第十三章 要機靈，更要沉穩的猴子
第一節：猴子的人性
人類一定不會比猴子聰明多少，我們這樣理解猴子，猴子也一定會這樣理解我們。目前的主要障礙是語言不通，我們摒棄了猴子的語言自創了一種，為的是把自己從猴子中分離出來。
但至今我們也不好完全把猴子歸於動物。
一隻雌猴受到眾多雄猴大獻殷勤的時候，它一定會稍稍用點心。忍耐不多久，就會有個別同樣機靈的雄猴偷偷送上些野果，少數時候，一些膽大包天的雄猴還會把首領的一隻嬪妃什麽的騙到幽靜的地方，偷偷地舉行婚禮。
在動物王國中，雄性倒是能以生理優勢獲取更多的**機會。同比例看起來，黑猩猩無疑是擁有最大欲望的動物，它們為爭奪**權，通常用一種比賽誰的精液量大作為判別勝負的依據。
在哺乳動物中，隻有猴類和人才把生殖的統製歸屬到由腦髓思維的高級中樞統製之下，也即是說，別的動物有著周期性的性存在和無性存在，但在猴和人，則變成由情緒的支配來控製性欲。在猿猴身上，我們已明顯感覺到麵部表情、動作已是求愛的最重要的手段了。
第二節：溺愛導致的無情
一隻猴子生下了兩隻小猴兒，它並不是同等對待自己的孩子，比較喜歡其中的一隻，在它身上傾注了大量的母愛。對於另一隻則不理不睬。可是有一天，那隻被偏愛的小猴子由於被母親緊緊地摟在懷中結果悶死了。而另外那隻小猴，盡管不被母親理睬，卻在大自然中自由自在地活得很好。
事情的發展往往就是這樣，過猶不及。過多的溺愛讓小猴子成了溫室的嫩苗，經不起風吹雨淋，失去了獨自生活的能力。
教育子女時也應當適當考慮給他們經受磨煉的機會，克服困難能夠增長他們獨立生存進步的能力，這是很有好處的。
一位媽媽說，平時我對兒子關心得無微不至，可兒子對我卻非常冷淡。我過生日那天，朋友往家裏打電話。恰巧我不在家，兒子接的電話，朋友告訴他：“今天是你媽媽的生日。”兒子冷冷地說：“我媽過生日關我屁事!”聽了這話，我的心都傷透了，每次他過生日，我給他買這買那，他怎麽都忘了?
一位下崗女工，知道孩子喜歡吃蝦，咬咬牙從菜市場買來蝦，做好後端上桌，看著孩子津津有味地吃著，自己舍不得動一筷子。眼看孩子已吃完飯，媽媽忍不住想去嚐一下剩下的蝦——
“別動!”她13歲的孩子說，“那是我的!”
這位母親在講述這件事時，眼含淚水。
一位家境富裕的母親，見女兒花錢大手大腳，就對女兒說：“你不用著急花錢，爸爸和媽媽這些錢，以後還不都是你的?”
誰知女兒聽了把眼睛瞪得圓圓的，厲聲對媽媽說：“我告訴你，從明天開始，你要省著花錢，這些錢都是我的了!”
一個貧困大學生回家找父母要零花錢，父母說：“咱家哪有富餘的錢，你上學的錢還是和別人借的。”孩子不領情地說：“你沒錢幹嗎要生我!”
廣州有一位母親，為了兒子，為了丈夫，放棄自己不錯的工作，整天在家相夫教子，風裏來雨裏去，騎車送兒子上學，打零工換錢供丈夫攻讀學位。丈夫畢業後，功成名就有了錢，拋棄了妻子，還帶走了她的兒子。兒子成了大款的兒子，上了貴族學校。媽媽想兒子，特意買了一件新衣服，到學校去看兒子，兒子嫌母親穿得太“土”給他丟臉，告訴同學這是他的“老鄉”。後來，竟提出了一個無情的要求：讓母親做他的“地下媽媽”，否則就不認她這個媽!母親哭訴無門，痛不欲生。她不明白，為什麽天下會有這樣無情無義的孩子，自己究竟犯了什麽錯，受到這樣的懲罰?十幾年的愛得到的卻是冷酷無情的回報?
是孩子生下來就不會愛別人嗎?不，那麽“愛丟失症”的根源在哪裏?是父母的“極度關愛”、“過分溺愛”、“無限縱容”滋長了孩子的自私，使孩子心中隻有自己，沒有別人。
有一件事震動了許多人，就是某著名高校學生劉海洋用硫酸潑熊事件。大家怎麽也不能理解，連一個小學生都不能容忍的事情，一個名牌大學的學生竟然能做出來?
我沒有走近過劉海洋，但從大量的報道中，了解到他生活在一個單親家庭。劉海洋的家中隻有三個人：媽媽、姥姥和他。他剛剛出生時，爸爸媽媽就離異了，他從未見過爸爸。媽媽把全部的心血就傾注在劉海洋身上，一心想讓兒子考上名牌大學。母親對兒子的“愛”達到了極致。劉海洋從小被媽媽寵慣，早上幾點鍾起來早自習，晚上學習到幾點，一切全由媽媽操辦。劉海洋自從上了中學，每天要到晚上十一二點才能睡覺。由於沒有父親，他從不違背媽媽的意願。人家孩子很早就學會騎車，惟獨劉海洋不會。上中學時，他是班裏惟一不會騎自行車的人。因為媽媽怕他出車禍，不讓學。媽媽有一次出差，告訴他先吃麵包，後吃餅幹，後來麵包長毛了，他都不吃餅幹，繼續吃麵包，因為麵包還沒吃完。從小到大，媽媽把兒子該做的一切都替兒子做了，致使劉海洋“生活能力很差”。上大四了，仍舊把髒衣服帶回家讓媽媽洗。他的一位同學說：“在大學，劉海洋穿衣服都成問題，有時會把扣子扣錯，有時衣領一半裏一半外……”“軍訓時，背包打完了，東西照樣掉下來。”有一次，他走在校園裏，不小心撞到電線杆上，腦袋流血了，他站在那兒不知所措，同學們告訴他趕快去衛生所去，他才去。劉海洋就是這樣一個生活自理能力極差的孩子，但是學習成績非常好，他以高分考入了全國名牌大學。
劉海洋的朋友都說，劉海洋太聽話了，甚至失去了自我意識。他小時候有個口頭禪“媽說……”，鄰居就給他起了個外號叫“媽說”。在母親嚴格的控製下，劉海洋從來沒有機會張揚自己的個性。他長到21歲，隻有兩次是自己拿主意：一次報考大學時，他提出報生物係，但媽媽非讓他報電機係，最後他還是放棄了自己的願望，上了電機係；第二次就是用硫酸潑熊，他並不是有意傷害熊，隻是聽說熊的嗅覺非常靈敏，他想試一試，所以將硫酸放到容器裏扔到北京動物園的熊山，造成6隻熊受到嚴重傷害。
劉海洋製造的“傷熊”事件，引起人們對青少年心理健康的廣泛關注。在衛生部召開的“兒童青少年心理健康問題座談會”上，北京大學精神病研究所的唐登華教授分析說：“嚴重的個性壓抑就會帶來巨大的個性膨脹，受到壓抑的個性最終會為自己的伸展找到缺口，劉海洋就是這樣的問題，傷熊或傷人都是發泄口。”
作為單身母親，劉海洋的媽媽試圖彌補離婚和缺乏父愛造成的對孩子的傷害，以至給予孩子的補償“超負荷”。可是卻萬萬沒想到，正是自己給孩子的極致的愛，造就了兒子心靈世界的冷漠。她始終關注的是兒子的學習成績，對他的感情世界一直漠不關心。“傷熊事件”發生後，她最關心的不是熊的傷情如何，也不是兒子在心理和精神方麵的異常，而是兒子的學籍能不能保留。這多麽令人悲哀!
天下的父母都愛孩子，卻未必會愛孩子。鄧穎超曾經說：“母親的心總是仁慈的，但是仁慈的心要用得好，如果用不好的話，結果就會適得其反。”過分的關心溺愛，實際上是剝奪了孩子遭受適當挫折、困難和學習愛護別人的權利。這樣的孩子從小隻會享受，不知奉獻；心中隻有自己，沒有他人；情感世界中隻關注自己，不知體會別人。
人生下來就有兩種基本需求：一是物質需求，二是精神需求。不少父母，對孩子的物質需求可以無限滿足，對孩子的精神需求卻很漠然，結果不僅給自己帶來情感的折磨與痛苦，造成孩子心靈世界的荒蕪，甚至形成人格方麵的缺失，走上社會後與周圍的人格格不入，有的甚至會走向反麵。
孩子是父母的鏡子。問題出在孩子身上，“病根”很可能出在自己身上。
小結：
深度的愛比極大的恨對個性造就的扭曲更大，因為前者很難被溺愛的對象反抗，而這恰恰是中國獨生子女家庭的普遍特點。
第三節：不要光說不做
猴子和狐狸一起趕路，途中經過一片遍地墓碑的墓園。猴子觸景生情，說：“看看，這些墓碑都是為了紀念我們的祖先而立的，他們都是自由勇敢的市民，極富聲望。”狐狸聽了，回敬道：“你的謊話說得真容易，反正這些祖先沒有一個會起來反駁你。”
許多不著邊際的話沒有證據說明它是假的，但這並不等於它是真的，因為它同樣沒有真實的證據。許多情況下，用事實來說話才會更有力量，真正的尊貴與光榮是不用吹噓別人也會知道的。
仔細觀察你周圍的人，你就不難發現，基本上那些誇誇其談的人都是說大話、說空話的人，喜歡說大話，就是輕浮的表現，越內心空虛的人，說話聲音愈大，這並不是偏激之論。誠然，特別無能的人也並不會誇誇其談，但有實力的人會讓時間花費在真正需要做的事情上麵，一般不會經常給人以“滔滔不絕”的感覺。
某部門的王處長，向來以好說大話、喜歡高談閱論而聞名。在剛開始時，他曾一度被新聞界視為風雲人物。後來由於他隻說不練，不能提供給他們有價值的新聞，於是大家對他不再理睬。但他似乎無法忘記以往的得意光景，常對員工說：“以前我演說時，眼前總是排了一列麥克風，情況真是盛極一時。”員工們反而更加厭惡他。
無論任何會議，王處長從不缺席，而且要發表言論，並盡可能地虛張聲勢，“我以前常聽前任局長，現在的王副廳長說……，現在看果然是這樣的。”“這件事，××領導也很關注……”“×××專家調查過國外的情況，輿論界也很支持……”
上麵這個王處長的言辭實際上已經完全反映了誇誇其談的人的共性，這些人喜歡誇耀自己，並且善於、喜歡借助外來權威標榜自己。第一次見到這種人，你可能會佩服他的頭腦靈活、交遊廣泛。事實上，這種人卻是使自己陷入頹廢的罪魁禍首。
作為領導，千萬不要就外表印象，對這類員工作出高評價，不要被他們的誇誇其談所迷惑，更不能把他安排到重要崗位。因為事實證明，平日獲得上司高估的人，一旦遇有重大事件，往往是出乎意外的無能。
領導所需要的是會做事的人，而不是隻會誇誇其談的人。雖然在有些特別的機構，確實需要能談善侃的人才，但那是特別的職位，而且善侃之人也得是真正有才之人。如果領導需要一個得力的主管去運作，那麽除了他的嘴巴，應仔細地考慮一下他的腦袋和雙手的能力!
小結：
“桃李無言，下自成蹊”，隻要是真金，早晚會發光，謊言即便再美，也隻是一時的幻影，不能持久。
第四節：甩掉背上的猴子
比爾翁科創造了這樣一個理論——背上的猴子。
背上猴子理論中的猴子指的是問題的下一步行動方案。身為管理者，難免會碰到這樣的問題：經常有下屬找到你，說自己有一個問題想和你談一談。如果你答應了他，他就會花上半個至一個小時的時間把他的問題敘述一遍，這既耽擱了原先你要做的事，而你所得到的信息隻夠讓自己決定要介入此事，並不能作出任何決定。這時你就會對你的下屬說：給自己一段考慮時間，然後再和他討論。
這樣，背在下屬背上的猴子，在你聽他述說時，一隻爪子就伸了過來，當你決定替他考慮時，猴子便不知不覺地移到了你的背上。此時，你承擔了下屬的角色，而下屬則成了監督者，他會隔三差五地跑來問你，那件事辦得如何了?如果他不滿意你的解決方式，他會強迫你去做原本是他該做的事。
當管理者一旦開始接受下屬所養的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，給的就愈多。於是，管理者每天就會背著猴子，永遠被它們所困擾，以至於沒有時間去照看自己的猴子，工作效率自然就會大打折扣。
“背猴子”理論意在提醒那些管理者們，應該將時間放在最重要的問題上麵，而不是幫下屬們照看本應該他們負責照看的猴子。身為管理者，必須有辦法讓員工們能夠自己照看自己的猴子，讓他們自己真正地管理自己的工作，解決屬於自己職責範圍內的問題。這樣，管理者才能有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，讓整個團隊持續高效的運轉。
一個背有很多猴子的領導者，會造成以下幾種不利的後果。
(1)不利於下屬的成長，這會讓他們養成一種有問題就依賴他人的習慣，同時也會占用管理者有限的時間。
(2)替下屬背猴子會造成責任的轉移。在替下屬解決問題的過程中所表現的責任就由下屬那兒轉移到了管理者的身上，因為這是按照管理者的意思去辦理的，出了問題當然應該由管理者負責。
(3)容易造成角色的錯位，下屬成了管理者，管理者成了處理這件事的執行者。
(4)替下屬背猴子會在一定程度上剝奪了他們工作的主動性，使他們認為分內的工作不做也可以，不利於以後工作的開展。
要解決或者避免替下屬背猴子，首先得有明確的分工。一個團隊裏的每一個成員應該有明確的、具體的職責。每一個崗位應該有明確的要求，應對職務的性質、內容、責任、工作方法和任職者的條件作出具體的規定，要把猴子分配到個人。
把猴子送錯主人，有時候是管理者自己內心的需求，目的是為了避開管理所帶來的挑戰；或是以為惟有自己才能做得好。當然，也有的時候是組織製度的缺陷所造成的，這時候要替猴子找到適當的主人，管理者須使用一定的技巧，並具有相當的自製力。
雖然要求下屬把工作做得最好，可能會引起下屬的抵觸情緒，這與為猴子找到合適的主人相抵觸。管理者有時會主動把猴子接過來，因為他覺得把猴子背在自己背上比背在它原來的主人背上，會更容易地得到解決。不過，管理者必須明白一個道理：在岸上是永遠學不會遊泳的。要培養一個人的責任感，惟一的方法就是讓他們承擔責任。
管理者不可事無巨細，一手抓全，要給下屬們一定的權限和自由，以平衡員工在處理猴子時承擔的責任，這樣做可以讓管理者和員工互受其利。管理者能夠有更多的時間去做自己的事情，員工也可以享受到自我管理的好處，更容易產生滿足感和高昂的士氣。當然，事有正反，有利有弊。現代管理的一個重點是充分發揮公司中每一個員工的積極性和創造性，放手讓他們在各自的崗位上發揮，說的俗一點，就是讓每個人都“耍得開”。
放手讓下屬去做不是簡單一說就能做到的。許多經理並非不知道放手的好處，但是卻沒有做到，為什麽呢?
因為放手意味著風險。放手的本意就是減少對細節的管理，給予下屬更多的決策權利，也就是說，經理人所得到的信息會減少，對事情的控製力會減弱。因而事情出亂子的機會就會更多，出了亂子經理們解決起來就會變得更費力氣。某些下屬可能拿著“放手”的盾牌不允許你“幹涉”他的業務。有的人可能確實是想靠自己把工作做好，但是也不排除有人別有用心。如果權利下放得太多，就有“被架空”的可能，再嚴重一些還可能被“掀翻於馬下”。
放手意味著信任，“用人不疑，疑人不用”的說法，並非那麽容易做到。這麽說與經理人本身的性格無關，那是由一種現實造成的。這種現實是經理不可能對每一個下屬都十分了解，尤其是對於那些新來的。人與人之間的信任需要相當長的時間。許多年的夫妻尚不能相互信任，更遑論工作業務關係中的同事與上下級了。但是，這不能作為對下屬不能放手的理由。從反方向考慮，你對下屬的不了解造成你的不信任是你怕下屬身上有不好的東西你沒有看到，但是你為什麽不想他們身上還有好多好的東西沒有發揮出來呢?即使對於那些不好的東西，他不做你又怎麽能發現呢?
放手意味著效率。領導信任本身是一種非凡的動力。大部分被信任的人都會兢兢業業，甚至在需要自己作決定的時候比報告給老板作決定的時候還要謹慎。因為對他們來說，放手意味著責任，由於這種信任，他們會拚命地工作以證明老板對自己的信任是正確的，他會給自己加大工作的壓力，更小心地處理和同事的關係。如此這般，公司的工作效率不提高才怪。當然也會有那種放開手以後就不知道天高地厚、狐假虎威、小人得誌的，像這種人就不要再信任他們，或者讓他們趕快離開你。當然那些因為太年輕的人除外。
放手意味著更清晰的管理。本來，在設置公司的每一個位置的時候，就賦予這個位置(注意不是坐這個位置的某個人)一份權利和職責。一個人再棒也不可能把所有的工作都做好。既然給了，就讓人家去使用那份權利，盡那份職責，上層的經理不要太多地插手。這樣公司的管理層次才會變得清晰，高層的經理人員才會變得輕鬆，從而從煩瑣的日常事務中解脫出來，去考慮一些和公司發展有關的更為重要的課題。
放手意味著人才的培養。每一個經理都有自己的成長過程。但是當他們成為經理的時候往往會忘記過去。所以總是擔心下邊的人會把事情做糟，縮手縮腳，自己整天很辛苦。下邊的人還會整天埋怨說經理不給他們鍛煉的機會，得不到信任。久而久之他們最初的雄心壯誌就會化為烏有，滿腔熱血變成了溫吞水，然後就開始變得懶惰。一些本來優秀的人才就這樣被扼殺了。放手之後，他們可能做錯事，但是誰會不做錯事呢?正是在對錯誤的認識和糾正之中人們才會更快地成長。但是放手並不意味著放任自流。員工有自由空間時，就不免會犯錯，這時候管理者就必須承擔相應的管理監督責任。
在員工們處理猴子的時候，可以給予他們適當的建議，然後再讓他們行動。員工有可能犯下自身無法彌補的錯誤，管理者必須采取保護措施否決他們的行動計劃。管理者還可以采取另外一種行動，讓員工們先行動，在執行的過程中給予適當的建議。先行動後報告較比第一種方法能讓員工有更大的運作空間，也能給管理人節省更多的時間，不過風險也較第一種方法大，至少采取哪一種方法，管理者可視情況而靈活運用。
當下屬們背著猴子來請示時，如果管理者不想推辭或推辭不掉，那麽除非下一步行動已經明確界定，否則管理者和員工都不能離開，這樣做會獲得三種好處：
第一，要讓員工知道在提出適當的下一步驟後才能結束談話，這樣員工就會在事前做更縝密的規劃。
第二，它可以促使員工采取行動。
第三，對猴子做描述，即把下一步驟說清楚，能提高員工的工作意願，讓他們跨出最具關鍵性的一步。
要想真的幫助他人，不是送一條魚給他，而是教他們如何捕魚。剝奪他人的處決權，去看管他人喂養的猴子，並無助於幫助他們解決問題，而隻是為別人做他自己可以做的事。
小結：
一個人不可事無巨細，一手抓全，什麽事都過問，要給別人一定的權限和自由，以平衡他人在處理猴子問題時承擔的責任，要讓每個人都“耍得開”。
第五節：怎麽與“猴子”相處
常言說：“近君子而遠小人”。我的體會是“小人”是萬萬“遠”不得的。
古語還講：“惟女子與小人難養也!”所謂“難養”，說明“猴子”豈是一個遠字所能擺平!
公司有一坦**君子，在工作上是一位出色員工，在品德上，潔身自好，從不與“猴子”們來往，保持遠距離相處。這一態勢很明顯是為了表現自己的態度，表現自己與“猴子”們之不同。而“猴子”們並不因此放過了他。
“猴子”之所以稱為“猴子”，首先是因為其有“小人之心”。猜忌，多疑，並以此度別人之心，恐怕是“小人之心”最顯著的表現。你的疏遠，甚至你的不卑不亢，都會引起“猴子”的極度反應：“這家夥，對我如此冷漠，不知打的什麽主意，說不定要對我不利。我得先下手為強。”
而“猴子”的手段又是防不勝防。“陽奉陰違”——對你微笑，讓你心無防備而出手，“惡人先告狀”——製造事端與你產生矛盾，還沒等你明白過來去申訴，已被“猴子”“先入為主”的“事實”所製約：“挖祖宗墳，踹寡婦門”——沒有忌諱，什麽惡劣整什麽，讓你死無葬身之地……你還敢對“猴子”不理睬嗎?即使“猴子”明知你就是一個自命清高的人，對他並沒惡意，但你的清高讓他們難受，讓他們心裏不平衡，“猴子”們對此也不會坐視不理。
另外，人們常說“小人得勢”便猖狂。而事實上，“猴子”還真容易得勢。因為“猴子’什麽都豁得出去，為了達到目的不計手段。沒得勢的“猴子”不是因為心中有忌諱，手段不狠毒，而完全是他們的目的本身很“小”。稍有“雄才大略”的“猴子”大都能成功。許多人遠“猴子”是覺得他們難成大氣候，不值得一理。可是，等“猴子”得勢再理，似乎就太晚了。
下麵是對付“猴子”的一套辦法——
一、不輕易得罪他們
不與他們發生正麵衝突，也不值得發生正麵衝突。“猴子”們不會是為了大家的利益據理力爭，更不是為其他什麽光明之事而不讓寸步。如果在“猴子之事”上糾纏，自己豈不也成“猴子”了?
千萬別在一些所謂的“是非”問題上為了表示你的“公平”、“正義”而與他們產生糾葛，也不必為一些小事糾纏不清。讓“猴子”們在心理上和實際上占點小便宜，顯示一下你的胸襟。當然，這是比較被動的做法。
二、學會與”猴子”們“交朋友”
既可防止“猴子”暗算自己，又可利用“猴子朋友”們去做事。有些難辦的事情，你不願做或不會做，那麽，交給“猴子朋友”好了。他們是這方麵的高手。古代孟嚐君都會養“雞鳴狗盜”之士，你交兩個“猴子朋友”又有何妨。隻是“猴子朋友”難交、難養，全靠你的精心策劃和臨場發揮了。但有一點，遠離是交不上任何朋友的。
三、適當地製約“猴子”們
“猴子”終歸是“猴子”。無論你對他多麽“有恩”，總免不了有時會咬到你頭上，或壞你的事。所謂製約他們，首先得讓他們知道你不是一匹“善馬”，叫起真兒來，是比他們還“猴子”的“猴子”。其次，最好能掌握“猴子”的弱點與把柄。“猴子”也是人，總有一些忌諱之事。
四、對猴子部屬要“殺雞儆猴”
顯然，在用人行為中，運用殺雞儆猴策略，將有助於樹立猛獸的威嚴，增強對猛獸的控製力。然而，殺雞儆猴之策略也不能隨便濫用。猛獸必須根據管理需要，選擇最適當的時機和方法，偶爾用之，方能收到預期的效果。應注意的原則是——
（1）決不輕易放過第一個以身試法的“雞”：上司及時捕捉第一個以身試法的“雞”，堅決從嚴處置，這種治理方法，又叫“槍打出頭鳥”。第一個以身試法的“雞”猶如出頭之鳥，一來數量最少，容易懲治；二來影響極壞，倘若不及時打掉，後麵勢必跟上來一群。因此，就憑這兩點，上司也不應輕易放過這第一個以身試法的“雞”。
（2）重點懲處性質惡劣的“雞”：有時候，上司會同時遇到好幾個違反法規的“雞”。倘若不分清紅皂白，一律嚴加懲處，一來打擊麵過寬，起不到應有的效果，二來對工作也會產生一些不利影響，甚至會因此而蒙受一些不必要的損失；三來上司樹敵過多，不利於今後搞好上下關係。
為此，上司從嚴處置時不能不講究方法和策略，盡可能縮小打擊麵。上司應從若幹個違法之“雞”中，精心挑選性質最惡劣、影響最壞的予以重點懲處，同時對其他情節較輕，態度也較好的下屬，給予適當的批評教育。這樣做，不僅能教育多數下屬，而且也能使受到嚴懲的“雞”陷於孤立的境地，從而切實收到懲一儆百的良好效果，
（3）懲處違法之”雞”，應做到合情合理：在用人行為中，任何懲罰手段，都是無情的。但是，上司在運用這一無情手段時，應該做到合情合理。所謂合情，就是合乎人之常情，懲處方式不過火，不偏激，適當為對方留有餘地，能被對方所接受，所謂合理，就是要懲之有理，符合有關法規、製度，使人心服口服。
（4）輔以必要的懷柔手段：殺“雞”過多、過濫，“猴”們也就疲了，不感到有什麽可怕，甚至會把“殺雞”看作是一種有趣的表演。有時候，還會惹起人們反感，進而視上司為無能，缺乏靈活巧妙的治理手段。惟有在運用殺雞儆猴策略的過程中剛柔相濟，上司才可能使下屬心悅誠服地接受管束，甚至接受懲處。這樣既實行了鐵腕政策，又沒有失去人心，一個可敬又可畏的上司形象自然就樹立起來了。
在具體運用中，選“雞”和殺“雞”的方法還可以更加巧妙。根據不同的情況，不同的對象，有時親臨殺“雞”現場，擔任執刀手的角色，有時隱居二線，指揮別人殺“雞”，充當導演等等，不一而足。要使你的猴子下屬在你麵前循規蹈矩，就趕緊記住並貫徹以上這些吧。
五、對猴子部屬“容短護短”
要用好猴子，容短護短策略尤為重要。美國管理學家杜拉克在《有效的管理者》一書中曾經說過：“須知任何人均必有甚多弱點，而弱點幾乎是不可能改變的。”猴子的弱點更是如此。既然“積習難改”，上司與其將自己的主要精力徒勞地用於改變這些積習上，不如放在設法使他們的積習不起作用上。惟有這樣才是最經濟最有效的用人方法。所以，容短護短可以說是用猴子的必要前提。
總之，現代用人理論，從客觀實際出發，充分正視人的短處的相對穩定性，主張通過充分發揮猴子的長處，同時適當容忍甚至袒護猴子的短處，來極大地激發猴子的積極性和創造性。
容短護短運用得好，可以收到以下效果——
更好地發揮和利用猴子的長處，順利完成工作；
贏得人心，進一步密切上下級的關係；
極大地提高自己在猴子中的聲譽，為自己贏得寬厚、豁達的猛獸形象。
當然，容短護短不是絕對放棄猛獸的權威和對猴子的教育及嚴厲批評的權力，而是竭力掙脫傳統的思維定勢和行為定勢的束縛，尋求更加靈活巧妙的用人藝術。
本節中容短護短所指的對象是被賦予特定含義的，包括——
頑劣性格傾向不明顯或表現很微弱的猴子：
頑劣性格傾向明顯，表現強烈，但是由於客觀原因(比如上班時間爆發得少，大家對他了解清楚，防範得好等等)，沒有造成什麽現實危害的猴子。
“容短護短”要有一定原則遵循——
（1）嚴格掌握容短護短的臨界線：倘若猴子犯了極其嚴重的錯誤，“是可忍孰不可忍”，那麽就不能再容短護短了，而應該果斷采取嚴厲措施。因此，必須本著得大於失的方針行事，隻有當這一行為本身不超過臨界線時，采用容短護短的方法才是有價值的，可行的。
在通常情況下，容短護短需嚴格掌握以下4條臨界線。
——必須有利於充分發揮和利用猴子的長處，而不是縱容、誘發猴子的短處，以至於影響和限製了猴子的長處；
——必須有利於實現猛獸製定的管理目標，而不是有礙於實現這一目標；
——必須能被其他的猴子所理解，所接受，而不是激起多數人的反感和憤慨，加劇人際之間的矛盾；
——必須有助於提高猛獸在猴子中的聲譽和威信，而不是降低和損害他的聲譽和威信。
在上述4條臨界線中，最重要的是第2條。在正常情況下，猛獸應兼顧這4條臨界線，盡量從嚴掌握。但在情況危急的特殊時刻，也可以隻考慮其中的第2條，而對其他3條暫不考慮，待事後再采取其他補救措施，此類例子，在曆史上是屢見不鮮的。
（2）靈活掌握“容短護短”的度：在不超越臨界線的前提下，猛獸在具體運用容短護短策略時，麵臨著十分廣闊的選擇餘地。這時候，作為一個精明的猛獸，就應該充分利用手中執掌的選擇權，靈活掌握容短護短的度，放手大膽地袒護自己的猴子。
——在可寬可嚴的情況下，隻要猴子認識較好，別人又能諒解，就應從寬處置；
——在可早可晚的情況下，對於猴子的過失，不妨拖一拖，擱一擱，待事後再作處理，或者給猴子一個將功補過的機會，視其表現如何，再作處理；
——在可高可低的情況下，不妨將猴子的缺點評估得低些，將猴子的過失性質評估得輕些，充分利用用人行為“伸縮度”向人們提供的選擇自由，作出偏袒猴子的選擇；
——在可大可小的情況下，對於猴子的短處或過失，不妨大事化小、小事化了，盡量縮小處理的規模以及處理後產生的影響。
總之，靈活掌握容短護短的度，是在合理的選擇圈內進行的，它利用的是人的認識伸縮度和行為伸縮度，而不是認識誤差和行為誤差。猛獸在具體運用容短護短策略時，應該充分注意這一點。否則，就會步入誤區，出現重大失誤。
（3）巧妙選擇最有效的容短護短方法：獲取理想的容短護短效果，不僅需要嚴格掌握臨界線，靈活掌握選擇度，而且還需要巧妙運用各種最有效的方法，恰到好處地將猛獸的用意傳遞給猴子，使猴子既能明白猛獸為什麽要偏袒他，以此極大地激發起他的積極性和創造性，又能使猴子在不感到難堪的情況下願意接受猛獸對他的偏袒，從而最大限度地保護猴子的自尊心和自愛心。在這方麵，猛獸可供選擇的行之有效的容短護短方法有很多，其中比較常見的是——
當猴子偶犯過失，懊悔莫及，已經悄悄采取了補救措施，隻要這種過失尚未造成重大後果，性質也不甚嚴重，猛獸就應該佯作不知，不予過問，以避免損傷猴子的自尊心。
在交給猴子一件事關全局的重要任務之前，為了使猴子放下包袱，輕裝上陣，猛獸不要急於提起他過去的過失，可以采取暫不追究的方式，再給他一次將功補過的機會，甚至視具體情節的輕重，宣布減免對他的處分。
護短之前，不必大肆聲張，護短之後，也無需用語言點破，更不要主動找猴子談話，讓猴子感激自己。一切照舊，若無其事，方能收到最佳效果。
在用人實踐中，容短護短的方法多種多樣。它體現了每個猛獸特有的風格和個性。麵對著錯綜複雜的用人環境和不同的對象，猛獸應該靈活巧妙地選擇最有效的容短護短方法以獲取最好效果。
（4）認真看清、選擇最有袒護價值的猴子：不看對象盲目護短，亂發慈悲，是猛獸用人的大忌。容短護短，與嚴格要求、獎懲分明，是猛獸實行有效管理的兩手，隻有當猛獸認定某猴子確有袒護價值時，他才會偏袒這個猴子。
在這個問題上，猛獸至少應注意以下4點。
——根據事情的不同性質適當地容短護短；
——容短護短的真正目的不是為了護他的短，而是為了護他的才。護短，隻不過是手段，護才，才是要達到的效果；
——適當地袒護偶犯過失的猴子，不可袒護屢犯過失的猴子；
——護猴子之小短，不護猴子之大短。
容短護短的學問，深奧莫測，容短護短的技法，多種多樣。猛獸掌握了高超的護短本領和靈活的容錯藝術之後，那些再難調動和支配的猴子也能俯首貼耳，心甘情願地工作。
六、對猴子團體“分而治之”
有時候，猛獸故意將某項任務，分成幾項小任務，分別交給若幹個有幫派嫌疑的猴子分頭去辦，不準他們之間發生橫向聯係，這樣做既造成了分化，而且由於競爭局麵的出現，反而明顯加快了工作進度。
宏盛公司急需購進一批工業原料，該企業經理為了提高工作效率，堵塞可能出現的經濟漏洞，一改過去隻將此任務委托一個人去辦的慣例，有意委托一個小團體裏的3個猴子分頭去辦，並且再三強調，看誰能在最短的時間，以最低的價格，購進最好的原料。3個猴子被派出之後，彼此之間不通信息，都擔心別人幹得比自己好。在這種不安的競爭心理激發下，他們都以最快的速度，出色完成了各自的采購任務，小團體最終也因此而分裂了。
從上述事例可以看出，分而治之策略之所以能夠在與猴子類型者群體的鬥爭中收到奇效，就是因為它通過各種靈活巧妙的方式方法，將猴子群體劃歸成若幹個互相連結、又互相製約的係統，從而避重就輕，使龐大的規模效應消失於無形，從而能對他們實行有效的治理和控製。
在運用這一謀略時，猛獸應特別注意以下5點。
——要掌握好分治的度。倘若超過了一定的度，就會導致對各種勢力的失控，自己的支配地位也會喪失，陷入更加危險的境地。
——分治的基礎，是在動態變化中保持相對的平衡。倘若某一人群組織由於分治不當，忽然出現明顯的失衡，甚至出現嚴重的傾斜，那麽，這時候猛獸急需要做的，就不再是分，而是適度的合(集中)了。
——巧妙的分治，能在不增加猛獸力量的情況下，使猛獸在猴子麵前具有明顯的統禦優勢，甚至能使猛獸的統禦力成倍增長。在正常情況下，猛獸也許隻能管理幾個猴子，倘若運用分而治之的策略，猛獸就能管理幾十、幾百甚至成千個刁頑猴子。在這裏，實行分治的訣竅就在於必須分而有序，有條不紊。倘若分而無序，雜亂無章，那就不但起不到強化統禦力的作用，反麵會嚴重削弱猛獸的統禦力。
——實行分治，不能以犧牲某一種勢力為代價，更不能建立在偏袒這一種勢力、壓製那一種勢力的基礎上。雖然實行分治會大大削弱某一種勢力或某幾種勢力向猛獸討價還價的能力，但公平也是必不可少的。要記住，分治永遠隻是手段，真正的目的在於要通過這種帶有強製性的削弱手段為自己所任職的公司謀取利益。從這個意義上說，也就包括謀取各種勢力的共同利益。你的猴子再古怪，隻要他還在為公司工作，他的利益就應該得到保護，任何厚此薄彼的行為，都會損傷積極性，從而成為誘發猴子性格爆發的危險信號。
——分而治之，並非包醫百病的仙丹。當猛獸確信自己有能力控製整個局麵，並能確保管理機器的正常運轉時，就沒有必要再將被使用對象化整為零。任何對分而治之策略的誤解、迷信和濫用，都將嚴重損害猛獸，並將最終導致猛獸威信的進一步喪失，以及整個管理活動的嚴重失敗。
七、對猴子王“引蛇出洞”
猴子王是這樣一些人物，他們大都是在特定的環境中，特殊的條件下生長出來的，代表著某一部分人的利益，具有一定的活動能量，對猛獸的管理目標，往往表現出程度不同的離心傾向，是妨礙猛獸順利實現管理的“地頭蛇”。顯而易見，猛獸單靠運用自己手中的權力，來壓服他們，是難以取得令人滿意的效果的。這樣做，猛獸勢必付出較大的代價，有時甚至會取得相反的效果。惟有運用計謀，十分巧妙地製服他們，才能取得事半功倍的良好效果。在這方麵，許多猛獸喜歡用“引蛇出洞”的策略。
“引蛇出洞”，在軍事學上，是一種調動敵人的計謀。蛇，指強敵；洞，比喻良好的陣地條件。強敵又得地利，不好對付。如果調動其脫離良好的陣地，就能使敵人化強為弱。運用在職場中的“引蛇出洞”策略，是指猛獸通過各種巧妙的手段，將有礙管理的猴子王，調離其原來的人際環境，使其化強為弱，從而迫使其就範，服從自己管轄。
猴子王們表現為以下各種占山為王的蛇類。
——長期在某處工作，與其他人結成錯綜複雜的裙帶關係，成為獨霸一方的“地頭蛇”；
——被某一宗派勢力推舉出來的代言人；
——在某一特定的環境裏說話有人聽、辦事有人隨的特殊人物；
——具有某方麵的特長，由於周圍的人群整體素質較差，沒有遇到強勁對手，因而不可一世，成為這個公司裏的吃香人物；
——由於和某個重要猛獸建立了特殊關係，受到他的青睞和寵愛，因而自覺高人一頭，我行我素，成為此地的一匹不服管教的“大蟒”；
——在該處資格最老，工齡最長，盡管本事不大，但非得他說了算，誰也奈何不得的又臭又硬的攔路“蛇”；
——依靠自己精心編製起來的關係網，企圖和猛獸進行權力競爭和實力較量的野心家。
以上種種人，都具有以下兩點共性：第一，對猛獸從事正常的管理活動構成了一種威脅，第二，他們都對自己所處的環境具有很強的依賴性，隻要迫使其脫離現有的環境，他們很快就會失去原有的威力和能量。為此，精明的猛獸，對此類猴子，必須堅持一個“調”字，想辦法使其脫離原有的“山洞”，然後使其就範。
然而，精心設計種種謀略，往往要比實際運用容易得多。在實際中運用“引蛇出洞”策略，難就難在引字上，這是因為被引的“蛇”由於長期占據地利、人和的優勢，自然不會老老實實服從上級的調遣，甘心離開得天獨厚的寶地。這其間就少不了要展開一場激烈的較量。為了穩操勝券，猛獸在引“蛇”時，應注意以下幾點。
——當某部門存有兩個以上“地頭蛇”時，猛獸應采取分而治之、各個擊破的方法，在一定的時期內，隻能集中精力設法調其中的一個，不得急於求成同時對兩個以上目標一起下手；
——在條件允許的情況下，應該結合運用假癡不癲策略，盡量隱瞞自己的真實用人意圖，十分巧妙地將攔路“蛇”調走；
——對於個別厚著臉皮賴在原單位不走的攔路“蛇”，隻要主權牢牢掌握在猛獸手裏，就應該毫不猶豫地運用自己手中的權力，堅決將其調走；
——在特定的條件下，通過滿足被調者的一些個人小要求將其調走，從而使某一宗派勢力因為失去主心骨而自動解體，這樣的做法是合算的；
——盡力取得上級的理解和支持，以壯大自己的力量，同時也可以防止惡人先告狀，使自己陷於被動防禦的不利地位；
——準確評估新環境的人事基礎和工作條件，對“蛇”引出調入後可能出現的新的人際關係應作出大致不差的預見，在此基礎上應精心選擇最具有製服各種攔路“蛇”的群體功能的環境；
——將“蛇”調定之後，其他的治理措施應該立即銜接上，以防止新“蛇”產生。
總之，“引蛇出洞”的關鍵，就在於能否調動對手而不是被對手所左右。即使遇到的“蛇”十分強大，隻要能夠設法調動他、擺布他，那麽，猛獸就依然占有絕對優勢，穩操勝券。
小結：
古人雲：親賢臣，遠小人。今日看來，對待小人不止是遠，還要防、牽、治。僅僅一個“遠”字是對付不了小人的。