第七章：站在他人的立場看問題
你也許知道《猶太法典》這部長達20卷的猶太百科全書。書中講述了這樣一個故事：一位異教徒來到一位猶太教長者的麵前，要求單腿站著學習全部的猶太教義。這位長者的一個學生認為這個人是在無理取鬧，便把他趕出了門。而長者卻平靜地說道：“你認為是無理的，別人並不認為無理。這就是猶太教義的精髓所在，其餘都是對它的解釋，繼續你的學習吧。”基督教中的“你希望別人如何待你，你就應該如何對待別人”的觀點也是廣為人知的。這已成為管理中的金科玉律。
也許，更重要的是：待人以他希望被對待的方式。你必須站在他人的立場看問題，設身處地地為他人著想。你必須足夠警醒，否則，你可能會被你的“卒”摧毀了。
一、認識你的員工
你可能並不知道如何精確地給“員工”下定義，但是，你肯定已經發現員工的整體素質將決定企業的命運，也就是說，員工是企業的競爭力。員工之間的關係，他們對待工作、客戶、上級領導以及其他廠商的態度都將影響一個企業的發展，或者使企業成為行業優勝者，或者使企業成為失敗者。
但是，你也不要忘記：你更多是被你的“卒”摧毀的。
喬治·埃羅奧特在她的小說《費利克斯·霍爾特》中有一段描述：
隻有一盤棋的所有棋子都富有熱情而充滿智慧，才能有技巧、機敏可言。如果你對自己和對手都不了解，如果你的“馬”會偷偷地移到一個新領地，如果你的“象”令你的“車”反感，但又能誘騙你的“卒”離開他的位置，如果你的“卒”因為他們是“卒”而憎恨你，並離開他們被指定的營地，你可就慘了。此時，你可能認為有其他的原因，但是，記住，你更多是被你的“卒”摧毀的。
關鍵之處是你如何對待你的“卒”。但是，你會發現，你根本就不知道你的“卒”是怎麽樣的，你開始糊塗了。彼得斯憑借他深刻的洞察力告訴我們，今天的員工與10年前或5年前我們所認識的員工有著很大區別：
他們想要與眾不同，即使是顏色、式樣一致的製服也抹不掉他們想要與他人不同的強烈願望；
他們希望被關注，一旦覺得自己不受重視，他們會毅然而去，不要指望高薪能把他們挽留住；
他們追求更廣泛的價值，而不僅僅是升遷；他們甚至會頂撞上司；
良好的氣氛與寬鬆的環境讓他們自覺地全身心投入工作；
他們不希望龐大的組織，而是喜歡組織內的小團隊，為共同的目標而奮鬥；
他們對自己認為值得做的工作更富有責任心，對於自己認定的目標更加執著；
他們更富有創造力和創新意識，隻要給他們機會，他們就可以創造出讓你吃驚的好成績。這些變化使有些管理者感到不知所措。他們總是不能與下屬一致，總是不能理解員工到底要什麽，更不明白為什麽自己總不能說服員工按自己的意誌去行動。他們相信員工是一匹善跑的馬，但卻發現他們總不跑在他希望的方向上。
二、員工的無形決策
或許你會說：“高級管理者每天都不會有很多決策，更何況員工。”其實，無論是高級管理人員還是最前線的領班每天都需要對許多事情作出決策。一些看似簡單或無關緊要的決策，實際上卻異常重要。《商業七宗罪》的作者愛琳·夏皮羅在其書中敘述了她的一段經曆。
我曾經和我的伴侶去以豪華而著稱的波士頓餐廳用早餐。當時，用餐的人很少，還不到1/3。但是當我們坐下來時，沒有一個服務員看見我們，而事實是當時在離我們大概七英尺遠的地方就站著三位服務員。我們內心地等待了一會兒，但是依然沒有人答理我們，最後我們隻好到加拿大四季飯店設在波士頓的連鎖店就餐。這裏的情況與波士頓餐廳完全兩樣。一位穿著白色短上衣的小夥子微笑著向我們打招呼，為我們引座。我發現，餐廳的服務員都很忙碌，有的在替客人添加飲料，有的在清理餐桌。
許多管理者認為，從理論上講，他們的員工也能夠為企業創造競爭優勢，但是，為什麽實際情況不盡如人意呢？我認為這其中有兩個原因：一個是管理層嚴重低估了員工每天作出的無數的無形決策所具有的影響力；二是管理層為構築“建議庫”投資太少，我認為企業應該鼓勵員工提供意見和建議，可以說，這是企業絕不可忽視的重要資源。
企業管理者不應該對員工的決策和行動進行徹底監督、幹涉和控製，越是試圖減少員工的決策權，獲得的效果越少，可以說，四季飯店的管理模式是任何企業都應該借鑒的。我們來分析一下四季飯店的服務員的工作。當有客人出現後，他們可以有各種各樣的選擇，可以像波士頓餐廳的服務員那樣忽視客人的到來；也可以給顧客熱情的微笑，對顧客說：“
您好，歡迎光臨，請問您需要什麽？”那些負責清理餐桌的服務員則需要決定在一個客人已經用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情況下是否可以清理、如何清理餐桌，而負責為客人添加飲料的人員又需要為添加的時機作出判斷。
你可能會說：“即使員工每天需要作出無數決策，但是所有這些小決策加起來，其重要性也不及整個企業作出的戰略性決策。”我認為，這個觀點是錯誤的。
一家中型企業的副總裁曾經去一家布魯斯兄弟商店為好朋友選購禮物。她在那兒等了近20分鍾，幾個服務員都沒有答理她。她告訴她的另一位好朋友說：
我不介意等太久，但是，我很生氣他們對我的態度。我站在那裏，沒有一個人注意到我的存在，沒有一個人看我。有兩個服務員的確很忙，但是第三個服務員空閑下來也根本不理睬我，他也不告訴我“請等一會兒”或者“請您先隨便看看”。他們什麽都不說，也不向我點頭。最終，他終於注意到我，但毫無抱歉之意，他使我覺得我根本不是個人而是件物品。從那以後，我再也不跨進任何一家布魯斯兄弟商店的門，永遠都不！
盡管多年後，布魯斯兄弟商店已有很大的改觀，而且營業額也大幅度上漲，但是這位“固執”的女士還是記得多年前留下的不快印象。由此可見，員工作出的不恰當決策會給企業造成多大的損失啊。
曾在美國軍隊、英國教會和澳大利亞最大的采礦公司之一的CRA就職的心理分析家、商業戰略家埃利葉特·詹奎斯也認為：每個員工任何時候都會作出決策，而這些決策與他們擁有的決策權和判斷力有關。不要忽視員工作出的無形決策，否則你真的會被你的“卒”摧毀。
總之，不僅僅是賓館、餐廳、醫院、航空公司等服務機構的員工每天需要作出無數決策，研究單位、裝配廠、鋼鐵公司、軟件公司、電信局、商場、會計事務所、火車生產線的員工們也會麵臨無數決策。例如，對麵前的事是想辦法解決，還是頂回去？對生產線出現的問題是關注，還是隨它去？對客人是報以微笑還是冷漠地做“好”本職工作？盡管有時候一些決策是“看不見的”，企業管理層也絕對不能忽視它們。
三、關心你的員工
關心你的員工，他們才會關心你和公司。
公司的人事政策可能是“我們要做一個關心員工的雇主”，但是除非每個主管都關心自己的下屬，否則這句話就毫無意義。
做一個關心員工的管理者，極力幫助員工解決困難；對他們的成功表示高興，對他們的失敗表示關切；關心他們的訓練、發展與事業曆程；當員工有所需要時，適度地給予建議和谘詢；隨時對員工給予關注。
真正關心員工的管理者會是這樣的：注意到下屬臉上突然長出的一個紅皰；知道哪一位員工的家裏出了問題，並留意看是否能提供任何助益；當員工個人有困難時，會在他們開口之前，就給他們時間以解決問題；有時候，甚至打破常規來表示關懷；但最重要的是，他會主動去看有問題的員工，並了解事情的進展。
馬獅集團:關心員工的一切問題。馬獅是英國最大且贏利能力最高的百貨零售集團，它已成為管理學界公認的卓越管理典範。“致力發展與員工良好的人際關係並非僅是給予優厚薪酬而已，經理人員必須了解員工的困難並作出反應。高層管理者應該知道員工的工作環境和各項福利措施的優劣程度。”曾任馬獅集團董事長的依斯雷·薛福勳爵這樣說道。
馬獅為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的企業望而生畏。除卻良好的員工分紅製度、醫療保險、退休金製度等等一般性的福利措施外，還有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度出發、落腳於細微之處的考慮。這樣，福利並不單單是福利，它表現出企業對於員工的關心。正如各門市部管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題時有可能犯錯，那麽寧可慷慨而不是吝嗇。”
這就是馬獅管理的準則：尊重所有員工；關心員工的一切問題；全麵和坦誠地作雙向溝通；對努力和貢獻作出獎賞和鼓勵；不斷地訓練和發展。
在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓練和不斷的自我發展的機會；最重要的是管理層與員工站在一起，而不是處於敵對地位；他們看到的管理高層所宣揚的目標和他們的行動之間差異極小。結果如何呢？“我們努力的結果是員工流失率低，隨時可應付任何轉變，提高了生產力和獲得了對誰都有利的利潤——有利於股東、員工、退休員工乃至社會大眾。”薛福勳爵如是說。
四、員工也需要安全
員工的安全應該僅次於利潤的確保，而成為戰略性的管理目標。 曾經存在這樣一種爭論：如果員工在職務中過度安全，他們就會懶惰，沒有效率，視所有的事情為理所當然。
沒有任何公司，也沒有任何主管能保證員工的安全性。
由於股東的倡議和競爭的壓力已經極大地提高了對獲得最基本成效的要求，這使得公司經常要削減成本和進行人員調整。大的組織重構都會使員工工作職責和員工之間的溝通關係發生大範圍的變化。許多雇員認為新的工作環境需要他們付出更多的努力，而作為回報公司卻隻能提供很少的工作安全和穩定的保證。我們正在經曆的環境被看成是對公司和它的雇員之間的“心理契約”的一次破壞。在過去，大多數大公司的雇員認為公司對相應的工作的回報應該是給他們提供一份合理的薪水和長期的工作穩定的保障。在新的環境下，公司更願意考慮每一項職位具有什麽樣的功能——在許多情況下，這是這個職位存在的必要性。數以千計的人被解雇了，但是他們中的許多人被安置到了新的工作崗位上。而這種帶著劇痛的變革就發生在公司利潤和決策回報達到了公司曆史最高水平的時候。所以，在這種情況下，許多員工缺乏安全感就不足為奇了。
如果你看到任何對員工職務的威脅，你會努力地保護他們嗎？例如，在選擇是削減營銷成本還是員工職務時，你是毅然地削減營銷成本，忍痛犧牲巨大而珍貴的廣告預算，還是削減員工的工資呢？
我們見得最多的是管理層討論如何讓員工努力工作，但是，卻很少看到他們認真研究過如何實現對員工所承擔的義務（事實上，又有多少公司認真思考過應該對員工承擔什麽樣的義務和責任）。如果你想要員工忠於公司，公司對員工的承諾又是什麽呢？如果你想營造一種使每個員工都努力工作而不問報酬的環境，為此你又為員工承擔了什麽呢？
X理論、Y理論、Z理論，或是需求層次理論，不管它們哪一個更符合人的本性，不管它們之間的區別有多大，它們都有一個共同點，即告訴管理者如何最大限度地發揮（或者我們還可以用另一個詞來形容——壓榨）員工的才智，為自己創造利益。
當你對員工隻有空洞的承諾，使他們沒有足夠的安全感時，他們是不會為你賣命的。“從他人的立場看問題”，你必須給你的員工足夠的安全感。
怎樣給員工安全感呢？以下是幾個建議：
提供日常的安全基礎。當員工不知道發生了什麽事情，或不知道上司對自己的看法時，不安全感會增加。他們會產生懷疑。謠言可能會因此而產生。讓員工了解他們應該了解的事情，實話實說，讓員工了解事實真相。
對員工進行直截了當的談話和誠摯的溝通。這對降低員工的不安全感是很重要的。麵對一顆真誠的心，又有誰會感到不安定呢？
盡量使員工的薪資和職務確保。我說的隻是“盡量”，因為我知道任何一個管理者無法加以保證。
在心理學中，還有一個名詞叫做“自我實現的預言”，它指的是個人有一個將要發生什麽情況的信念，從而使可能的事情變成了現實。當你認為你的員工是怎樣的人，他就會變成你認為的那樣，因為你會以自認為的方式去對待他。
對員工進行分等的方法可能產生自我實現的預言。雖然我也同意不應該對所有的人都一視同仁，但是，將員工分成三等九級的方法會使你的員工無法做得更好，變成他可能是的那個人，他隻能成為你口中的那種人。
是的，假如你想在人類行為方麵取得偉大的收獲（我是說500%地想，而不是5%地想），那麽就得從根本上改變你對人的看法。你必須相信人是組織中最有價值的財產，相信他們有能力取得豐功偉績，並且你必須幫助他們，讓他們自己也相信這一點。換句話說，你必須在橡籽裏看到橡樹，必須了解幫助這顆橡籽變成高大的橡樹的過程。
五、期望達成律
我相信很多資曆豐富的總裁都應該還記得20世紀70年代美國人搶購紙製品的景象。那時，謠言使人們相信紙製品即將麵臨短缺。雖然隻是謠傳，但這個預言很快導致了人們對這類產品的搶購。隨著越來越多的顧客湧進商店購買紙製品，短缺很快變成了現實。
心理學家羅森塔爾調查過一個學校。他隨意從每班抽三名學生共18人，將其名字逐一寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般人，長進很大，再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
我說過，僅像舊有的模式所教導的那樣善待人而且善用人還不夠，其原因就在此。你必須幫助人們發現其行為具有的意義和成就。他們不想像犧牲品或小卒子一樣被組織利用，他們想對自己的資源擁有管理權，想感到自己是在對有意義的事業作出自己的貢獻。這就是你真正有動力有成就的時刻，這就是你真正解放了蘊藏在人們身上的、等待釋放的巨大能量和創造力的時刻。歌德告訴我們：“一個人是什麽樣的人，你當他是什麽樣的人來對待，那麽他仍將是什麽樣的人；如果你當他是能夠是或應當是的人來對待，他就會變成他能夠是或應當是的那種人。”
我訪問過歐洲、南非、南美的一些地方，並遍訪亞洲。我說：“與他們現任職位所要求的甚至允許他們發揮的相比，那些組織裏的絕大多數工作人員具備更多的才能與機智、更大的創造力和進取心。在座的各位有誰同意這一點？”結果幾乎所有的人都舉起手來。你必須相信人具有看不見的潛能，否則你隻會得到他們現有的表現，即一如既往的業績。而這不會讓你在全球經濟中搶占先機。
員工的生產力周期 員工的生產力周期？你也許聽說過產品的生產周期，對經濟周期也很了解，但卻從來沒有聽說過員工的生產力周期。注意觀察一下你的秘書或者你的任何一位下屬，看看他們是不是在某些時段隻做某些事，或不做某些事，他們是不是有些時候工作效率高，而另外一些時候卻總是出錯。
不管你信不信，員工們確實有自己的生產力周期。莉娜是不會在星期五或快下班的時候打字的。事實上，她的工作方式自成一格，一周內每個時段該做什麽工作都安排好了。
奧黛珊是生產部主管。她很少幹涉莉娜的工作方式，除非有急事要辦。莉娜是不是一個很難纏的員工?奧黛珊有虧職守嗎?其實不是這樣的。莉娜是她所在的部門少見的高效率的員工，而奧黛珊則是個成功的主管。莉娜很早就知道自己一周的生產力有**和低潮，她很清楚自己的生產力周期。除非有迫在眉睫的任務待完成，奧黛珊總是給莉娜充分的自由，讓她把工作放在生產力較高的時段裏去做。
若坦是莉娜的同事，她也是一個高效率的員工。她有自己的另一套高效率工作方式。若坦和莉娜工作性質類似，兩人的能力各有所長，一周內工作情緒的起伏也大不相同，但她們都早就考慮到上述因素，知道什麽時間做什麽工作最好。
卓越的員工應該有機會建立自己的生產力周期，並且在合理的範圍內以自認為最好的方式工作。有些人雖然承攬了很多工作，而且周一到周五做個不停，但他們的生產力是直線遞減的。而奧黛珊、莉娜和若坦卻能持續地維持相當高的生產力，因為她們不但根據自身的生產力周期擬訂計劃，且能從工作中獲得極大的滿足。大多數人認為，就長期效率而言，除了奧黛珊等人的辦法之外，沒有其他更好的辦法能產生更高的生產力。
生產力高的員工，都有一個內在的“時間表”，這個時間表不一定很明顯，但絕對是有的。不過這些員工也許不會直截了當地告訴上司他們“現在寧可不作甲報告”，因為他們“明天早上可以做得更好”或“現在是乙工作的最佳時機”。
除了直接和員工討論他們的生產力周期之外，還有四種方法，可以使生產力周期發揮最大效力。 指派足夠分量的工作，讓生產力周期得以發揮。假使一個員工隻分配到一件工作，則他因時製宜的彈性便很小；如果發現手邊有好幾件工作，他便可以很技巧地安排時間表，在最適當的時間從事某件工作，並逐一完成。
給員工的工作期限盡可能地放寬。生產力高的員工自會準時交差。他擁有的寬裕時間愈多，愈可能按自己的生產力周期來工作。通常當你給員工較多的時間以完成任務時，他會在比你預料的更短的時間內完工。
避免在下午或出其不意的時候指派工作。生產力高的員工會自行利用他下班前的那段時間安排工作，以配合自己的生產力周期。常常預告新的工作事項。你必須給員工足夠時間，讓他依照自己的生產力周期重新擬訂新工作的進度表。但如果你一向給員工很寬的工作期限，便不必再作這種預告了。
卓越的員工是能按公司或部門的需要調整生產力周期的。例如當公司規定要在四天之內做好一份重要的報告書時，卓越的員工能自作準備，在那四天中發揮必要的精力成功地完成任務。也就是說，在短期內，卓越的員工能調整自己的生產力周期以應付危機。不過，最好不要強迫卓越的員工長期改變他們的生產力周期，因為那樣會攪亂他們的平衡，加重他們的負擔，並使他們原先的高效率降低。作為管理者的你也是有生產力周期的，畢竟你也是選擇了現在的這個時刻來閱讀本書的，不是嗎？
六、加法法則
你隻需知道員工能做什麽就足夠了。
減法法則的思維是：不能做什麽，而不是能做什麽；而加法法則的思維是：能做什麽，而不是不能做什麽。
在其他事上，用減法法則會給我們帶來方便，但是對待員工卻要小心點。我們應該使用的是加法：看到員工能做什麽，而不是不能做什麽。換一個說法，要重視員工能做什麽，而不是不能做什麽。
當你必須與某一員工在一起時，就應當努力發現他的優點。與其花費精神矯正他的缺點，還不如發揮、創建他的優點。
在前麵，我們已提到加法法則和減法法則的含義。對於員工，加法法則的具體含義就是：選擇人員和提升人員時，應考慮的是他能做什麽；在用人時，應考慮如何發揮員工的優點，而不是如何減少他們的缺點。
在組織中任用沒有缺點的員工的管理者，最多隻是一個平庸的管理者。想要找到“所有方麵都好”的人（你也可以用“完人”或“**極好的人”或“通才”等來描述他），你最後隻能找到平庸的人。而且，據我觀察，似乎強人總有較深的缺點。這正如我們所知道的，有高峰必有深穀。我敢打賭說，沒有人能在所有方麵都強。與人類現有的博大的知識、能力和經驗相比，即使是最偉大的天才也會不及格。就如“好人”而言，其實世界上本沒有“好人”這個概念，問題是好在哪一方麵。
一位經理如果重視別人不能做什麽，而不是重視別人能做什麽，並因此以回避缺點而不是發揮他人的長處來選用人才，那麽他本人就是一個弱者。他可能看到了下屬的長處卻把它當成是對自己的威脅，盡管事實上從來沒有哪一位經理因為他的下屬很有能力、很有成效而遭殃。我們很多人都看過鋼鐵大王卡內基的一本或多本書。他的墓碑上寫著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”當然，這些人之所以比卡內基更強，是因為卡內基發現了他們的長處，並應用了他們的長處。實際上，這些鋼鐵工作管理者之中的每一位隻是在某一特殊領域或某一特殊工作上比卡內基更強，而卡內基是他們的一位有效的管理者。
好萊塢的很多著名女演員的脾氣都不是很好，她們經常會發點小脾氣，但是，她們依然拿很高的片酬，在屏幕上頻繁出現。這其中的原因就是，假如發脾氣對這位女演員能使自己的表演達到完美的話，那麽劇組人員就是為受她的脾氣而拿薪水的。
知人所長和用人所長合乎人的本性。事實上，所謂“完人”或者“通才”隱含著對人的最特殊才能的褻瀆。人的最特殊才能是把所有的資源用於一項活動、一個專門領域、一項能達到的成就上的能力。換句話說，所謂的“完人”或“通才”的概念褻瀆了人的卓越性，因為人隻能在某一領域達到卓越，最多也隻能在幾個領域內達到卓越。
除非一個管理者能夠發現員工的長處，並設法使他們的長處發揮作用，否則他就隻能看到員工的弱點、短處以及員工對成果和有效性的阻礙了。當你對員工的長處視而不見，而隻關注到他們的短處的話，你簡直就是在虐待他們的才幹。發現員工的長處是為了成果。在選人用人時，管理者如果不先問“他能做什麽”，那麽我可以肯定的是，這位管理者的下屬不會有什麽值得稱讚的成就，因為這說明他事先已經原諒了下屬的無成就。
如果我們總是想著去克服人的缺點，組織目標就會受到挫折。所謂組織，是專門用來發揮人的長處，並中和人的短處，使其變得無害。對於那些能力很強的人來說，他們不必參與一個組織，也不會想到要參與一個組織，他們自己單幹會更好。我們絕大多數的人，沒有許多長處，不可能憑僅有的長處就能奏效，更何況我們還有很多的缺點。
但我們可以籌劃這樣的一個組織——使人的弱點隻是他個人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我們可以籌劃這樣一個組織，使人的長處能得到發揮。一位優秀的會計師，他自己開業時可能會因為不善於與人相處而受到挫折；當他參加一個組織後，我們就可以使他發揮會計業務之長，把他不善於與人相處的短處排除在他的工作之外。
加法法則給我們的啟示就是：如果我們隻盯著員工所不能夠做的事的話，我們的所得也就僅僅是知道員工“不能做什麽”，換句話說，我們的所得實際上為零；而反過來，關注員工“能做什麽”的話，我們就可以得到員工所“能做”的。這才是我們雇用員工、使用員工才幹的要旨所在。
七、零和律（sum-zero）
推諉的家夥。無論是出於什麽樣的原因——缺乏動力、時間或技能——他的任務很有可能完不成。
這本來是經濟學中的一個概念，意思是，資源（或其他的任何東西）是有限的，一個人所占有資源的增加必然以另一個人的資源的減少為代價。不過，我在這裏偷換了一下概念。我所指的不是資源，而是人（當然，很多人會認為人也是資源，而且是組織中最重要的資源，但我卻覺得這是對人的不尊重，沒有人願意像金錢或其他的資源那樣被使用）。sum-zero，“sum”是“總和”的意思，“zero”是“零”的意思。我要說的就是“總和為零”。這在意思上也許同一句諺語更為接近：“廚師多了要壞菜。”法國農業工程師林格曼的拉繩實驗也能告訴我們這一點。他的實驗是這樣設計的：被試者被分成四組，這四組的人數分別為一人、二人、三人和八人。林格曼要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結果有些出乎我們的意料：二人組的拉力隻為單獨拉繩時二人拉力總和的95％；三人組的拉力隻是單獨拉繩時三人拉力總和的85％；而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49％。
1＋1
下麵的團隊成員角色劃分方法非常有效，我過去曾經用過，不妨推薦給你們：
超級明星。他非常熱中於團隊的任務，並且具備所有的技能，幾乎可以百分之百完成任務。可靠的市民。他對團隊的任務感到很滿意，而且知道如何去做。盡管他可能沒有很高的熱情，但是在大多數情況下，他都能完成任務。
受訓者。他對團隊的任務很陌生，需要其他人手把手地指導和培訓，隻有這樣你才能對他完成任務抱有信心。失敗者。工作無論如何都完不成，還是趕快找其他的辦法吧。接下來我要告訴你們的是如何針對不同的角色采取相應的方式。超級明星。讓他們自己去做，盡量不要幹涉，否則適得其反。可靠的市民。不要過多地幹涉，但也不要認為事情肯定會完成。
推諉的家夥。盡快決定事情能不能完成。方法是從所有任務中選出一些讓他去做，並檢查完成的結果。如果能夠完成，就成為可靠的市民；如果不能完成，就成為失敗者。受訓者。讓他做大部分的事情，保證可以讓他成為可靠的市民。失敗者。需要對這個人采取一定的措施。如果不能有所改進就直接解雇，不要猶豫。