，許多經理人往往都會向我請教一些個人的問題，但我發現他們很少提及目標或計劃——他們幾乎千篇一律地繞著問題打轉。這時，我相信奧斯卡所說的話確有道理：“好的管理者需要一些技巧來避免他們的錯誤。”
多年以前，我和有此管理錯誤的某公司主管們商討這個問題，他們試圖將“問題”這個詞語，從他們經理人的詞匯中剔除。他們中有人將問題視為機會。我參加他們的領導層會議，聽到經理人說：“我正麵臨難以決斷的機會。”他們確實用了不同的詞語，但是他們仍然缺乏減少致命傷的技巧。其中一位經理人也表示，使用新詞也無益於描述其新的市場開發意願。想想看，你是不是把精力花在解決問題上而任憑機會溜走？這正是如今大部分管理者的真實寫照。因為如果不解決問題，公司裏眾多的管理者便會從管理職位上跌下來，成為失業大軍中的一員。
從解決問題中得到的隻是抑製損害，隻有機會才能創造成果和進步。首先，要找到經營業務所麵臨的機會，並確定每一個機會都有足夠的人員並能得到足夠的支持。隨後才應該提出問題並為解決問題配備人員。彼得·德魯克認為通用電氣公司是這方麵的典範。他們的政策是，對那些不能提供長期增長的機會，以及那些不能使公司在世界名列前茅的業務，即使它們是有利可圖的也予以放棄。隨後，他們把最好的人員放在機會的開拓上，不斷開發推進。有效率的人即使學會了創造性思考，也仍然是現實主義者。
他們能夠清楚地看到問題和困難，既不進行美化，也不逃避。即使麵對嚴重的問題，他們也會先去尋找可能的辦法和機會。他們的態度是：在這個問題上有什麽機會可以利用?這並不意味著找出機會對他們來說很容易，但因為沒有別的辦法可想，他們會強迫自己用這種態度看問題。他們也不一定總能有所收獲。假如在複雜的，甚至看起來沒有任何希望的條件下存在一點機會，正麵思維的人總會第一個發現它。所以他們發現解決辦法的機會也比別人更多——如果真有解決辦法的話。在競爭中，這本身就是一個優勢。
機會的定義與組織的目標相聯係。目標是企業發現機會的前提，把解決問題置於首位導致的一個直接結果就是忽視組織的目標。當我們把組織的目標置於腦後時，無論你解決問題的方法有多妥當，它依然毫無意義。
◆企業創新
管理者有三類。一類人促使事情發生；一類人看著事情發生；還有一類人驚訝：“見鬼！發生了什麽啊？”第一類管理者不是忙於解決問題，而是在為企業尋找機會；最後一類人則到處奔波，設法解決問題。
與重視問題而忽視目標相反的情況，我們稱之為富有創造力。創造力的缺乏往往是由於他們太專注於問題，而忽略了我們原先所設定的終極目標。除非我們將注意力轉移到我們的目標上，否則我們的創造力將會減退，甚至枯萎。
我的看法是，我們可以將創造力定義為：充分了解你所擁有的能力和條件，並且加以利用，來完成目標。更簡單的說法是：去了解你的環境和應變的能力，把在追求理想上所遭遇的困難和險阻，轉變成通往成功的階梯。
首先，我們必須避免讓自己過分關注問題，並且與之對抗。許多經理人的處事態度就如不熟諳水性的“旱鴨子”。如果把他帶上船，在離岸約一裏的地方把他們放下去，見他們載沉載浮於水間，他們將如何反應？他們當然是試圖遊水，但在他們最痛苦驚慌的時刻，他們會試圖與水搏鬥。但結果是，愈與水對抗，他們的能量便愈加消減，以致最終被淹沒。如果換成一位職業遊泳選手，其結果會完全不同。首先，他會將身體放鬆，試著浮出水麵或踩著水。對遊泳專家來說，他是在利用環境和條件支持自己，然後他會選擇彼岸的一個定點為目的地，正視前方目標，以一個正確的速度向那裏遊去。從整個事件來看，他將水的環境視為他達到目的的一個手段，一旦放棄這個手段，他就會被淹沒，從而失去所有的機會。
如果你問經理人他們最喜歡的成功途徑是什麽，他們會告訴你，是利用困難或不利的環境為手段來達到目標。比如把缺點變成銷售的賣點。賣頭發染色劑的人說使用它的婦女會對它愛不釋手。盡管他們的公司並不是同行的老大，但卻擁有其他小公司所不能匹敵的優點，如更多的服務人員、王牌的產品、優良的形象及不斷創新。
我們的教育製度導致我們將許多破壞計劃的情況視為威脅。在學校的課堂上，我們被培養成隻有一個正確答案的心態。如果在數學上這也許是正確的，但如果在生意場上，事情會更複雜。
當我們設定好目標，而且製定出計劃，許多幹擾的因素便會阻撓我們，使我們覺得正確的方法（也就是我們的計劃）因此受到破壞。法國的哲學家艾米爾·卡迪爾會向你說明一元答案的危險。他說：“沒有事情比隻得到一個答案更危險的了。”但是，在此，我得補充一句，有時候有些問題確實不需要去考慮另一種答案，事實上，有些事情本來是很簡單的，是我們自己把它弄得很複雜。
富有創造力的經理人與偏重於解決問題的經理人在麵臨挑戰時會有不同的想法。前者會問：“如何做我才能將這種情況轉變為優勢呢？”這個使用了“如何”的經理人將成功視為必達的目標。而害怕失敗的經理人則會問：“如果我失敗了，會招致什麽樣的結果呢？”
企業的每一個環節都需要創新，而管理基本上是一種安排而不是行事。任何一個組織的命脈，都在於其觀念及創意。真正成功的經理人，不僅學著將環境視為通往目標的練習所，而且也讓訓練人員來分享這一創意的觀念。
亞特蘭大的研究員雷尹·摩斯曾麵臨最嚴重的企業危機，後來他使用一連串的創造力，使其企業起死回生。
在20世紀70年代中期，有不少國家級財政企業麵臨經營危機。他們所遭遇的情況是前所未有的，因為在不動產信托的投資並未達到最初預期的效益。這其中最大的機構是南方一個最大的銀行。當時，摩斯仍有數百萬的未決貸款。這內外夾攻的壓力，使該機構不得不作出決定——背棄對客戶的信譽。
摩斯清楚自己麵臨的這種遭遇，他及合夥人被要求參加其銀行在城區分部舉行的會議，並與銀行兩位救星級人物——我們稱這兩位先為A先生和B先生——進行會談。會議直截了當地切中主題，A先生開場就說：“我們需要你們還清貸款。”當摩斯回答他們難以支付貸款時，B先生變得十分激動，他拍著桌子，並發出威脅，會議於是中斷。A先生很快控製全場，他說：“各位，我希望明天早上九點大家再回來，並且提出如何支付貸款的計劃。”
你可以想像，摩斯及其合夥人十分沮喪地離開銀行。他們深為窘況所困擾。當晚，摩斯回家後，他的女兒亞莉絲迎接他說：“爸爸，快來聽這個狐狸和兔子的故事。”於是，順從女兒的請求，摩斯加入女兒的行列，聽起收音機播出的兒童故事主講人赫瑞斯的節目。赫瑞斯的故事是以動物及其冒險幻想做主題。其中最特殊的故事，是狐狸想把兔子烤了當晚餐吃，所以設下陷阱來捉兔寶寶，並且用瀝青娃娃當誘餌。狐狸的計劃是引誘兔子來接近這瀝青娃娃，待兔子被粘上後把兔子抓住。
當摩斯聽到這兒時，他突然有了一個構想。他完全了解自己的處境，一個充滿希望的念頭快速閃過他的腦海，他知道把銀行的問題轉變成解救公司的辦法。他把這個瀝青娃娃的故事用隨身聽錄了下來。
第二天早晨，會議重新開始。B先生問摩斯及其合夥人：“你們計劃如何償還銀行貸款呢？”
摩斯回答：“還沒有任何辦法，我們完全無能為力。”B先生變得非常激動。摩斯打斷會議說：“各位，我想請你們先聽一個故事。”於是，他拿出錄音機，把瀝青娃娃的故事播放了一遍。帶子放完後，緊張的氣氛消失了，每個人都哈哈大笑起來。摩斯看著那兩位先生說：“各位，銀行也粘在這瀝青娃娃上。”
經過一段沉默後，A先生說：“摩斯先生，我想你是對的。也許與你共事是我們的福氣。”
摩斯使用瀝青娃娃的比喻十分奏效。通過這個故事，摩斯讓這兩位銀行人員明白，再有一個不良的不動產貸款，將會使得他們的情況更糟。這個瀝青娃娃的故事，意在說明銀行必須與摩斯及其合夥人團結在一起。就這樣，在三年的時間裏，銀行取回了他們的貸款——包括本金和利息。
五、經驗非常有用
有許多著名的不符合實際的斷言：
“電話作為一種通訊工具有許多缺陷……這種設備沒有價值。”——西歐聯盟(1876)
“所有能夠被發明的東西都已經被發明了。”——美國專利局（1899）
“敏感的和負責任的女人是不會參加選舉的。”——政治家格柔威·克萊弗蘭（1905）
“人類不太有可能進軍原子能的。”——諾貝爾物理學獎得主（1920）
“誰會想聽演員講話呢？”——華納電影公司創始人亨利·華納（1929）
“我認為世界市場上有可能售出五台計算機。”——IBM主席托馬斯·沃特森(1943)
“未來計算機的重量可能不會超過1.5噸。”——大眾機械雜誌(1949)
“無論對誰來說，640K內存都足夠了。”——比爾·蓋茨(1981)
這些人或團體依據他們的經驗作出了上述推斷。在當時，我們也許會認為很合情理；在今天，我們隻能把它們當做笑料罷了。
一切的經驗和曆史都是壓在人們身上的重負。經驗告訴我們的隻是過去成功的過程，而不是未來如何成功。經驗是一種麵向過去的思考方式，而在我們這個“瘋狂”的時代，需要的是麵向未來的思考方式。
◆經驗是敗因
我們成功或者失敗的原因隻有兩種：一是經驗不足；二是經驗過於豐富。管理人員艾爾·菲爾丁要求跟廠長私下談談，廠長立即安排時間，以便談話時秘書不在身邊。
艾爾心中很委屈，要發泄出來。“你最為得力的助理調升為布蘭克維爾工廠的廠長，我為什麽沒有升為你的助理呢？”他想知道原因，“比爾到廠裏的時間比我晚得多，為什麽得到那份工作？我來了有10年了，而他隻有5年。”
廠長花了很長的時間說明“助理”這一職務所需要的條件。在討論過程中，不時提醒這位不痛快的管理人員，很多年前，他就被視為不適合參加廠裏舉辦的主管培訓計劃，其中包括由廠裏付錢業餘時間到大學選修一些課程。“比爾則把握住每一個類似的機會。”他補充說。“但我有經驗，”艾爾提出抗議，“10年的經驗。我對自己的工作了解透徹，我也沒有比爾那種在自己的單位內作草率改進的事。”
“也許，艾爾，這就是你犯的最大的錯誤，”廠長打斷他的話，“不錯，我讓比爾去試驗他的想法，雖然其中有不少我懷疑根本不可能成功。我承認，比爾吃了一些苦頭。但是，我寧願設法讓一匹快馬慢下來，也不願嚐試鞭策慢馬加速。”然後，他以相當溫和的語氣作了個總結：“艾爾，你沒有10年的經驗，你隻有連續10個1年的經驗。”
我不得不佩服這位廠長的見識。在他的觀念中，經驗不足以成為提拔下屬的根據。相反，他知道經驗隻會使人們變得凡事謹慎，不敢有所行動，從而錯失了很多的機會。
1992年，喬瑪·奧利拉出任諾基亞的首席執行官。當時，他隻有41歲，進入公司才8年，在升任CEO之前隻是該公司移動電話市場部的主管，對公司首席執行官這一職位毫無思想準備。但是，董事會非常支持他，奧利拉沒有準備，也就沒有既定的規則和模式，沒有過去的“經驗”束縛。他大膽地進行了革新，帶領諾基亞開創了一片輝煌的事業圖景。
變革已經成為我們這個時代的主題，有很多公司在進行翻天覆地的改革。據我所知，變革成功的企業多數都做到了這一點：變革的領導人應選擇“外行人”。IBM前首席執行官路易士·郭士納的經曆給了我們一個很好的例證。在他就任IBM期間（1993～2002），IBM由一家虧損嚴重的計算機製造公司，變成相當贏利的科技服務巨人。在他就任前，被媒體形容為“一隻腳已經邁進了墳墓”的IBM，已有157億美圓的赤字，瀕臨倒閉邊緣。IBM當時需要的不是技術，而是大膽變革的強力的領導者。無庸諱言，領導當時的IBM是一大挑戰，文化與變革是最棘手的問題。郭士納也許不是專業能力最強的，卻是最適合的人選。後來證明他可以勝任。他不僅打破IBM老舊的官僚體係，也改變了傳統經營方式——從硬件轉向服務——帶領IBM走出重重迷霧。
為什麽要選擇“外行人”？外行人沒有在公司內部經營管理所積累起來的經驗。對於新的公司，他知道得很少，可以不受公司內部氛圍的影響，敢於大膽地進行改革。
下麵這個登山隊的故事也許會給你一些啟發。
有一年，一個登山隊要攀登一座雪峰。登山前，隊員們把食品、藥物以及其他必備的登山器材都已準備妥當。登山隊中有一位專家，他提醒負責人說：“多帶幾根鋼針。在寒冷的雪峰上，燃氣爐的噴嘴很容易堵塞，需要用鋼針疏通。”負責帶鋼針的是一位老登山隊員，聽了專家的話，他應道：“好的。”但是，他並沒有聽從專家的建議，依然隻帶了一根鋼針——他的經驗告訴他：有一根鋼針就足夠了。
但是，令人遺憾的是，這支登山隊最終沒有把腳印留在山頂上，所有的人都喪命於寒冷的雪峰上——關鍵的問題就出在要命的鋼針上——那惟一的一根鋼針在使用時一不小心折斷了，而登山隊再也沒有第二根鋼針。燃氣爐沒有了鋼針根本就無法使用。隊員們由於無法吃到食物，陷入了絕境。
作出偉大成就的大多是經曆不多的年輕人，因為他們很少被既有模式所束縛，對新的變化感受也最為敏銳，能從現有的形勢出發；而富有經驗的人，往往囿於許多的成見之中，照搬以前的經驗和經過檢驗的真理，卻有可能埋下失敗的種子。過於依賴經驗會使你形成一種慣性，在經驗的指導下，你不願去嚐試你的經驗裏所沒有的東西。
如果你認為自己富有經驗，而且經驗常常為你帶來成功，那麽，就請你沒有偏見地想想看，你是不是更多時候被你的經驗所桎梏。
◆走出過去
為什麽我們常見到從失敗走向成功的例子，卻很少見到持續保持成功的例子？
過去的成功會為現在及未來種下困難的種子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不斷變化的環境中，很少有哪一種經營理念能長期奏效。
在農業社會，人們憑經驗辦事，簡單落後的操作方式使人們麵向過去。到了工業社會，工業化加快了社會的進程，隻憑經驗難以應付，所以把注意力轉向了現在。在信息社會，一切處於急劇變化之中，人們往往剛剛作出反應，便很快落後於現實，所以麵向未來才會使人們更好地適應社會。
對於過去，不論是正確還是錯誤，是好還是不好，你都無能為力。你是一個活在明天的人，同時也是一個努力走出昨天的人。很多經理人對待問題的做法是：讓問題死去，即為這個問題而開會，然後一直到這個問題“不見”，或是另一個問題出現並蓋過它為止。
對於那些缺乏行動轉化能力的組織來說，現在是過去的再現。雖然他們的管理人員會對此加以否認，然而人們受雇、分工、晉級的方法，新員工薪金的標準等等，都是按照舊例執行。人們不假思索地依照以前的習慣做法行事，即使當他們麵臨新的問題時，解決問題也隻意味著從以往的經曆中尋找可能解決新問題的途徑。
如果說農業時代是在公園裏散步，工業社會就是乘電車，那麽信息社會就無異於搭乘宇宙飛船了。在信息社會裏，你的經驗很快就會過時。在過去的經驗法則已不是現在解題的靈丹妙藥的前提下，光憑管理者個人的經驗，已無法解決日益複雜的問題。這時，管理者擺脫困難的關鍵是什麽呢？
真正有能力的是麵向未來、將公司看成是競技體育場、如同參加冰上曲棍球或高爾夫球賽並對勝利誌在必得的參賽者那樣的領導者。一個沉迷於已經成為曆史的“現實”的領導者隻是一個“管理者”，因為“管理者”的工作隻是根據公司的製度和工作指南運用權力，他不會根據情況的變化對自己的工作作出調整。“領導者”則不同，他的工作並不是固定不變的，而是充滿彈性的。“領導者”的工作計劃並不像“管理者”那樣是根據一個確定的將來的情況製定的，他往往會根據當前和可以預測到的現實製定一個具有相當包容性和靈活性的宏觀性工作計劃。這樣的“領導者”是務實的，同時又是靈活的、時刻準備變革的。在這一點上，其實“管理者”所認識的現實才是事實的全貌，是動態的現實；“管理者”認識到的現實僅是一個過去的現實，是“曆史”。所以，希望成功的主管也要學會脫離一個既定的現實。
◆有經驗的被趕走
不管你信不信，有一些公司堅信經驗是沒用的，他們在招聘過程中體現了自己的這種觀點食品商斯圖·倫納德認為，有零售工作經驗或有使用收款機的技能都是次要的，首要的是，他找的人要性格開朗，對同事和顧客能真摯友好。斯圖說：“不會使用收款機我們可以教，但是友好善良我們卻無法教。”
與此類似，諾斯德特龍零售公司的地區副總裁貝奇·桑德斯也說，他們選擇員工的主要標準不是以前有無經驗，而是有無“友好態度”。
路西阿諾·本內頓零售公司實際上也用同一個標準選擇本公司的特許經銷商。他們不要求經銷商有任何商品采購經驗，而要求經銷商具備他們所說的“良好精神狀態”，這樣才能來經銷商公司數以千計的商店中的一個。
如果你想讓自己的員工像凱迪拉克的員工一樣富有創造力，我建議你在招聘時最好也不要考慮那些有經驗的人。他們都是“套裝”的，而且很可能就是深灰色或黑色的“套裝”——這樣的人做事最容易落入俗套。
◆總裁生命周期
20多年以前，兩位美國管理學學者艾特森和耶特曼在研究總裁的領導能力時，發現了領導經驗的有無與企業業績高低之間的一種拋物線關係。艾特森和耶特曼對美國30多支職業壘球隊主教練執教年限的長短和所在壘球隊比賽成績相關關係作了全麵分析。他們發現，主教練執教年限的長短對所在壘球隊的比賽成績高低的影響是一條初期上升、後期下降的拋物線。在主教練執教生涯的前半期，經驗與業績成正比，但是，超過一定期限，經驗成為一種消極因素、一種包袱，執教年限越長，比賽成績越差。根據他們的調查，壘球隊主教練的經驗拐點（即從正因素轉化為負因素）一般出現在第13年。由於壘球運動是在一種相對比較穩定的環境中進行的，遊戲規則長期以來沒有太大的變化，因此主教練管理生命的周期較長。但在外部環境動**、銷售大起大落的新興行業中，這一周期則一般要短得多。
1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克和福克托瑪在艾特森和耶特曼的基礎上提出了一個總裁生命周期的五階段模型，並針對總裁任職期間領導能力的變化規律及其原因，提出了一個比較完整的總裁生命周期五階段假說。這一模型認為，總裁的管理生命大約有如下五個季節：
（l）受命上任；
（2）探索改革；
（3）形成風格；
（4）全麵強化；
（5）僵化阻礙。
總裁管理生命周期的五個季節 主要因素和階段認知模式的剛性職務知識信息源寬任職興趣權力 受命上任中強知之甚少但上升很快來源廣,未經過濾高弱;上升探索或弱或強大體熟悉:中速上升來源廣,信息過濾產生高中;上升 形成風格中強非常熟悉;緩慢上升依賴少數信息源;信息過濾現象加劇中高中;上升 全麵強化強且上升非熟悉;緩慢上升依賴少數信息源;信息高度過濾中高, 但是下降強;上升
僵化阻礙非常強非常熟悉;緩慢上升非常少的信息源;高度過濾的信息中低,下降非常失控產生我需要指出的是，總裁管理生命周期的這種變化並不一定導致企業績效的下降。假如企業的環境是不變的，曾經適用的模式永遠適用，那麽，采用一個固定的模式也能行得通；但問題是：對大多數行業來說，麵對瞬息萬變的社會，你不能指望企業的環境不變化。在上一個階段形成而且適用的認知模式，在新階段會變得完全不符合實際。此時，原來的經驗變成包袱，曆史的優勢成為發展的障礙，於是造成了已有經驗財富的“拐點”現象，導致了總裁管理能力在其管理生命周期後期的趨勢性下降。
每個總裁上任時都會給企業帶來他們自己對世界、對行業、對企業、對人事、對技術、對產品等一係列問題已經形成的一套基本看法，這一套基本看法即認知模式。一般來說，每個總裁對自己的認知模式的有效性的相信程度有一種周期性的變化。一開始一般比較強，是中等程度的“自以為是”，總裁的管理一般是按照自己的認知模式進行的。接著是試驗探索期，並漸漸形成自己獨特的管理風格。然後，隨著此時他在位時間的延長，隨著周圍環境對總裁特有的認知模式產生的不斷強化的預期心理，這種風格漸漸定型剛化，成為這些總裁各自最突出的行為特征，直至最後僵化而變成企業發展的阻礙。
具體地說，在一個總裁受命上任之初，由於問題一般都迫在眉睫，也由於還沒有更可靠的參照係，總裁往往依賴於自己原有的認知模式，基本照搬過去的成功經驗——研究表明，總裁新官上任後的“三把火”通常是在他們自己最熟悉、最擅長的領域展開的。然後，在上任後必須立即作出的初始調整行動結束以後，總裁往往會對自己的認知模式在新企業、新環境中的實行效果作出反省，並根據實際情況對自己的模式作一些調整。因此，在最初那些往往是不得不實行的緊迫改革措施完成後，總裁會有一個思考調整的階段，總裁的認知模式在此時會表現出較大的彈性。
但是，在第二階段的摸索、探討、調整階段過去之後，總裁往往會表現出對自己認知模式的迷信和固執，越來越相信自己的思想方法的正確性，認為自己的認知模式已經經過了實踐的考驗，繼而認知模式的剛性開始上升。亨利·福特對流水線方式、對T型車車型的固執以及羅德·凱寧對高科技和高科技戰略的迷信，都是這種認知模式剛性化的表現。尤其值得注意的是，這種認知模式剛性化的趨勢相當普遍。總裁認知模式在任期內發生的這種“剛性化”的變化，使其不願再學習，不願對自己的思想行為方式作根本性的改變。
認知模式剛性化的一個原因是：總裁長期在位。事實上，一個總裁在位是因為他們的業績，他們會認為那是他們的認知模式正確有效的反映。因此，越是任期長的總裁，就越是容易相信自己認知模式的正確性。但是，也正是在位時間長的總裁，其認知模式與環境要求錯位的可能性最大。還是以亨利·福特為例吧。亨利·福特的孫子曾經與他爭論說，時代已經不同了，勸他跟上新時代步伐。亨利·福特打斷他的話說：“你懂什麽？是誰創造了新時代！”
六、矩陣結構很迷人
矩陣組織意味著對傳統層級式組織的修正。傳統組織總是有很多的豎井和餅層，很多命令與控製級別。有些矩陣組織的成功似乎很簡單，他們隻是把原先簡單的命令與控製複雜化。這就好像節食者問他的醫生，他該在飯前還是飯後吃規定的食物。並不是每個人都能理解：矩陣應該窄一些、簡單一些，能夠代替傳統性組織，而不是再往上麵增加負擔。很迷人，是不是？
巨型化隨之而來的總是複雜化。大部分巨型化公司通過設計複雜的係統和結構來應付這種複雜化。一個傳統的壽險公司轉變成了七個維度的矩陣結構。有的組織單元要麵對產品、地域、顧客(按類型分)、顧客(按字母順序分)、功能、渠道和行業。因此，它雇用了更多的員工使自己能夠把握、控製這種複雜化，而這就是錯誤之源。這種解決方法與員工的天性是不相符的，其矛盾顯而易見。一方麵，規模導致了複雜化，而用一套複雜的係統或結構作為對策是十分不合理的；另一方麵，要想使一家公司正常運轉，非常關鍵的一點就是要讓實際做事的每個員工了解公司事務，而這意味著要使事務簡單化。
◆令人頭痛的矩陣結構
公司的規模一變大，就必然帶來複雜性。而大多數公司對付複雜性所采取的手段都很類似，就是設計出複雜的製度和結構。矩陣是一個聽起來似乎相當合理的理論，它具體是指一旦一家公司開始經營多種業務，它就不得不調整以前那種最簡單的職能型結構，即財務、銷售和生產，它的精力要分散到多個重點上，也就是矩陣的次元擴大。它能夠依據生產類別來組織，也可以依據細分市場來組織，還可以依據自身的生產基地或銷售網絡的地理位置來組織。當然，財務、銷售和生產這一套基本職能肯定還不能就此拋棄不要了。但是，如果公司想把以上所有這些都包容到它的正式組織結構中，那麽至少就有一個四維矩陣，而這在邏輯上將會是一團亂麻。
矩陣結構……唔，我想，用程序設計來打比方會讓人更明白些。我並不是一個程序設計專家，事實上，我對程序設計隻了解那麽一點點。但這並不影響我的敘述，因為我了解大多數程序設計係統的基本設計思想。我要說的正是這個東西。舉個例子吧，管理信息係統。在設計一個管理信息係統時，是以模塊化的思想來進行的。這種模塊化的思想有幾個基本原則，其中一條就是：一個子程序絕不能有一個以上的母程序。這條規則避免了模塊與模塊之間的混亂複雜，使程序的運行清楚可行。
但這正好與矩陣結構相反。一個管理信息係統就如同一個公司，而功能模塊組合則相當於公司的組織結構。當模塊違反了基本規則，信息係統就無法正常運行。當組織結構變成了矩陣結構，公司的業務運營也將出現各種各樣的問題。這種令人進退維穀的困境，是因為現實至少確實是那樣複雜的。因此，如今進行大的組織設置時，矩陣結構仍然隨處可見。當你開始把其他切合實際的組織方式（如項目中心等臨時性措施）也添加進去時，這種矛盾會變得更複雜。那麽，作為一位管理者，你怎麽辦呢？
首創矩陣結構的波音公司，是這樣對矩陣結構進行管理的：公司員工分成兩方麵工作——有人屬於計劃小組，負責完成一些特殊任務；另一部分則屬於技術部門，忙於確保該部門保持技術領先。員工一旦身處某一小組，就完全屬於這個小組。
有些企業認為，盡管他們不能把所有可能的方麵全都正式地考慮到矩陣裏麵去，但他們至少可以利用其中一些因素搞出一種正式的結構來。這種結構能給產品經理，同時也給工程、銷售和生產等職能幹部以同等的指揮各科室或部門的權力。
不過我們發現，就算這樣，還是令人感到很糊塗的，人們搞不清楚該匯報什麽和該向誰匯報。最為嚴重的問題是，為了名義上的“平衡”，每件事在某種程度上都與其他事物聯係起來。企業變得麻痹、癱瘓，因為這套結構不但會使事情的輕重緩急搞不清楚，而且它還會自動地削弱緩急程序。實際上，這無異於對係統裏的人下達這樣的指示：“樣樣事情都重要，每件事都給予同樣的關注。”這個信息隻會使公司瀕臨癱瘓。那些出色的公司是怎樣回避這種現象的呢？回答是：辦法很多，但歸根結底，都是保持基本的簡單組織形式。大多數出色企業的基礎，是一種相當穩定而不大變化的組織形式——也許就是產品分布式（這種形式能提供一個人人都能理解的基本檢驗標準，並且人們據此可以探討與處理日常生活中的那些複雜問題）。價值觀念的明確清楚，也是檢驗穩定與簡單的基本標準中的一個重要部分。
在出色公司簡單結構形式方麵，惟一的關鍵性共同之處在於：班子精幹，尤其在公司一級。組織形式簡單了，辦事所需要的人也就少了。出色的公司中，大都隻在公司一級安排少量的人員，而且這些人往往要到現場去解決問題，而不是坐在辦公室裏搞搞校核檢查。這樣一來，行政人員少了，經營人員多了。
規模小才易於管理，而且能激發起員工的責任感。規模小，而且占主導地位的核心業務又隻有一條，經理們才能真正了解它。更重要的是，一個組織就算雇用幾十萬員工，隻要它的各分部規模足夠小，隻要還有其他能保證自主權的方式，那麽個人就仍然能有重要地位，能脫穎而出。傑出的管理者都知道，人們有著發揮個人作用和出人頭地的需要，這一點是非常重要的。除非單位（分部、工廠和班組）的規模適中，否則，沒有辦法使個人有機會突出自己。因此，小就是有作用，小就是好。
埃默森電器公司和達納公司都很注重成本，而且它們的戰略也很有效，但它們卻同時把下屬分部保持在遠低於1000億美圓的規模以下。惠普公司和3M公司嚴格限製分部的規模，即使這樣會造成業務重疊、工作重複也在所不惜。其他很多優秀的公司也是如此。 一個複雜的企業可以變得很簡單，回報也會飛速攀升。所有這些都取決於對複雜成本（或簡單價值）的理解和敢於扣除大量管理費用的勇氣。
◆矩陣組織——誰需要它
正如你們在前一節所看到的那樣，我並不讚成矩陣組織結構。矩陣組織隻有在下述三個條件下才能成為一種較好的組織。
第一個條件：來自外部環境的雙重壓力
任務相對於一個組織而言過大，有兩個基本原因：其一是一個人不可能同時出現在兩個地方；其二是一個人的精力是有限的，不可能事事皆通。當組織建立起來後，它自然就會把內部各單位分散於不同的區位上。組織可以按地理位置、職能、顧客等等各種約束條件來進行這種劃分。
當上述幾種約束條件對組織都十分重要時，矩陣組織的設計就很重要了。在航空業中首先出現這種管理方式絕非偶然。每個企業不僅要關注複雜的技術問題，還必須盡力滿足顧客的特殊要求。這些企業也不可能忽視功能分組式的組織管理方式，不能忽視按人和顧客要求而組織起來的管理方式，而必須在兩者之間取得一種平衡，在項目導向的管理人員和專業技術導向的人員之間取得平衡。不能允許一個淩駕於另一個之上。這兩個經理即使具有非常不同的目標和行為指向，仍然具有相等的權力，這種組織形式下的雙重命令結構具有相當大的優勢。
第二個條件：來自信息處理能力的壓力
組織建立是為了解決個人無法解決的問題。贏得這一點必須付出對人員進行組織的代價，必須在成員之間建立和保持一定的交流渠道和網絡。當許多人協同一起完成一項工作時，必須共同去承擔協調的成本。由於交流需要成本，組織計劃者必須努力設計一個比較好的組織形式去降低成本。
信息過度會導致問題經常出現，很多問題都無法進行分析和處理。如果問題僅僅是讓更多的人更好地了解情況，那麽隻要增加各種交流的機會就可以達到目的。但是，關鍵還在鑒別各類信息的相對重要性，並作出有利於組織長期發展的決策。為了做到這一點，必須有更多的組織成員要學會像領導者那樣去思考和行動，去分析、利用信息，權衡利弊，廣泛征求意見，明智地作出決策和及時調整決策。這才是解決過度信息負荷的根本方法。
合理設置的矩陣組織結構，有利於組織更多的成員像領導者那樣去思考和行動；通過引發人們這樣去做，矩陣組織結構擴大了組織的信息處理能力。
第三個條件：分享資源的壓力
傳統的組織設計方式往往抵製內部人員的靈活配置和多重組織，結果往往被認為是穩定的、不可變更的，即使變化也是從一個靜態變到另一個靜態。由於環境的變化往往是連續的、飛躍式的，組織結構變遷往往趕不上環境變化，而且組織成員也往往難以迅速適應組織結構的大幅度變化。因此，在環境逐步變化的條件下，組織結構重組最好也是逐漸的和靈活的，矩陣組織結構設計恰好就滿足這種特點。
如果要在組織中設計矩陣結構，那麽在以上三個條件中，哪一個都不能少。因為，學會使用矩陣結構的組織方式並不是一件容易的事，它不僅僅是對一種正式組織結構方式的理解和創造的問題。愛因斯坦可能能用七種維度想，七種維度做，但是我們大多數人超過兩種就有點暈。即便隻有兩種，在現實中，我們的忠誠和投入總是會向矩陣的一邊傾斜。在矩陣組織的一片含糊中，我們需要有確定性。如果要形成矩陣結構，記住一定要盡量簡化，不要亂作決定，不要什麽都想要一點。
最後，我還要指出的是；即使一個充分發展的矩陣組織結構，也有一小部分人直接進入矩陣係統，即使一個中層經理可能有兩個上司，那些在此經理下麵工作的人一般也隻有他一個上司。