第八章：有些事情你必須清楚
有些路你必須走，有些任務你必須完成，有些事情你必須弄明白，有些問題你必須思考。
當新的一天到來時，你又開始工作了。你作出大量的決定，有些是關於計劃、進程、策略、預算方麵的，有些則不是。這是人的天性。盡管關於如何工作有章可循，你還是會自行其是，不論結果好壞、有效無效，也不管成敗是否在公司規定的範圍之內。
除非進行大的變革，否則我們的工作就得打破常規。現在最大的局限已經不是想像力受阻，而是我們在組織、了解、聯係一切需要注意的事物等方麵的低能，我們並沒有使事情簡化。
一、使工作變得複雜的原因
使工作變得複雜的原因不是外部因素，公司內外人員共同創造了複雜的來源。我總覺得向人們訴說工作的複雜性簡直就是白癡行為，因為我們每一個人都深深地體會到了這一點。事實上，人們總是忙得沒有時間去注意周圍，也沒有時間去思考一些對改進我們的工作有效的東西。因此，緊急的事情總是代替了重要的事情。你認為導致複雜的因素是什麽呢？是變化的速度還是強度？是技術還是你的競爭對手？
“新經濟”不僅把工作從製造產品轉向作出選擇，同時也改變了這種選擇的影響。決定不但更多更快，每個決定之間也相互聯係、環環相扣；成功比以往更依賴於你的選擇和決策方式。除非你了解整個計劃、為它投資並把它作為服務客戶的指南，否則世上所有的計劃書都是一紙空文。
事情到此有了轉變，客戶需求、競爭、全球市場等外部因素決定變革的方向和步伐；然而使工作複雜的決定因素還是來自內部——我們決策和傳遞信息的方式。在作出更好的選擇日益重要的時候，企業在簡單化方麵卻做得很糟糕。
比爾·詹森經過長達七年的調查，發現導致複雜化的最主要因素是：
變革之間缺乏整合；
目標不明確；
無效溝通；
領導者的知識管理經曆。
是什麽使工作變得如此複雜？調查顯示：
研究概況最受尊敬的公司業績前75位的公司2509個人中，采訪會見955位1997年《財富》排名前25位中的16家企業，在236人中會見了49位1997年《商業周刊》S&P排名的前32位，在306人中會見67人
1變革整合
2目標不明確
3知識管理
4如何與其他團隊合作
5作為團隊，如何與其他團隊合作
6客戶需要
7競爭與市場阻力
8領導技巧
9人力資本
9目標不明確
10培訓，不斷學習
變革之間缺乏整合
一位高級經理就這個普遍存在的問題和導致複雜化的最大來源發表了意見。“當然，我知道我們所在的行業正在經曆巨大變革，然後呢？令人困惑的是公司裏沒有人就如何變革進行溝通。我們的改革內容與每季度的工作無關，與業績管理係統沒有聯係，與補償設計不一致，與部門目標不匹配，不被培訓計劃支持……”
工作複雜性的最大來源是，企業期待員工配合默契，但其本身提供的基本結構卻支離破碎一家製造廠的流水線工人這樣說：“他們希望我們沿著6西格瑪的道路通向ISO資格認證。如果他們僅僅使我們下周的培訓與去年發起的質量項目有點聯係，我們不會服從管理。若是我們的收益分享項目與團隊管理方式掛鉤，倒真有幫助。”
《財富》200強公司一位負責組織效率的領導說：“補償結構發生了質的變化，我們有全方位的反饋。每季度都有市區會議；我們把領導和管理者送到領導培訓中心和貝可斯河去接受培訓；我們定期匯報，起用麥肯錫、德爾塔、ODR和安達信擔任顧問。每個單獨的努力都很快奏效，但它們之間有什麽聯係呢？”事實是，沒有組織或個人能夠確定如何充分聯係今天所有的結構。太多、太快、太複雜了。當整理和聯係沒有停止的時候，你就不能實現整合。
領導和員工看待挑戰的態度截然不同：
經理認為成功的整合是把所有的係統、過程、人員和資本匯集起來的能力，是領導加速組織戰略實施，對組織進行監督、控製和協調的工具。
普通員工認為成功的整合是把“作出成功決策所需要的一時一地的信息”匯集起來的能力，是員工們關注個人（而非公司範圍）決策的工具兩種關於整合的觀點都是必要的
毫無疑問，業績優良和知名度很高的公司有清晰的目標，他們努力使目標保持明確。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多數人肯定對目標不清楚。所以，目標不明確事實上是工作複雜化的第二來源。
麵臨的變化越多，越需要更多的工作量確保每個人清楚成功的目標。坦白地說，大多數公司都缺乏這項訓練。 最明顯的挑戰是目標太多，缺乏重點。多數參加調研的人說他們的目標不明確是因為目標太多。一家公司竟然糊裏糊塗地試圖使所有人團結在136個目標上! 另一個因素是目標之間缺乏整合、變化太多，要讓多數人確定目標與合作者之間的關係以及這些目標怎樣促使公司走向成功實在不易。不幸的是，某些公司對這些問題的解決看似紙上談兵。很多企業的合作默契隻是紙上談兵，卻從未在高層中貫徹合作的綱領。我們似乎已經容忍公司高層在決策中的個人獨裁。但是真理卻是：目標合作和領導合作不可分離。
等級分明的目標設定方法也掩蓋了真正的授權。組織的目標在領導層上也許是清晰的，但要讓工人弄清目標意味著我們得通過溝通和信任建立合作。問題是大多數組織都還沒做好合作的準備——雖然它們會努力。實際上，公司可以利用目標設定的等級結構來掩飾信任的缺乏。
最後，缺乏反饋正在破壞條理化公司擁有的一切。很多人帶著明確的目標開始工作，如果沒有獲得定期的如實反饋，他們很快就會失去方向。業績評估並不奏效，有時甚至很糟糕。一項人力資源管理調查發現，90%的評估係統是不成功的。也許你以前已經多次聽說過這些結論了。公司願不願意認真麵對這些基本事實呢？佼佼者們已經這樣做了。
“溝通通常是無底洞，”管理大師湯姆·彼得斯大聲說，“非常簡單：人類的天性就是這樣……為了使溝通稍合禮節一點，時間稍短一些……你必須努力和別人溝通。”
彼得斯最後所說的一點，是對無效溝通導致複雜化的第三個主要來源的關鍵解釋。每個人都以為自己工作得很賣力，事實上，大部分溝通都缺乏訓練，隻有少數人知道如何利用溝通技巧實現目標。
並不是領導不相信溝通的力量和重要性，完全不是。領導的失策之處在於經常以緊急事情代替重要事情。營造對話並把每個人與全局聯係起來是重要的，許多臨時事件是緊急的，基於領導目前的傾向把“管理”放在第一位，找出重點反而位居其次。
不要把這些全都歸咎於領導，其他人要為公司的無效溝通負大部分責任。日常談話造成了很多混亂——換句話說，許多你認為有效的溝通可能沒有重點，或被你的同事當做沒有價值的垃圾。
原因出在下述方麵：
當人們需要溝通的時候，他們希望其他人花時間傾聽，並弄清其中的含義、條理和觀念。但是當他們不得不溝通的時候，節省時間就變成了優先考慮。溝通變成了散布消息和快速搜尋信息的渠道。在瞬息萬變的世界中，人們往往缺乏對深入解決問題的關注。一切麻煩——設計糟糕的進程、不充分的資源和不連續的供應鏈——都變成了溝通的問題。這使得解決方案是“讓我們更多地溝通”，但那僅僅是創造出混亂並脫離問題的初衷。
二、知識管理經曆
想像這樣一種情形：突然，你落入了漫無邊際的大海，周圍全是鹹鹹的海水，你掙紮著使頭部保持在海麵以上。到處都是水，卻沒有一滴可供飲用。我們中有75%的人對知識管理的感受就是這樣。
導致複雜的第四個主要因素是你們的知識管理經曆，即你實現有效工作所需要的一切——隱藏在數據海洋中的有用的信息、知識還有智慧。解決方式與技術幾乎沒有任何關係這不是危言聳聽。當被問及在日常決策中尋找並利用必要工具的能力時，80％的工人聲稱找不到自己需要的信息或無法利用現有信息進行決策，60％的高級管理者持有相同論調。
我們之中有60%～80％的人感到一定存在有用的東西，就在某個地方，我們找不到它，也不能將它盡快轉換。這在今天的網絡化環境中可能嗎？當你了解到美國勞動統計局的資料後你就不會懷疑了。你知道75％的美國工人缺乏取得成功必備的關鍵讀寫技巧嗎？當工作包括了分析、推理，並與“適度複雜的文章、文獻和大量信息”結合時，我們中有3/4的人需要額外的工具和技巧。
這不是精明或糊塗的問題。公司需要恰當的計劃、工具和預測。在今天超負荷運轉的複雜工作環境中，75％的人把了解事實放在第一位，將新信息付諸行動遠遠地退居其次。許多知識管理過程太慢；不要等著轉化，直接回答吧.這種經曆一直是工作中複雜化的主要來源，直到知識管理被真正應用並得到重視為止。
幾乎每一所大學都有商學院或管理係，各種各樣的職業管理培訓課程源源不斷。MBA課程也成為最受歡迎的課程，無數的學生在這上麵花費了大量的金錢和精力。管理的概念似乎穿越各種不同形式的組織被廣泛地應用，不僅企業談管理，非營利組織及政府部門也都在談管理，管理儼然成為一種特效藥。
但是，管理的泛濫也為管理本身帶來了危機。實際上，許多管理的結果並不能讓組織成員感到滿意。在多數情況下，管理似乎成為權威、約束、限製、命令的代名詞。要讓管理呈現原來的麵貌，我們需要回到管理的基本層麵去思考，也就是回答“為什麽要管理”這個基本的問題。你得思考：為什麽我會在管理？為什麽會有管理職位？
如果你不能把這些問題弄清楚的話，當心你可能會陷入“管理陷阱”中：你一直在忙於管理，而沒有時間停下來好好想想你所做的那些管理工作的必要性。
三、管理思想的本源
你們可能認為我會大講特講管理的曆史，不。了解管理思想也許對你們是有益的，對我的論述也有幫助，但是，那並沒有擊中要害。我們需要探討的是：誰的思想影響了管理是的，正如你所猜到的那樣，我要談的正是彼得·德魯克。彼得·德魯克被廣泛地認為是現代管理之父。在歐洲極權主義的背景下，德魯克寫出了《經濟人的終結》和《工業人的未來》這兩本書。
在這些早期著作中，德魯克描繪了現代工業主義的失敗和戰後經濟中企業的未來。他的著作強調企業在創造一個和諧的社會秩序中的核心作用。他的哲學的基礎觀念，就是管理在企業上升過程中的作用。在德魯克之前，管理並未得到真正的學術研究上的尊重。德魯克在他的兩本早期著作和《公司的概念》一書中，談到了製約企業行為和企業命運的理論原則，從而獲得了學術界的尊敬。德魯克從智能的、哲學的、社會學的、政治的和商務的角度，對企業的作用進行了界定。按他的觀點，企業是處於社會環境中的一個完整和至關重要的有機體，企業的狀況和社會狀況不可分割地聯係在一起，其中一個的命運無疑會決定另一個的命運。在界定企業和管理方麵，德魯克的觀點起著如此根本的作用，所以不了解他的著作簡直就無法進行任何討論。
然而，他在這一領域的思想又是如此廣泛和普遍，拋開他的貢獻進行概括的任何嚐試都會令人遺憾地陷於不適當的境地。而且，相信任何一位管理人士都讀過至少一本他的書。那麽，讓我用最簡短的篇幅把他的觀點向你們說明。
彼得·德魯克把企業看做競爭性市場中的一個功能單位。作為整體的一部分，企業遵循著市場的許多基本原則，然而它又決定著所處環境的命運。彼得·德魯克從數十年的研究中得出的許多結論，都是一些基本真理，經得起許多變化的考驗。關於企業的基本原理有：
企業是一個經濟組織，也是一個社會和政治的有機體；
完美並非一個組織的特征；
企業的管理者並不是學者，他所處理的是現實和不確定性；
戰略遵循著結構；
官僚主義增加噪聲水平而降低有效的信息交流；
企業的設計就是要產生變化；
利潤是企業的目標，即使是天使來經營企業，贏利也仍然是行動的首要法則；
員工是資產和資源，而不是成本和費用；
經濟貢獻隻是企業的一種責任。
他認為，企業具有同生物體一樣的局限，也麵臨著許多的挑戰；企業要在敵對環境中取得成功，在其原則和目標方麵不能具有隨意性，這些原則必須強有力地、堅持不懈地瞄準它本身的和社會的利益，這些目標必須超越營利性。在他的思想裏，企業必須具有合法性並擁有遠大的目標。
在這一背景下，讓我們來看看企業所必須麵對的三種能動力量：熵、變化和不可預測性。在這裏，我隻討論“熵”，因為關於後兩種在很多書中都能看到精彩的論述。
彼得·德魯克也許是第一個把“熵”的概念與對組織的研究結合起來的管理學專家。在熱力學術語中，“熵”是描述混亂狀態增高的物理定律。熵總是處於增高狀態中，除非有能量被用來維持秩序（即減少混亂）。在生物有機體中，生命能量的消耗始終是為了治療和維護一種精巧的秩序。一個企業組織是由人所形成的網絡來構成的，它具有絕對的陷入更大混亂狀態的傾向。假如對這個組織不采取任何措施，它便處於混亂狀態之中了。這一基本原理有力地說明了管理的重要性。管理得好的組織就會取勝。
◆為什麽要管理
管理作為一個不可缺少的、獨特的和起作用的體係出現，是我們社會曆史上一件起樞紐作用的大事。
彼得·德魯克在他的經典之作《管理的實踐》一書中寫道：“管理作為一個不可缺少的、獨特的和起作用的體係出現，是我們社會曆史上一件起樞紐作用的大事。從本世紀初以來，極少有一個新的基本體係，一個新的領導集合，像管理體係這樣以如此之快的速度出現。
“也許隻要西方文明還存在，管理這個體係就將繼續作為一個基本的和居於統治地位的體係而存在。因為管理體係不僅僅是植根於現代企業製度的本質之中，也不僅僅是植根於現代企業的需要之中。一個工業係統是一定要把它的生產資源——人和物的生產資源——交托給現代企業的。
“管理機製表現了人們這樣一個信念：人的生活是可以通過有係統地組織經濟資源而加以控製的。這也表現了人們這樣一個信念：人們可以把經濟變革化為人類進步和社會發展的最大的發動機。
“管理是專門賦予資源以生產力的社會機製，或者說，它的職責就是謀求有組織的經濟進步。因此，它就是現今時代的基本精神的反映。管理實際已經成為不可缺少的東西。”正如彼得·德魯克用“熵”的理論來描述那樣，管理就是使一個組織不陷入混亂無序中。而組織的存在，則是因為有許多事情不是一個人所能完成的。隻要是做需要一個以上的人來完成的工作，就需要有管理。無論從哪方麵來講都是如此。兩個人抬木頭時，需要喊口令來協調兩人的行動，“喊口令”即為一種原始的管理模式。經營企業的過程中，為了能使企業高效地運作，必須有高效的適應內部協調和外部競爭的壓力的管理模式。除此之外，還有另一個原因。稍有經濟學常識的人都知道，人類社會最大的矛盾，就是資產的有效性和人類欲望的無限性之間的矛盾及人類創造的有效性與人類消耗的無限性之間的矛盾。這就產生了如何高效地利用資源的問題。我們需要把有效的資源分配到最需要的地方，
使資源得到最有效的配置。因此，我們的政府部門、企業組織就需要組織、協調、管理、分配資源，而所有這些都是管理的範疇。
時代總是在發展變化中。既然在原始社會都需要管理，那麽在現在這個社會就更不用說了。企業的生產技術越來越複雜，各項活動之間的配合難度越來越大，準確度需求越來越高。更為重要的是現代企業所處的環境越來越多變。僅僅憑這些理由，我們就無論如何都不能說“我們不需要管理”，即使是我這個對現代企業中的管理持有懷疑態度的人也認為“我們不需要管理”是一個大大的謬誤。問題的關鍵是“如何管理”，而不是“要不要管理”。
◆先有雞還是先有蛋
是因為我們長於管理，才建立了很多組織嗎?
我之所以會在前麵討論管理思想的本源問題，是因為事實上，在彼得·德魯克之前，雖然我們也在進行管理，但管理並未引起人們的重視。在彼得·德魯克之後，人們才開始意識到管理的重要性，所以才會出現今天這樣多的管理書籍以及全世界的人們都在談論管理的現象。而且，另一個事實是，彼得·德魯克對我們今天的管理的影響如此之大，以至於我們不能不把他放在一個特殊的地位來看待。因此，在思考管理（更確切地說是我們今天的管理）為什麽會存在時，我們必須了解他的基本觀點。
而且，我們也不能從今天的管理者的行為去理解管理。因為我們越是從老板的行為出發去理解什麽是管理，我們就越偏離了理解管理的正確方法。糟糕的管理者到處都是，我們往往將管理看做老板加給我們的命運。但是，我卻發現了一個與彼得·德魯克的企業“熵”的觀點相反的異象——我們今天的管理正在使組織變得混亂。這與“熵”所表明的正好相反：能量的消耗是為了使組織遠離混亂狀態。哪裏出了問題？
這個問題我思考了很多年，但依然不得其解。因為我陷入了一個“雞生蛋，蛋生雞”式的困惑之中。我一直在思考這樣一個問題：是因為我們繼承了一個有組織的社會，所以我們需要管理來使它們運轉？也許不是這樣的。有些人會說：因為我們長於管理，才建立了很多組織機構出現了很多單個人無法實現的目標。
不錯，隻要有組織存在，就會有管理。自從人類出現了集體的活動，就相應地出現了管理。管理是人類各種活動中最重要的活動組成要素之一。最初的時候，由於人類麵對大自然及自身的生存發展等諸多的難題，一個人是不可能完全解決的，所以，人們就不自覺地組成了一個個群體來抵禦這些威脅，來謀求個人無法獲得或者實現的生存與發展的機會、條件和目標。這個時候，管理能夠協調組織中每個人，使每個人都為了一個共同的目標而相互合作，以便實現大家的共同目標，而且管理也成為成功的一個不可缺少的因素。
因此，大多數人認為管理就是人們為了達到一定的組織目標而進行的一係列有組織的活動。一個被經常采用的定義是：管理就是通過他人來完成所要完成的事情。但是，當我們看看我們實際的管理行為時，就會發現，我們一直在建立各種各樣的組織。雖然每年破產的公司也不少，但還是少於新建立的公司數目。假如200年前美國的公司數目相當於紐約市的人口數的話，那麽，如今美洲的公司數目就相當於美國的人口數。公司的規模也不可同日而語：200年前的公司隻是一顆芝麻，而今天的公司卻是一個大西瓜。小公司發展為大公司，大公司擴展為跨國公司，建立起一個又一個龐大的企業帝國。
我們不禁納悶，如此多的新組織是如何出現的？答案是，因為我們能夠管理它們，所以它們又出現了。換句話說，就是因為我們長於管理，所以才會建立如此多的新組織。於是，在新的時代背景下，“雞生蛋，蛋生雞”的怪圈就出現了。也許在今天討論這個問題是沒有必要的，因為我們已經在管理了，也一直在不斷建立新組織，就如我們一直在吃著雞蛋和雞肉一樣。盡管吃就是了，管它那麽多做什麽呢？但無論如何，如果你不能了解自己為什麽在管理的話，我就難以肯定地預言你不會陷入管理的泥潭。
克勞高爾在其暢銷書《攀上巔峰》中描述了當年某團體攀登埃佛列斯峰失敗而造成多人死亡的悲劇事件。克勞高爾為此造訪了三名當事人，以回顧當年某個關鍵時刻，並從這三個人的描述中，將事實真相完整地拚湊起來。
然而，浮現出來的卻是另一種情形——原來人類如此不可思議。這三人對於事件發生的時間各執一詞，不同意先前陳述的每個細節，甚至推翻了事件的大致輪廓；還有，他們對當時有哪些人在現場的說法也不一樣。
在對蘇格拉底名句“何謂事實”的回答中，最為經典的可能要數莉莉·湯姆琳在她的舞台劇《尋覓蒼穹智慧之旅》中的詮釋。“究竟，”湯姆琳飾演的年輕流浪女慨歎，“什麽叫做事實？不過就是一堆直覺拚湊起來的圖像罷了。”那麽，我們對直覺應該持何種態度呢？
四、相信直覺
直覺往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業中，直覺多次引導我作出了正確的決定，但也有我沒有相信直覺從而失誤的例子。
——皮爾·卡丹（著名服裝設計大師）
當我們運用直覺時，大腦思考著大量從生活中積累起來的信息，還有與目前情況相關的所有數據，在腦子裏形成一個有關的答案，從中可以看出我們所計劃的行動過程成功的可能性有多大。這被轉譯成一種生理反應，並被人們稱為“直覺”。有一部分人對直覺懷有相當的蔑視，而相當一部分人對“直覺”或直覺的可靠性抱有很大期望。管理過通用汽車公司的威爾·杜蘭特被艾爾弗雷德·斯隆稱為“用絕妙的靈感來指引自己行動的人”。他從不覺得應該用精細的方程式來尋求事實，但卻不時能作出驚人的正確判斷。愛因斯坦也承認直覺的重要性，他說：“我相信直覺和靈感，常常不知原因地確認自己是正確的。想像比知識更重要，因為知識是有限的，而想像則能涵蓋整個世界。”
杜蘭特並不是惟一的一位有效運用直覺的管理人員，與商界一些大名鼎鼎的人物接觸，你很快就會發現他們也經常性地運用直覺。通用電氣公司的傑克·韋爾奇公開宣稱自己是個憑直覺辦事的人：“我們總公司很少深入討論事情，但我們對每件事都保持敏銳的嗅覺。”維京航空公司老板布蘭森是另一個憑直覺抓住機會的領導者。
你知道金融大鱷喬治·索羅斯怎樣作他的炒賣決定？信不信由你。他的兒子羅伯特透露，當索羅斯感覺到機會來臨的時候，脊背會有感應。“每當他在市場上出手時，他的脊背都痛得要死。投資者以為他有十足原因，其實那隻不過是身體機能給他的暗示罷了。”
索羅斯的“脊背語言”並沒有納入正規商學院的課程，所以學生根本不知道如何運用直覺解決問題。商學院鼓勵的是最正規、最科學化的方法——首先找出根源，然後解析問題、製定多項解決方案、收集數據、評估各項可行方法。企業決策人就在這個模式下大量推導出決策。但是，這種方式並不是每個行業都適用。
新加坡南洋科技大學和新西蘭馬賽綜合大學調查了電腦、銀行及公營機構的300名行政人員，以比較三個行業的穩定性，從而研究業界人士的決策行為。結果是，行業變化越快，員工越依靠直覺作決定：像公營機構這樣穩定的行業，規章與製度是員工一切決策的依據。心理學家解釋，資訊快速流轉的社會出現了很多不確定因素，這種環境較易運用直覺。哈佛商學院的研究也表明，80%的大型全國性組織或跨國組織的高級管理體製者都把他們的成功歸因於利用直覺，而其他的思想派別則把利用直覺看做懶人用來代替適當的事實組合和分析的方法。
五、直覺思維應用於決策中
直覺是解決戰略問題的所有能力中最為重要的財富。——科恩（戰略管理學者）聯邦快遞創辦人弗雷得裏克·史密斯和星巴克的總裁哈維德·舒爾茲是相信直覺並把直覺運用於決策中的兩位領導者。事實上，如果當初沒有他們憑直覺的決定，你的公司文件便不可能一個晚上就由美國送抵香港，也不會有美式悠閑咖啡茶座。弗雷得裏克·史密斯在耶魯大學求學時期寫的一篇經濟學論文提出了一個全新物流概念，他認為在美國經濟越來越依賴科技的基礎上，速遞行業將會成為新興概念。
直覺告訴他，這個行業一定大有前途。但是他這篇富有**的論文隻得到“C”級成績，思想保守的教授們並不認同他的看法。“眾人皆醉我獨醒”的史密斯不久後集資成功，以論文為藍本，成立了聯邦快遞公司。他說：“任何震撼性的改動都很難，因為你必須和一般人的看法對抗。”
哈維德·舒爾茲加入星馬克之前，隻不過是一位烹調器高級營業員。有一年，他到意大利米蘭度假，正坐在路邊咖啡廳享受寧靜舒適之際，他的“靈感女神”突然“出現”。他想，像意大利這種提供好咖啡、舒適環境和快速服務的咖啡茶座，可能在美國市場大有作為。舒爾茲寧願相信自己的直覺，也不相信市場調查，因為他已預測到調查結果多數會警告他：美國人不會花3美圓買一杯咖啡。後來他探訪了位於西雅圖的星巴克，在那裏喝了令他神魂顛倒的咖啡，並發誓要令星巴克成為美國人的“第三個好去處”。
“一旦洞悉別人未察覺的遠景，不管別人如何說不，都要想辦法讓夢想成真。人生要有所堅持，大事業並不是從天上掉下來的。”假如沒有把握當年那一閃而過的小靈感，舒爾茲就不會完成今天的大事業。
盡管分析很重要，但領導者的直覺在戰略設計、戰略實施中同樣很重要。實際工作中，直覺判斷往往很有效，尤其當變化具有極大不確定性時，如政策變化、經濟波動等。此外，在沒有先例可循時，在事務之間高度相關、可由一件事推斷另一件事時，或者在若幹個可行性方案中進行選擇時，直覺也大有用武之地。
英國學者菲爾·霍奇森曾經作過一項研究，發現有效運用直覺的管理人員作決定時快速而且有信心，不會花太多時間來衡量得失；隻有在必要時才使用分析材料；把直覺看成一種技術，是管理手段的一部分；願意聽取而且鼓勵任何層級人員提出意見；以直覺判斷作為行動依據，而不是對直覺判斷提出質疑；在判斷事情有沒有所謂嚴格方法的問題時，隻要覺得某件事情是對的或看起來是對的，就會去做。
像弗雷得裏克·史密斯和哈維德·舒爾茲那樣憑直覺來作商業決策，在有些人看來未免太過草率。他們認為靈感與直覺是沒有組織的思維，如果憑直覺來作商業決策，等於把整盤生意押做賭注。但是經濟學家、心理學家及神經病學家等卻站出來支持靠直覺進行決策。從科學上，他們給“直覺”的定位是，它是一種正規的知識。縱使它是非理性的、不能言傳的和難於把握的，但它優勝之處是能處理我們複雜的思想。心理學家更認為，直覺是有效決策極其重要的一部分；沒有直覺，我們根本不能作任何決定。他們認為，在追求創意與速度的商業環境，引發重大商業決策的“主腦”是“直覺”，而不是大堆數據或市場研究。
六、不完全迷信直覺
直覺如果未經事實檢驗便是無知。傳媒巨子魯伯特·默多克喜歡冒險。默多克的財務冒險政策是持續的，而且頗富傳奇色彩。他不斷地向空中拋球，而當球落下時，他大部分都能穩穩地接個正著。當事情結束後，一切看起來又是那麽美好。1990年底，默多克將他旗下的英國衛星電視公司——“天宇”和天宇的競爭對手——合並成英國天宇電視新聞網二台。天宇是使默多克走向破產邊緣的幫凶之一。當時光這家公司就讓默多克背負了27億美圓的債務，這可是默多克生平所下的最大賭注之一。1994年，合並後的天宇電視新聞網宣布獲利2．8億美圓，為默多克的投資帶來了大筆收益。這之後，他不但沒有收斂，而是更加積極地構建真正的全球衛星傳播網。
就像默多克所證明的，直覺是一種具有強大力量但卻充滿危險的決策武器。但實際上默多克並不是完全憑直覺辦事的。令人感興趣的是，默多克的冒險行動巧妙地結合了建立在直覺基礎上的逞強好勝和穩健的業務分析。長久以來，新聞公司一直以定期提出的詳細財務報告作為營運依據。就像其他大公司的高級管理人員一樣，默多克的工作環境同樣充滿了分析的氣氛，許多具有高超技術水準的專業人員不斷送來質量並重的分析資料。有的時候直覺這個因素被誇大了。直覺並不是在任何情形下都有用。當企業規模小、影響決策的因素少時，領導者可以僅憑直覺經驗指導行動；但在企業規模大、因素複雜的情況下，單憑經驗和直覺便遠遠不夠。企業在製定戰略性決策時，策略部門大量支持性的數據分析，對決策層的直覺判斷起著至關重要的輔助作用。
能夠最有效地運用直覺的人知道哪幾種情形是最佳時機：
存在高度不確定性；
幾乎沒有可以借鑒的先例；
變化難以科學地預測；
“事實”資料；
已經掌握的事實不足以指明前進的道路；
分析性數據的用途不大；
可供選擇的方案都很好，但是必須選擇其中一個；
時間非常有限，並且存在必須提出正確決策的壓力。
事實上，在現在這種複雜的包括花樣繁多的補貼、效益獎金和購股選擇權等的薪資製度下，首席執行官們必須具備一定的分析能力和經驗才能搞懂每個人將獲得多少薪水。對於那些傾向於憑直覺辦事而缺乏或不太依賴自己的分析技術的管理人員來說，與善於分析的同事保持緊密合作不失為一種調和方法。將可靠的直覺同正確的信息和合理分析結合起來是在商戰中獲勝的武器組合。
而且，需要記住的一點是：在利用直覺進行管理、決策時，我們需要注意利用經過事實檢驗的直覺，直覺如果未經事實檢驗便是無知。
曾經有一道這樣的問答題：“美國共有多少間公共廁所？”簡單而正確的答案是：“兩間——男廁所和女廁所。”
但是，如果用類似的方式來回答“公司裏共有多少員工”之類的問題時——“兩個——管理者和被管理者”——你就大錯特錯了。事實上，人性告訴我們：沒有任何人能夠被管理，人隻能自己管理自己。每一個人都是自己的上帝，別人不能成為他的上帝，他也不能成為其他人的上帝。
◆ 隻能自己管理自己運作係統隻會使員工窒息，而無法使員工做能做的事。
——史旺生（寶潔公司前總裁）
“你們對喝咖啡的時間和這漂亮的員工休息間的使用有何規定？”一家商業雜誌的編輯詢問帶他參觀新辦公室的公司總經理。整個樓層沒有隔間，所有的辦公室都是開放的，隻是用盆景、可移動的壁板、書架、櫃子之類的東西加以隔開。這就是當時所謂的“辦公室景觀”的新觀念，這份雜誌想加以報道。
“我們沒有任何固定的喝咖啡時間，員工可以隨時到休息室舒展筋骨。”總經理如此解釋，休息室像其他辦公室一樣，包括主管人員的辦公室——也是開放的空間——經過的人可以看得清清楚楚。“惟一的規定就是，不能在工作地點吃東西和喝飲料。我們自豪於這些整片的地毯和其他裝潢，不敢冒險弄髒。”
“完全沒有規定？”編輯驚訝地問，“那如何防止權利濫用？職工想偷懶就偷懶？”“我們不防止權利濫用，”總經理說，“員工自行防止。‘輿論’和與生俱來的自尊，使每個員工都想維護自己良好的形象。當我們討論辦公室美化時，一位心理學顧問建議我們實行這種政策，結果真的有效。當員工知道離開工作地方，每個人都看得很清楚，而且每個經過的人都能看見他們在休息室抽煙、聊天、吃東西時，他們就不會濫用權利。”
“讓公眾注意一個人的行動是最好的管理方法，而公司不必為此付薪水。”總經理最後補充了一句。
這位總經理的話更確切地翻譯過來，就變成了“作為管理者的你不要去管理監督員工，他們會在各種各樣的理由下自己管理自己”。我們經常會過於迷信製度的作用，把製度提升到管理的核心位置。我們製定了製度，強製員工執行，並運用自己手中掌握的資源把那些執行得好的命名為優秀員工。可是，管理者依然困惑：為什麽製度很難執行？明明對大家是善意的東西，他們為什麽不接受？
製度是什麽？是集體的契約。現在，卻變成了我們那些自以為是的管理者們強加給人們的一種“善意”。而人的本性卻告訴我們：凡是“強加”的都會遇到本能的抵抗。我們無須把公司裏所謂的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高權重的管理者）的工作是管理員工，而員工則是被管理”的觀念必須破除。你是否想過，人是不可以被其他人管理的？事實是，可以被引導，人可以不得已被強製，但是人卻永遠不會接受強製和作為他人意誌的體現而強加給自己的管理。這是最基本的人性，你可以做很多的事，但卻不能違背人性，否則，便會給自己帶來麻煩。人隻能自己服從自己的意願，人隻能自己管理自己。當你讓你的員工自己管理自己時，他們會去做你希望他們做的事，而不是由你強迫他們去做。
一位參加過美國獨立戰爭的老兵在美國獨立的數十年後接受了一位曆史學家的采訪。
“你們當年拿起武器參加革命，一定是為了反抗不能忍受的壓榨？”
老兵皺著眉頭答道：“壓榨？我並沒有這種感覺。”
曆史學家有點詫異：“什麽？您沒有感覺到印花稅法的壓榨嗎？”
“我從未看到過那些印花啊……老實說，我並未在這上麵付過一分錢。”
“那您一定是不滿意當時的茶稅？”
“我從來不喝茶，茶稅與我有何關係？”
“那麽，我想，您一定是讀過洛克、雪萊等人有關自由的永恒原理了？”
“我不知道您在說誰。”
曆史學家有點不內煩了：“究竟是為了什麽，您要去參加獨立戰爭？”
老兵不緊不慢地說：“老弟，我們去打那些穿紅製服的人，是為了這個：我們一向是自己管理自己，我們就是要這樣，但他們不認為應當這樣。”是的，“我們自己管理自己”，員工們說。但是管理者們卻不這麽認為，他們總是把自己的意願強加給員工，通過各種控製、監督手段來“管理”員工。
“員工是最重要的資源”，這是被普遍認同的觀點。但是，這種論調隻是管理者冠冕堂皇的借口，因為這意味著管理者可以像使用資金、設備和其他任何資源一樣使用員工，管理他們，控製他們。如果你抱著這樣的觀念的話，你肯定會受到來自員工階層的抵抗，尤其是當你公司裏的員工是最有“價值”的知識員工時，更是如此，知識員工的自主性最強，他們是不可能被動地接受你的管理的。
顯而易見的事實是：
每一個人都是自己的主人，不是其他任何一個人的主人，也不是任何一個企業或者任何一個
組織的主人；
管理者也不是被管理者的主人，而隻是自己的主人，
作為自己的主人，就要為自己負責；
管理者不是被雇用來做員工的主人的，他們的職責應是引導員工成為自己的主人，使他們對
自己負責，管理者有責任幫助部下成為他們自己的主人；
管理者管理好自己是管理員工的前提。
七、自我管理
自己培養自己。——西門子公司
每個人都會有某種強烈的需求，並希望自己能控製部分未來，心理學家稱之為“自主”。人類隻要稍能控製自己的生活，就會更健康、快樂，也更具有生產力。
雷夫寇率先在1976年提出的“關掉噪聲”實驗報告最適合用來說明這項理論。實驗中，一群研究對象在進行解謎和校稿工作，周圍不時出現非常嘈雜的聲音，包括兩人以西班牙語進行交談、一人說英語以及各種辦公室機器所發出的響聲。研究對象分成兩組，第一組僅被告知要盡力完成工作，第二組則多了一個可以關掉噪聲的按鈕。結果不出所料，有按鈕的那一組表現較佳，不但謎題解數是另一組的五倍，校稿的錯誤率也較低。但令人驚訝的是，有按鈕的那一組並沒有去使用按鈕，換言之，隻要讓他們知道能自行控製，就可產生這麽大的差異。
既然有了“關掉噪聲”的權利可以使人更快樂、生產力更高，那麽，為了使組織保持活力、士氣和承諾，必須讓員工對與切身相關事物擁有部分的影響力。這一觀念的精髓體現便是“自我管理小組”。
自我管理小組由三至十人組成，沒有任何直屬主管，成員必須先接受培訓以便承擔工作挑戰。隻要賦予小組所需的資訊與使命，由他們決定每日的工作內容，設定目標，自行為質量管理、采購出勤和成員行為負責。每一名小組成員都應該了解小組職責範圍內所有工作內容自我管理小組的成功，得以實現“放棄對員工的控製以便控製他們”的觀念。假如實行得當的話，這種小組往往可產生很高的生產力和士氣。
能夠稱得上卓越的公司並不多見，而能夠維持卓越表現的公司就更少了。事實上，要持續經營已經很難，更別提保持卓越的表現了。因此，鮮有企業能名列《財富》雜誌500強數十年，而寶潔公司就是其中一個。寶潔公司已經成立了150年，一直是世界上最受尊敬的企業之一。它領導消費品潮流，全球年營業額超過200億美圓。它在策略方麵的成功與“自我管理小組”息息相關。寶潔公司實行“自我管理小組”已有40年的曆史。
20世紀60年代初，寶潔公司的管理者們開始接觸自我管理小組的觀念，當時，他們就認定這是主要的競爭優勢，並把這項方法視為商業秘密！然而，根據休斯頓美國生產力暨質量中心研究結果顯示，目前隻有7%的美國工人組成了真正的自我管理小組。可喜的是，據《財富》雜誌估計，大約有一半的美國大企業正在實行“自我管理組”，而這是突破生產力瓶頸的關鍵。不管這些小組的名稱是自我管理小組，還是自我指揮、技工係統或超級小組，他們都在追求更卓越的表現，對未來的影響無論如何都不可小覷。
管理者不是組織，正如塗料層無法支撐起一幢建築一樣。郭士納不是IBM，巴納維克不是ABB。一個健康的組織無須依附於一個又一個的英雄，領導力的自然演進是一個集體的社會體係。