第十二章 騙術高強的狐狸精
第一節：不能滿肚子的猜疑
狐狸一直試圖改善同人類的關係，然而，由於它們在光天化日之下向人展示了一臉疑惑的模樣，使人類對其有深深的誤會，加上它們喜歡在墓地叫喚的習慣，狐狸的名聲一開始就被自己糟踏得差不多了。
近年來，鄉下的狐狸紛紛進城，可能城市能找到更多的食物，也許城裏人更注重浪費，總之，狐狸在城市裏總能找到享用不盡的食物，吃不完時它們會把它埋起來，可它們拙劣的儲藏技術並不保險，其它狐狸很快找到了埋藏地點，喚來同伴，一隻放哨，一隻動手挖掘，偷竊總是很順手。
在城裏偷竊雖然很順手，但還是有一些鄉下狐狸不願進城，它們守在古老純樸的鄉間，至今對配偶忠誠老實，而且，配偶幾乎是一次性選定的，哪怕是個已經懷孕的雌狐狸，它們也願與之終生相守。
沒有誰像狐狸那樣喜歡墓地，因而，狐狸在各種文學作品中和民間傳說中就有了神通變化，成了女人；比如五十歲之狐能為婦人，百歲而為美女，而且能變化，具神通，善魅惑。
於是，民間傳說與文學作品中大起大落的主角——羈旅客商、趕考學子——通常就成就了一段人狐之戀。這在《聊齋誌異》中處處皆是。
第二節：給自己一個好的理由
有一隻狐狸，看見葡萄架上垂下幾串熟得發黑的葡萄，不禁饞得直流口水。它想出各種辦法去夠葡萄，但都沒成功。後來它隻好放棄，並且這麽說：“這些葡萄並不像我事先想的那麽好吃，都是酸的。”
看來“吃不到葡萄說葡萄酸”便由此而來，研究一下狐狸的這種“精神勝利法”，發現利弊兼而有之。
有時候我們追求的東西的確沒有像我們想像得那麽好，到手後會感到失望，從這個角度來說，狐狸的說法是一種自我安慰，有助於消解內心的失落。但若把這種話說得太過，那就是在欺騙別人也是在欺騙自己了，誰都不會相信。
最優秀的人寧願要一件東西，而不要其他一切。
放棄是一種量力而行的睿智。大觀園內的王熙鳳，精明能幹遠勝過賈府中任何一男子，但她太爭強好勝，萬事勞心，終為所累，反誤了卿卿性命。人為血肉之軀，精力有限，時間有限。在生活中應該學會取舍。取其要者而為之，不要者而舍之，不為瑣事勞心傷神。身體乃革命的本錢，一旦身體遭損，皮之不存，毛將焉附!
放棄是一種顧全大局的果敢。放棄同樣需要勇氣和膽略。麵對全軍覆沒的危險，有膽略的軍事家會說：三十六計，走為上。麵對將要破產倒閉的厄運，有眼光的企業家會說：留得青山在，不怕沒柴燒。大兵壓境時，毛澤東毅然放棄過延安。落水的財主因舍不得腰間沉甸甸的銅錢而最終葬身魚腹。
放棄是一種泰然處之的大度。汲汲於名利者永遠不會知道滿足。金山銀山，換不來會心一笑；機關算盡，隻留得千年罵名。請記住赫拉克利特的話，最優秀的人寧願要一件東西，而不要其他一切，就是：寧取永恒的光輝而不要變滅的事物。
學會放棄吧!放棄並不完全代表著失敗和氣餒，務實的放棄是為了更少地失去。有時，選擇了放棄，也便選擇了成功和獲得。
每逢過年期間，總能收到許多有關昔日同窗或熟人的消息，他們有的發達了，有的下崗了，有的很得誌、有的很頹廢……從他們的經曆中你會發現勇於放棄的人往往是贏家。
如果幾個人畢業後一起分到一家工廠，而這家廠管理鬆懈，設備老化，產品過時，種種跡象表明在這兒幹前途渺茫。麵對現狀，不同的人會采取不同的策略：有的主動下崗自謀生路，有的留在廠內準備找到合適的崗位再跳槽。後者的擇業思路一直為媒體推崇，即所謂“騎牛找馬”，它符合國人求穩的心態，從理論上講的確是最佳選擇。
然而實踐證明，孤注一擲自謀生路者大多走出了一條新路，騎牛找馬的最終卻很難找到馬，虛度了人生中的黃金十年。
某人所學專業不錯，家境也可以，在單位工作的十年間他幾乎沒有停止過“充電”，先自修英語、計算機；又拿了駕駛執照，誰也不能說他不曾努力過。然而一次次利用業餘時間匆匆參加招聘會，一次次權衡利弊最終因為有一匹“劣馬”可騎便遲遲下不了決心，怕一失足摔得很狼狽。等單位麵臨破產這才打算搏一下，但年齡已大競爭力大打折扣。另一位同事小丘則相反，他在上班第二年便毅然離職去了廣東，期間也曾有半年找不上工作的時候，可幾經努力最終站住了腳，月收入也達到了三四千。
小結：
古人雲“不破不立”。學會放棄是擇業時必須經曆的痛苦決定，尤其對於有一匹劣馬可騎的人。不冒一點被淹死的風險是永遠學不會遊泳的。
第三節：太理性會使你有更多的煩惱
“狐狸”可能比較喜歡在學校裏做學位論文。
他們是那種不苟言笑，習慣分析思索的人，有著長遠的奮鬥目標。他們酷愛邏輯和推理，崇尚毫厘不謬的精確。
“狐狸”是所有個性類型中最富於理性的人。與獅子一樣，他們總體上更喜歡工作，超過了對人的關注程度。但與獅子又有所不同，“狐狸”遇事好深思熟慮、小心謹慎和縝密算計——有時也難免矯枉過正。
“狐狸”精於處理細枝末節，並且訓練有素，做事時總是想明確界定主次和進度。他們是建築師，工程師、計算機程序設計員和會計師的天然人選。
他們眼中美好生活的標準就是：小心翼翼地邁步前進。
有崇尚功業傾向的“狐狸”會以他們的小心細致和明察秋毫而自傲。他們喜歡有條不紊的工作程序。他們總想把事情的前因後果，工作原理事無巨細都了解得一清二楚，以便他們能夠周密地、客觀地對任何問題做出評價與決策。
“狐狸”會通過控製自己和限定他們所處的環境來避免尷尬事情的發生。除了私人和圈子裏的朋友之外，他們內心總是與近距離接觸的人保持一段距離。
做事一絲不苟、誠信可靠，而且有很強的自尊、潔身自好，“狐狸”能完全、有效地與所處的組織機構融為一體。事實上，對“狐狸”來講，這樣的組織機構就像氧氣一樣重要。
一位“狐狸”總會帶上一堆事先打好地址的簽條去渡假，這樣她或他就可以更便捷地把簽條直接貼在寄給朋友的明信片上。
“狐狸”專心致誌地研究問題。他們是決策委員會裏不可或缺的人，因為他們總會提一些還沒有人想到的問題，如“是不是先烈紀念日所在的那個周末?”
他們堅持不懈的韌性是無與倫比的。
盡管有那麽一點孤高倨傲，但他們與為數不多的幾個關鍵朋友的關係卻是十分親密的。
“狐狸”可以說是過於挑剔的完美主義者。精細過頭、瞻前顧後的結果往往給人的感覺是無動於衷、拖泥帶水，特別是在壓力之下。
很少有人包括他們自己在內，能滿足“狐狸”高標準的要求。所以他們經常會被視為是不切實際和吹毛求疵。
他們還是些生性保守的人，不事奢華，甚至是過於儉樸，可以為每一分錢或每一個尚未回收的易拉罐而牽腸掛肚。
他們崇尚沒有規矩不成方圓的原則，簡直就像得了強迫症一樣：大小事情之前總要先把穿什麽衣服算好，即使是倉庫裏的東西也要按順序依次排列，或把所有的東西都列出清單——包括把他們的清單也做出目錄。
他們寧願把任何事情都安排妥當，甚至這已成了他們不自覺的行為。一位“狐狸”甚至會在趕赴員工酒會之前，把一些可能在酒會上提到的小話題都一一記錄在冊。
“狐狸”希望過秩序井然的生活。他們要求自己必須沒有任何過失地完成各項工作。他們最頭疼和不以為然的一類人就是那種放浪形骸、不拘禮節、缺乏邏輯的人。
與“羊”一樣，“狐狸”基本屬於內向型的人，表麵不動聲色，內心深有城府。所以他或她常常更願意與那些穩重或精細的人打交道。
一旦他們準備對一件事做出決斷，他們首先關心的還是要做出一個合乎邏輯、合情合理，因此也最“正確”的決斷。
“狐狸”可能表麵上有時也會來點詼諧幽默，但他們總是看到生活中那些更嚴肅、複雜的層麵。他們就像是一輛輛思想戰車，所經之處寸草不生——沒有哪個問題會由於太小而不被想到。
他們總是在了解盡可能多的事實之後，才會發表自己的觀點。如此而言，他們可以說總有一點戒備和自我封閉的心理，是必需了解一些事情的情形不會給自己帶來麻煩時，才會與別人交換意見的人的典型。
不過，當他們覺得他們已經掌握了全部的事實或把某些事情完全琢磨透時，他們的想法就很難動搖了。
他們隻在這種情況下才做決斷：確知風險是哪種類型、安全係數有多高，以及萬一有了閃失怎樣全身而退。
在已經做出決斷後，他們惟一關心的就是他們的嚴謹和一絲不苟能受到認可。
總之“狐狸”型的管理人都是進步和觀念的構建者，他們對組織建立所依據的原則感興趣，並尋求事件為什麽發生的答案。這種洞察公司內不同部門之間關係的能力使他們能夠從組織內發生的活動中得到啟示。“狐狸”型的人重視可能性，但是他們是從不摻雜個人感情的分析來達到這一點的。例如：當他們進入一個組織後，他們會立即分析權力的基礎和結構並判定誰掌握著權力，這種類型的管理人員機智靈活，是處理技術和行政事務的優秀先鋒。
沒有“狐狸”型的人參與管理，組織變動就會維持最低限度的水平，遲早組織利潤會減少。如果“狐狸”型的管理人員覺察到組織目標是穩定和維持現狀，他們就會漸漸離開或者消極抵製，越來越不注意使人厭倦的製度和規則。
“狐狸”型管理人員願意與其他“狐狸”型管理人員共事，但他們也需要和部門中那些有說服力、能撫慰人以及協商合作的人共同工作。“狐狸”型的管理人員應該由關注計劃和觀點的細節問題的人員給予支持。他們看重可以詳細閱讀合約、善於追蹤細節、檢查記錄、習慣核對、能提醒人們注意細節並且在重複執行相同任務時非常耐心的行政助理。
創造過程中的“狐狸”型管理人員會有很大的動力。但是，一旦“城堡”設計完畢，他們更希望其他人進行建造，因為他們關注的是原則和抽象思維，有時他意識不到別人的感情。除非部屬(或上司)相當有能力，否則他不會認為他們是有價值的職工。
這些管理人員會由於要求自己(以及其他人)盡可能地精幹、有適應力和專業化而在人際關係中遇到麻煩。因此，他們對自己和別人的期望極高——常常超過實際可能。“狐狸”型管理人員需要提醒自己，有能力的人也有弱點。這些管理人員經常都會感到疲乏和不滿足，總試圖將自己和別人的標準逐步升級，而且一旦作出決策就會經常宣稱誤導和反思是不可容忍的。
“狐狸”型的管理人員很容易追蹤他人的思考過程和觀點，而且他們也樂於這樣做。他們會對別人的新觀點積極反應，而且他們也是自己目標的倡議者。他們樂於解決新問題，他們會被解決問題的欲望激勵起來，而不是感到壓抑。即使其他人都認為他們錯了，他們也有勇氣單獨堅信自己的立場。
“狐狸”型管理人員樂於決策，但是由於他們認為自己的立場鮮明，無需申明，所以職員隻有通過詢問才能了解這些管理人員的立場。他們在回答有關自己觀點的問題時非常坦率。他們欣賞別人的合乎情理、邏輯和智慧，而且他們從未感到需要貶低別人的貢獻。
在組織中，“狐狸”型管理人員會被看作是“有主意的人”。由於這些管理人員很容易對部門成員貢獻的結果形成概念，所以他們在關注結果而不是程序和規則的組織中會感到很輕鬆。
“狐狸”型管理人員必須要自覺地盡量記住別人認為重要的社交儀式，即使他們特別欣賞別人的觀點和貢獻，也可能不會痛快地直說。
“狐狸”型管理人員最樂於對已完成的工作給予充分肯定和讚揚，而且認為他們所做的工作給別人造成的影響應得到承認是非常重要的。
處理組織的“宏圖”以及不涉及人的方麵的問題的職業，對“狐狸”型的管理人員非常有吸引力。諸如中級和高級管理、係統設計與分析、建築設計、純科學研究以及在經濟、商業、哲學等領域中教書(可能對專業比對學生更關心)、法律、數學、創新設計等等。“狐狸”型管理人員會以新產品開發率、市場份額、資金成本、收入及長期利潤的增長、新市場開發以及對環境變化的反應和行動程度來判斷組織效率。
小結：
與人相處，多多了解對方是必須的。對於“狐狸”型的人也應如此，不要套不得狐狸惹得一身臊。
第四節：謊言令你防不勝防
有一個世界知名的童話，說的是一個牧童在山上放羊的時候幾次狂喊“狼來了”，欺騙善良的村民們。有一天狼果真來了，他又發出呼救聲，可是再也沒有人理睬他，他得到了應有的報應。下麵這個故事也是講欺騙造成了嚴重後果，然而故事的主人公不是人，而是一隻母狐狸。
4月末的一天，陽光和煦，微風輕拂。在阿爾卑斯山區的一處山崗上，一隻母狐狸帶著四隻小狐崽出去捕捉田鼠。它們在山崗的灌木叢和石頭縫中搜索著。不知是這一年田鼠本來就不多還是它們都躲了起來，狐狸們的收獲少得可憐。好不容易母狐狸才逮到一隻田鼠，那四隻小崽子一窩蜂地擁了過來。它們發出饑餓的嗚嗚聲，小爪子搭住母狐狸的前腿，好像在哀求媽媽把這隻田鼠讓給它們吃。母狐狸猶豫不決，小崽子們齜牙咧嘴往那田鼠撲去，簡直要把那田鼠從媽媽的嘴邊搶下來。孩子們實在是太餓了，母狐狸隻好把田鼠讓給了孩子們。
就這樣，母狐狸把先後捉到的幾隻田鼠通通給了崽子們，直到太陽快下山的時候，它依然饑腸轆轆。這時，一隻肥大的田鼠從洞裏躥了出來，母狐狸一下子撲了過去，田鼠被它的爪子按住了。’
那四隻小狐狸——見媽媽又捕到了田鼠，馬上撲了上去。怎麽辦呢?還把田鼠讓給孩子們，那自己就得挨一整夜的餓。把它們趕開吧，狐狸媽媽又不忍心粗暴地對待它們。這時，母狐狸靈機一動，它突然昂起腦袋發出一聲刺耳的尖叫。狐崽子們一聽到這叫聲，立即像箭一樣從母親身邊跑開，眨眼間就消失在不遠處的一叢灌木裏。灌木叢裏有一個洞口，那裏就是它們的家。
原來，母狐狸發出的尖叫聲是狐狸家族裏通行的警報信號。它的意思是：“快跑!有危險!”其實，母狐狸發出警報時，附近沒有任何危險，它隻是用這種方法嚇跑崽子們，為的是讓它自己也能吃上一口田鼠肉。瞧，現在它可以不受任何幹擾，安安穩穩地享用了。它吃得多香。
看來這是一條妙計。半個小時以後，母狐狸用同樣的辦法騙走了崽子們，獨吞了另一隻田鼠。在此後的第二天，第三天中，母狐狸隻要覺得饑餓難忍就故技重演。這一招還真靈。
可是，那四隻小崽子卻漸漸心生疑竇了。媽媽總是叫：“快跑，有危險!”可它自己怎麽既不怕又不跑呢?為什麽危險總是在捉到田鼠的時候出現呢?危險過去以後，田鼠怎麽不見了呢?
到第四天下午，母狐狸的騙術就被戳穿了。這回，又是它發出了“快跑，有危險”的警報。幾隻小狐狸一聽到警報，不由自主地向灌木叢跑去。可是還沒跑到洞口，它們就站住了。它們的眼睛眨動著，似乎在自言自語：“傻瓜似的亂跑什麽呀!”過一會兒，它們轉過身來，悄悄向媽媽走去。老遠，它們就看見媽媽在津津有味地吃田鼠呢。小狐狸們用不信任的眼光打量著媽媽，似乎在說：“老這樣騙人，別人就不相信你了。”
從這個時候起，事情發生了質的變化。聽到警報就隱藏起來，這是一般動物的本能反應。然而，較高等的動物除了自身的本能反應以外，還有依照實際情況修正自己反應的能力。聰明的小狐狸一旦發現自己老上當受騙，它們就有意識地作出了另一種反應。
這天傍晚時分，注定要發生的事情終於發生了。母狐狸又抓到一隻田鼠，四隻小狐狸一起圍了上去。就在這當兒，一隻凶猛的鷂鷹從空中撲了下來。狐狸媽媽第一個發現險情，它發出了緊急警報——尖銳急促的叫聲。可是哪隻狐崽都沒聽它的。它們的注意力全部放在被捕獲的田鼠上。眨眼間，鷂鷹的利爪就攫住了一隻狐崽的頸部。一陣翊膀撲擊聲，鷂鷹便帶著它飛上了高空。
瞧，這隻老撒謊的狐狸終於得到了報應。這個故事與那個《愛撒謊的牧童》可以相互印證。然而，這個故事並非編出來的童話，它是根據在阿爾卑斯山區進行動物生態考察的專家們的報告寫成的。
母狐狸由於屢次撒謊害了自己的孩子，公狐狸在這方麵的表現又如何呢?如果說母狐狸撒謊是因饑餓所迫不得已而為之，公狐狸則簡直是一個天生的大騙子。早在狐崽還沒有出世的時候，公狐狸就在做小動作了。它知道日後在食物問題上肯定會遇到麻煩，就提前為自個兒打好小算盤。小小的獵獲物(如鳥蛋之類)它就埋起來，埋藏地點除自己以外誰也不知道。大的獵獲物它就藏到別墅裏去。別墅的地點也嚴格保密。
在阿爾卑斯山區進行考察的專家們曾發現一處狐狸洞穴。他們用鐵鍬朝下挖。挖到後來並沒有狐狸或狐崽，卻發現這是一隻公狐狸的“別墅”。這裏儲藏的食品之多令人吃驚，計有一隻家兔、二隻野兔、一隻綠頭鴨、一隻野雞、七隻田鼠和一隻鼴鼠。當母狐狸為了一隻田鼠去欺騙自己的孩子們的時候，公狐狸卻擁有這樣的逍遙宮。從欺騙的本領看，母狐狸比起公狐狸來，又隻能是小巫見大巫了。
我們知道信息可以是多麽地強有力。在17世紀，弗蘭西斯·培根就曾寫下“知識就是力量”。特別在我們當今的環境中，負責匯編、解釋、使信息格式化和信息本身一樣強有力。更多的信息需要進行更多次的過濾，這是信息必須通過的一關。每一次過濾都是一次玩信息操縱把戲的機會。
在社會環境中，大多數和領地有關的決定是建立在各種各樣信息的基礎上。控製信息或對那個信息有解釋權，就等於擁有了領地權。當信息本身就是領地時，那麽隱瞞它就是一個占領花招，但是在信息被用來作為保護其他領地的工具的情形下，那麽就是在玩信息操縱的把戲。這意味著拒絕讓“對手”接近利用有關資源的信息或有關機會的信息。它可以意味著篡改統計數字，為的是把“篡改的”有利的信息變成領地爭奪的動機。對那些有強烈領地衝動的人來說，“該死的謊言和統計數字”可以有效地保護新領地的安全，或者能保護已占領的領地——隻要它們隱藏在表麵之下。
操縱或隱瞞信息，盡管是一個有效的策略，在社交上並不盡如人意。過分隱瞞信息的人就像多占餅幹的小孩一樣非常被人鄙視，所以我們學會了偽裝。我們當中大多數人在很小的時候就被教導要和別人分享或至少看上去是在與人分享餅幹。如果我們學會了不想與人分享我們的餅幹，那麽在別人看見我們到底有多少餅幹之前，就有必要藏起來一些。比如說正在這個時候，你有好玩的東西藏在某個地方，你的配偶或小孩都找不到它們。隻是一個小小的善意謊言?當然那也是當搞會計工作的小夥子在討論走勢分析報告時所想的，這個報告表明了他對去年的預測是錯誤的。操縱或隱瞞信息有正當理由是成功進行這種競爭的關鍵。那些在操縱信息方麵非常成功的人完全相信這個花招是完全正當合理的。
隱瞞信息，由於有通過十分精心設計的正當理由和合理性，幾乎總是一個隱秘的過程。由於你幾乎不能肯定一個人什麽時候隱瞞信息，而且由於擔上指控者這樣的臭名比由於缺少信息造成的損害還要大，大多數“隱瞞信息者”能成功地運用他們的競爭隱策略，但不完全是。他們可能不會因為他們的行為受到訓斥，但是大家都清楚。他們知道什麽時候別人也在隱瞞關於機會的信息。
即使某個計劃的專門技術藏在屋子的某個地方，他們是不會把它的情況說出來的。他們把它藏了起來。然而，如果你曾走進一個部門的會場，問某個人是否有那樣的事情，回答將是“絕對沒有”。
人們每天都在操縱和隱瞞信息。在一場全麵展開的職場競爭中，信息幾乎不可能以原始狀態傳遞到另外一方。然而指責和攻擊將隻會引起拒絕。就現在來說，讓我們注意一下信息操縱的花招總是隱秘的而且它總是在耍弄者的頭腦中被歸納為“隻是一個善意的謊言而已”。
占領策略和信息操縱策略通常是同時進行。占領幾乎總是要求信息得到操縱，為的是保護已占領的領地。寶貴的資源如果還沒有被廣泛地認為是寶貴的，那麽將得到最佳的保護。一塊金鋼石如果大家都認為它隻是一塊立體形的鋯石而已，那麽它幾乎不可能會被偷走。許多公司倡導在部門之間進行培訓，為的是盡力傳播其最好雇員的專業知識，並且相當有趣的是，也是為了想減少領地爭奪。但是理論上聽起來不錯的東西並非總是能轉化為實踐，有些經理把最優秀的人才隱藏起來，為的是他們不會被調到別的部門去。在此，有一位經理解釋了他們是如何做的：
方法是，他們把那些為他們工作的人隱藏起來，所以一般說來這些人常會被問及他們的潛力和表現。所以要做起來很容易——這並不是對某人說說的問題而是什麽都不要說的問題……在某些地方還有一種傾向，似乎我最優秀的人總是留在了你的公司。他們是支持你並且使你讓人覺得非常優秀的人。
在內心裏，信息遺漏比徹頭徹尾的謊言似乎更容易被認為是正當合理的。然而，在一些文化中，提供誤導的信息被認為是通常的做法，有人倡導，其他人就響應，結果最終這種策略成為了一個文化習慣。在操縱信息成為通常做法的公司文化中，撒謊的膽量就是足夠好的保護。
當把優秀的雇員完全隱藏起來以及不提供確切的信息而可供自己使用時，他們就會撒謊。這完全是捏造出來的東西。他們可能沒有機會獲得那個工作了。事實上他們就是把他藏在櫃子裏，不讓別人使用。
有人會公開地撒謊說這個人不能讓別人使用或者(說)“我需要他們”。會上所有的人都知道這是一個謊言，絕對的謊言。
耍弄者在他們自己的大腦裏，並不是“真正地在撒謊”。他們隻是在做他們認為為了生存必須做的事情。這就是這個花招如何一小步一小步離公開和誠實的交流越來越遠。
一旦操縱信息成了一個全公司範圍的遊戲，謊言就變得更大了。在一家公司，不如實匯報未來的利潤隻是另外一種在文化上已被接受的向聖誕節購物儲蓄捐款的方法。
為了在工作中能得到紅利，這個部門提早對最後的利潤進行估計，並且把未來的費用隱瞞起來，這樣就減少了真正的贏利……所以他們編織了一幅美好的圖畫，把數據隱瞞起來。
當競爭到了這個地步的時候，整個公司的行動可能隻是建立在對公司流通的所有消息隻有50%到60%的信任度的基礎上。當所有的人都認為他們收到的信息多達一半純粹是荒誕可笑的東西時，想像一下這會對生產力造成多大的損失。
“現在，由麗莎·史密斯(LizSmith)播報最新消息……”
這是WNBC電視台新聞性節目“下午五點現場直播”(LiveatFive)，熒光屏上閃出紐約脫口秀王牌主播的一張笑臉，她有著好萊塢明星的口才和架勢。此情此景絕不是一個殺頭示眾的場合，但是在1988年6月令人慵懶的夏日午後，電視熒幕上似乎隻缺少斷頭台和黑布頭罩。
麗莎·史密斯告訴她的觀眾一則令人難以置信的報道，全世界最最出名的時裝雜誌《時尚》(Vogue)的總編輯格雷絲·米拉貝拉(GraceMirabella)剛被撤換，安娜·溫特(AnnaWintour)馬上就要接替。在《時尚》辛勤工作了三十六年，其中一半時間擔任總編輯的米拉貝拉黯然下台了。經由這則新聞報道，似乎全世界的人都知道米拉貝拉給炒了魷魚——卻就隻有她本人還被蒙在鼓裏。
不消多時，米拉貝拉家的電話鈴響，她丈夫趕忙接聽。
“快聽我說，你聽見麗莎·史密斯播報的消息了嗎?”電話另一頭，一個朋友用非常篤定的語氣說話，“快點打開電視!”
米拉貝拉的丈夫威廉·卡恩博士(Dr．WilliamCahan)是一位廣受敬仰的外科醫生，他忠實地把這則新聞錄了下來。米拉貝拉下班到家之前，他打電話向她報告了這則壞消息。的確，她理應在去職消息公諸於世之前被人告知。當一個人遭遇到撤職，卻要從電視節目裏得知消息，這是多麽不合邏輯且庸俗不堪的事情，況且完全不合《時尚》雜誌總編輯的身分——非常的不優雅。
不容置疑的，這則解職事件早有蛛絲馬跡可循。在康德·納斯特(CondeNast)雜誌王國裏，一位總編輯被砍頭之前，的確是有許多微妙征兆。米拉貝拉也曾親眼目睹戴安娜·維瑞蘭(DianaVreeland)的悲慘下場。當年維瑞蘭是全世界高級服裝設計圈裏統領**的大祭司，米拉貝拉在一九七一年突然取代了她《時尚》總編輯的寶座。康德·納斯特雜誌集團編務總監亞力山大·利伯曼(AlexanderLiberman)是一位平日言行典雅的紳土，風暴來臨前，他會在談話內容裏話中帶刺。通常不外是對下期雜誌的內容或編排上有所微辭。或者，利伯曼會用一種他慣用的、故作謙卑的語氣開始講話，讓人一聽就知道自己出了大紕漏。“親愛的朋友……”利伯曼調潤著嗓音，帶著一份冷漠嚴肅的歐洲式禮貌，並端起那張輪廓分明的臉，緊緊地盯著你看。
四十多年來，康德·納斯特雜誌集團所扮演的角色，是引領人們散發優美典雅氣質的一股力量。作為康德·納斯特的大管家，利伯曼是重大變革的先知，他總能預先察覺市場趨向，永遠掌握機遇，讓公司業務履險如夷。所以大家對他又敬又畏，給他取個綽號“銀毛狐狸”，當然，誰也不敢當他的麵說。米拉貝拉接任總編輯之後銳意改革，把《時尚》轉變成一份更吸引上班族女性的雜誌，而且做得有聲有色，佳評如潮，非常地成功。那段期間，利伯曼是米拉貝拉的良師益友，全力支持她。
如今，難堪時刻來臨，米拉貝拉作了最後造訪，希望他能吐真言。會麵後，兩人似乎都覺得已經多談無益。
“我想這已成定局，”利伯曼告訴她，“去跟士毅談談看。”
這是最務實的說法。唯有康德·納斯特雜誌王國億萬富翁老板，這一代美國最具權勢的出版家士毅·紐豪斯(S．I．NewhouseJr．)，才能真正決定是否要撤換米拉貝拉。
紐豪斯是美國最大私有財富的統治者。在他名下擁有或控製的雜誌包括《浮華世界》(VanityFair)、《紐約客》(TheNewYorker)，還有“蘭登書屋”(RandomHousePublishingCompany)出版公司、好幾十家日報，許多有線電視台，以及其他新聞媒體。紐豪斯旗下的刊物，有不少在世界名列前茅，另外還有許多獨占美國大都市日報的鼇頭。紐豪斯家族財富的總額，超過英國女王伊莉莎白二世，也超過沙特阿拉伯王室。
不管是朋友或者是敵人，大家都稱呼他士毅。撇開他那份極端特殊的影響力不說，一般美國人很少有人知道他，甚至很多自以為認識他的人對他也隻是一知半解。紐豪斯身材短小，外表看來相當害羞，要他跟未曾謀麵的人談話他會覺得別扭。直到他五十歲以後才累積某些程度的自信。但是他對旗下刊物的經營理念卻擁有一種犀利的直覺。
身為報業大王——薩姆·紐豪斯(SamI．Newhouse，Sr．)的長子，薩姆在六十年代就把《時尚》和其他四個康德·納斯特婦女雜誌交給他經營。在薩姆眼裏，這幾份刊物當時隻是副業，但是誰也想不到，到了九十年代，它們居然變成士毅擁有媒體王國的中堅主力。
為了維護這個千百億美元的家產事業，士毅·紐豪斯經常手段驚人，甚至作風殘酷。別人有時候把他的行徑形容為影響公司經營成敗的策略。對外界的評論，紐豪斯絕少作公開說明，但曾經有一次他說：“變就是變——它不是慢慢地變。”“完全滿意的觀念就像真理的觀念一樣。你可以去追求，但是你永遠不能完全達成目標。”從安定論的觀點來看“改變”，此種長痛不如短痛的砍掉一個總編輯，即使犧牲了短暫的穩定，但對維持公司業務成長而言，這種改變似乎是必要的。對士毅·紐豪斯來說，“改變”非常重要，這正是他們家族之所以能百戰百勝的秘密武器。
格雷絲·米拉貝拉對這些道理都很了解，不過她仍然不肯相信自己這次下台會搞得如此難堪。
那天晚上米拉貝拉在家中決定親自打電話給紐豪斯，查證這則電視新聞報道。
“我想是的。”紐豪斯如此答複，絲毫沒有透露些欠意，也無隻字解釋。
小結：
膽量總是起到非常強有力的內在的正當理由的作用。鎮靜地占領或操縱信息是進行自我保護的一種權利和策略。
第五節：聰明的“狐狸”如何成統帥
第一、相信自己
在你的職業生涯中，你可以當上公司的首席執行主管。這並不是高不可攀的山峰，並不是那些出身於名門，畢業於名牌學府、結交名流的幸運兒所專用的特權。要成為明天的高級主管全靠自己的本事。能否取得這樣的地位，那就要看你是不是掌握了在高層運籌帷幄、施加影響和實行領導所必須具備的素質，並運用自如。對精選出來肩負重任的人來說，並沒有什麽秘而不宣的“訣竅”。如果你決心成為其中的一員，你便是這樣的精英。
在公司內部級級上升，類似於登山，用登山作比喻，來說明要學會像總裁那樣思考問題，爬上事業的頂峰，正如同爬山一樣，登上公司的峰巔也要曆經艱險，排除萬難才行。
有時，最大的障礙不是攀登本身，而是你自己。
一個主管最需要具備的態度是相信自己。既要在自己內心裏相信自己，也要在公眾麵前表現出這種自信心。
高級總裁喜歡同自信的人打交道，而不喜歡別種類型的人。有些人也許認為這是老生常談。但要記住，人們總是喜歡選擇那些跟自己類似的人共事。不那麽完美的、優柔寡斷的主管往往吸收一些沒有主意的人到他身邊工作，由於他周圍都是一些對他不會構成威脅的人，他的優柔寡斷便顯得不那麽突出了。但是，比較完美的、充滿自信的總裁知道，缺乏自信的人比無知、懶惰或傲慢會給他們自己和公司造成更多的問題。
約翰·威爾遜是USC谘詢公司的總裁。這家公司專門研究經營管理方法的改變，對營業、過程、程序和人力資源等進行分析研究，加以改變，以便提高客戶的經營效率。我問他，如果一個聰明、勤奮、能幹的人沒有足夠的自尊自信，那會產生什麽後果，威爾遜回答說，“一個高效率的經理沒有自信心，那是不可能的。你是進行管理和上司手下人的。經理部門在很大程度上像一個代表團。所謂上司，當然要能夠鼓舞和激勵人們取得出色的成績。這都需要自信。如果你自己都沒有信心，你怎麽能夠使別人有信心。我覺得，許多公司太迷戀於學位和家庭出身了。我們則不同，我們物色的是貧窮、聰明、有幹勁和善於與人打交道的人。”接著，他又興衝衝地補充了一句；“當我們發現這樣的人時，我們不僅雇傭他們，還要問問他們是不是還有兄弟姐妹!”
赫布·平德經營著加拿大一家極其興旺發達的石油公司——SaskoU，此外，他還充當加拿大職業冰球運動員(冰球管理公司)的代理人。他對一位來訪者說，在達到一定的技術水平以後，一個好的冰球運動員和一個出色的冰球運動員之間的差別跟能力沒有多大關係，而主要決定於他的信心。他又說，個人的信心對整個隊都有影響。他說，“在我的職業生涯開始之初，我由於沒有認識到別人對我和公司可能產生的影響而深受其害。後來，我認識到，自我形象較差的人可能對我的努力產生不利影響。從那時以後，我再也沒有讓那種事情發生。現在我招聘的運動員和雇員都是自信的人。”
總裁們表示說，為了說服別人具有自信心，苦口婆心，費了很大勁和大量時間，但是效果不佳。
他們的心態是無能為力。你想要給他們灌輸點東西，隻是白費勁。結果反而使得同你有關係的人受到傷害，家人、朋友、他們的公司、同事和其他主管。要記住：如果你自己爭氣，誰也不可能使你感到自卑。
對任何向上爬的人來說，自信心肯定是必備裝備清單上最重要的東西。如果一個總裁對於走哪條道路拿不定主意，這會對公司上上下下的所有人都產生影響。當世界第三大家電公司——菲利普公司的總裁對股東們談到公司正在努力把科研成果轉化為暢銷產品時，他以堅定的語氣說，“還有不少障礙。但我們一定能夠克服它們。”
你也許會問，是否有必要如此強調自信心。你可能問：如果攀登公司的金字塔尖，是否必須具備這個條件，你可以這樣想。但你會感到意外的是，有一個著名谘詢顧問，花了大部分時間去跟經理們、主管們和總裁們談論他們缺乏自信心的問題。
這位著名顧問永遠不會忘記同一位總裁的第一次會晤。他創辦了一個公司，並親自負責經營。在全世界高級工商業人士中，他是無人不曉的。他撰寫了好幾本著作。他用公司的錢和自己的錢廣泛進行慈善活動。在他那個行業中，幾乎所有的總裁都佩服他的創造性、遠見和商業知識。他們第一次見麵時，這位女顧問走進他的辦公室，關上門，他們交換了幾句輕鬆打趣的話。他突然脫口而出：“我常常感到不知所措。”我可以向你保證，這位女顧問被他的坦率弄得目瞪口呆。任何人都不會想到這個大名鼎鼎的人竟會如此。他隻不過是一個例子而已。
這位女顧問每天通過電話或者親自會見一些很有成就的人，同他們討論如何提高效率。談話的結局往往是：“黛博拉，我十分愉快，我跟我手下的人和同事們相處得很好。我沒有任何問題。但是，我的上司以及我的上司的上司，這些人令人懼怕。跟這類人打交道，我實在沒有信心。”
如果你在某種情況下，在某種地方，同某種人打交道時，自己感到沒有信心的話，那麽，你就無法同這些人打交道。如果你對自己有信心，那麽，人們就有理由相信你。
兒童們並非生來就會自我懷疑的，他們是後來才染上這個毛病的。如果我們這些成年人能夠像未染上自我懷疑毛病以前的兒童那樣行事的話，那該多好啊。請記住：我們想幹點事情，我已經這樣做了。如果失敗了，我們就試試別的辦法。如果又失敗了，再另起爐灶。我們從來不會洗手不幹，認為我們做不到。我們總是試了又試。直到有一天，父母親、朋友、兄弟姐妹、老師、或者別的什麽人對我們說，“你不能幹那種事。因為你是一個(比如說，女孩子、男孩子、黑人、天主教徒、小夥子、老年人，等等)。”這樣，我們就開始懷疑自己了。
有信心的主管一直在他們身上保持“童心”。他們沒有自我懷疑的毛病，總是熱情而充滿自信地麵對新的挑戰。
許多人的自我懷疑毛病是從不良的家庭環境、輔導員、教師、牧師、老板或者其他人那裏得來的。他們毫無必要地、沒有道理地懷疑自己。你有選擇權，要麽停止自我懷疑的思想，要麽繼續懷疑自己。你可以控製你的態度。
第二、建立個性
《福布斯》周刊有一期讚揚了這樣一位首席執行主管：他“在沒有職工的積極熱情參加之下完成了任務”；下一期它又表揚了這樣一位首席執行主管：他“沒有獨斷專行，而是同職工完全打成一片……讓職工有充分的靈活性和自主解決問題的權力。”這兩種作風，究竟哪一種最好，這要根據具體情況而定。
一位總裁說，“在今天的上司人才培訓班上，你可以聽到14種不同的講座。他們說，明天的上司人才將有12種不同的類型。每過三個月就會有一種新的管理風格出現。在我的職業生涯開始的早期，我就下定決心，如果我當了總裁，我是不會追求時髦的上司風格的。決不會因為它新而去趕浪頭。”
一個成熟的“向上爬的人”應當知道他周圍的人需要什麽樣的信息，何時需要，如何向他們提供，他要能夠提供這樣的信息。他必須知道誰需要鼓氣，何時需要，如何去給他們鼓勁兒，他要有這樣的本事。當不再需要的時候，他能夠及時停止這樣做。他還應當知道什麽時候重新這樣做。比較完美的總裁知道，在某種具體的情況下，需要些什麽東西，並及時提供。
使命灣投資公司的首席執行主管柯特·卡特曾講了個故事，“新雇員到職的第一天，不管他是什麽級別，我都要同他見見麵。最近我們雇傭了一清潔工。我同他見麵，談了談。我指出，西麵的停車場需要清掃一下。他告辭時，我說，‘去幹吧。’一個半小時後，我穿過那個停車場，看見他站在那裏。他拿著笤帚和土簸箕。他就幹了那麽點兒活。我走到他跟前說，‘到那個角落裏，先把樹葉掃掃，掃出一條道兒來，掃到中間就行啦。
‘我知道了，老板。’他熱情地一笑。他完全按照我的指示去做。我知道，這個雇員需要具體的指示。我很高興。我給他下指示，並且要他的頂頭上司也這麽做。
後來又雇了一個人做同樣的工作。我們見麵互相認識以後，我要他去掃西麵的停車場。我同他一起走到停車場，對他說，‘去到那個角落裏，從那兒開始。先掃樹葉，在一邊掃出一條道兒——
‘那不是清掃的最好辦法，’他打斷我的話。‘你不是要我掃地嗎，我自己會掃的。’
“他去幹了。幹得很好。有人喜歡被人指點指點。有人則不喜歡。”
所謂有效的作風就是最適合當時情況的做法。所謂無效率的作風就是對所有的人在所有的情況下都使用一個模式。
做事情，可以有不同的方法。不能一個模式到處去套。可以把傑克·韋爾奇(通用電氣公司)和鮑勃·艾倫(美國電報電話公司)兩人的作風加以比較。他們倆各不相同，但都是非常有效的。——亞曆克斯·曼德爾 通信服務集團/美國電報電話公司首席執行主管
你之所以被雇傭，可能是因為你表現出來的那種有主見的作風正是當時那個公司所需要的。這很好嘛。但是，如果你不繼續錘煉出更多風格的話，你很可能終於被解雇。如果你不能表現出一種能力去適應公司現在的作風，經理部門將找人替換你。總裁們很高興能夠找到一個具有多種作風素質的人。這將有助於實現他們的最終目標，即保持公司的平衡和發展。
有一些作風顯然是行不通的：態度生硬粗暴，不願意傾聽人家的意見，搞不好人際關係，對別人沒有同情心，等等。下麵這些作風是有效的：做事果斷，善於同別人合作，真誠坦率，能夠傾聽集體的意見。
第三、注意你的作風
不要把你的作風當作原諒你的行為的一個借口。你的作風應當歸因於你的父母、你的一年級老師或者你的第一配偶。你的作風是由你的行為決定的。改變你的行為，就自然而然改變了你的作風。就那麽簡單。如果你原諒自己——“我就是這一個人”，那就沒辦法了。
注意別人的作風使自己適應有效的作風，同時學會對付不那麽有效的作風。對每一個雇員、顧客、供應商和老板來說，究竟什麽最適合他們，是各不相同的。不要以為任何人都是一個特殊的類型仔細觀察一下，然後確定是否符合你的設想。
即使你比人家低三四個檔次，你仍然可以看出那裏的經營作風。往往是你離上層越遠，你看得越清楚。不要錯誤地認為，你人微言輕，無足輕重。隻要你能發現一個公司缺少什麽並加以填補，你就是了不起的。
在不同的情況下對不同的人試驗一下這些做法。在不同的時間側重於不同的做法。打進去，擠進去，再擠出來。如果你在某個領域碰到困難，就在那個領域深入下去，加以改進。好的經理總是雇傭那些能夠加強其薄弱環節的人。他們周圍的人都是能夠為他們撐門麵的人。在公司裏找出主管的薄弱環節，明智而審慎地予以加強。其目的不是顯示你比人家強，而是為了補充工作中的不足之處。
可以問問，了解一下。但要記住：當你了解人家的作風時，他們可能無法老實而明確地給你一個回答。再不然，他們也許不願意透露關於他們個人的任何情況。但是，問問比猜測要好。你會得到一些線索的。你可以問問以下這些問題：
人們的主導作風是通過基因、教養和工作經驗獲得的，但它仍然可以改變，加以改進或衝淡。今天完全改變是困難的，但可以調整適應。作風是可以設想、設計出來而加以執行的。——蒂姆·戴伊 巴爾——S食品公司首席執行主管兼總裁。
作風測試往往是騙人的玩藝兒。我討厭給人貼標簽。我看到，有些從事歸類工作的人把人比作狗。人們會說，“我隻是一隻牧羊犬。我就是這個樣子，”於是，他們就有了借口，不願意改變他們的工作方法。這會使你變得懶惰起來。不過，每個人都可以學會改善他的作風。不管你是剛從大學畢業，還是已居高位，你都可以有許多不同的作風。你沒有必要始終保持一個作風。——波拉·安科納斯克裏普斯——霍華德報係專欄作家、《成功之路：1003條保持成績、出類拔萃、不斷前進的實際方法》一書的作者
你的看得見的作風表現在你的衣著打扮的風度上。《舊金山考察家報》寫道，“美國人挑選他們的政治候選人，就像他們購買汽車、化妝品和其他商品一樣，主要是看外觀……選民是根據風度來判斷候選人的。在這方麵他們都有自己的經驗。”
在談到前加利福尼亞州長的女兒凱恩林·布朗競選加利福尼亞州長時，加利福尼亞大學歐文政治心理係教授肖恩·羅森堡說，“現在情況是，人們除了重要的問題外，不大注意一般的問題。而重要問題是政治家們不願意涉及的……所以人們隻好根據候選人的外觀和風度來對他們作出判斷……人們根據我們文化中的形象來判斷一個候選人是否有能力和是否值得信任。”
正像一個候選人的外觀影響選舉結果一樣，人們在公司的職業也會受到這方麵的影響。不管是否公平，那種個兒高高的、皮膚白白的、頭頂不禿、身體不胖、細眉薄唇、梳到一邊或後邊的短發襯托著一張寬闊的或圓圓的臉、再加上一雙杏仁眼，這樣的男人受到偏愛，盡管他們的素質並不那麽完美。
《福布斯》、《幸福》、《商業周刊》和《華爾街日報》等報刊的版麵上充滿了這樣的描寫；
“一個相貌堂堂的魁梧男子。”
——《福布斯》對菲利普電子公司首席執行主管的報道
“他充滿活力，白白的皮膚，帶著圓圓的玳瑁眼鏡，嗓音洪亮圓潤，使人想起那個精力充沛的加裏森。”
——《浮華世界》對女子美國之杯冠軍賽的組織者威廉．科克的報道
“他還留著孩提時代的發式，戴一副尺寸過大的眼鏡。這個身不高的比爾·蓋茨有意識地邁著優美的步伐大踏步地走著。”
——《福布斯》的報道
當然，有些總裁的外觀並不符合理想的風度。我之所以指出能人以“有能力、可信賴”感覺的理想形象，是為了：(1)建議你接受些適合於你的素質：(2)選擇那些你可以培育的素質，以彌補你的不足：(3)使你不致於被某些人的“翩翩風度”所愚弄。
究竟怎麽做，該由你來選擇了。迪斯尼樂園的首席執行主管邁克爾．艾斯納在談到像改變作風這樣的難題時曾經這樣說：“你劃船的速度可以比水的流速快一點或者慢一點。但你無論如何不能順流而飄吧。”
比較完美的人培養不止一種作風，但有一種是他們最喜愛的。正像他們上班、打高爾夫球、野營、參加晚會和葬禮等，穿不同的服裝一樣，他們對付各種情況也有不同的辦法。不管他們的外觀和人品怎麽樣，比較完善的主管總是努力培養適當的作風。包裝係統國際公司的退休總裁歐內斯特．豪厄爾說，“我必須參加職工會議，並且要對它產生興趣。有些人費了很大勁，才培養出具有魅力的作風，我就是其中的一個好例子。我必須為此而努力。我的確也作出了努力!”
比較完美的主管有他們主要的經營作風和外觀風度，但他們並不因循舊習、墨守成規。
第五、勇敢堅毅
雷切姆公司的創建人保羅·庫克現已退休，他把權杖遞給他的接班人，並提出以下忠告：“勇敢大膽，敢冒風險，抓住機遇。”
所謂勇敢大膽，就是說，敢於在資金、戰略、規劃、經營和人員方麵冒風險。攀登者之所以能變成登山能手是因為他們敢於向遙遠的山巔衝鋒。
吉姆·魯普換過許多公司。他說，“我換了一個工作，去為一個據說‘很難相處’的新老板工作。我到任兩天以後，我們發生了矛盾。我去他的辦公室對他說，‘如果我做的工作不能令你滿意，你可以換個人!’他大笑起來。自那時以後，我再沒有碰到什麽問題。”
魯普又說，“人有多大膽，就會有多大成就。我越怕的事情，我就越要去幹，用以考驗我自己。我喜歡捉摸不定的事情，不知道將來會發生什麽事。完成一件工作，我總是很高興，這樣就可以去抓另一件心中無數的事。”
當談到比較完美的主管時，人們總是用剛毅、勇敢、有膽識等字眼來描寫他們。所謂有毅力，就是說，麵對危險要十分堅決，盡管他所重視的那些人批評、攻擊和嘲笑，進行種種阻撓。沒有任何東西能夠取代剛毅。你自己心裏知道，為了完成必須做的事情，需要多大的勇氣。正如民諺所說的，“沒有勇氣，就沒有光榮。”
我很高興在那些可能取代我工作的人的身上看到這樣的特點：他們從來不被他們不知道的事情所限製。這就是說，他們敢冒風險，雖然他們不知道完成任務的具體細節。他們是隨後進行策劃的。換句話說，他們說他們能夠完成某件事，那就一定能夠做到。他們有勇氣。——理查德·麥考密克 美國西部公司董事長兼首席執行主管
發愁、造成不必要的內心壓力或者拖拖拉拉等，是無法培養出勇氣的。要做別人不敢做的事情，才能培養出勇氣。隻有頑強地堅持自己的觀點，才能培養出勇氣。你會碰到很多問題，把它們擺在桌麵上，堅持一一解決它們，直到事情發生變化為止。
要勇敢，首先要好好思索。當你認真考慮的時候，你可以發現一些不同的選擇。根據情況，哪怕獨自一人靜思幾秒鍾也行。你很可能想出一個解決問題的妥善辦法。真正的勇敢既來源於本能，也來源於理性。不要做不動頭腦的懦夫或蠻幹家。其次要誠實。對自己誠實，使你在冒風險時有了方向。當你老實地衡量自己行動的代價和好處時，你便更有可能對後果采取負責的態度，從而作出更好的抉擇。再次，為了更好地發揮勇敢的作用，你要找到恰當的人選為執行你的決定作出正確的努力。你需要恰當的人選為你提供谘詢。這個人應當是你可以信任的人。最後要有靈活性。工作的情況很少是非生即死那麽僵硬的。當你能夠看到較為光明的一麵時，你往往可以開竅，找到新的取代辦法。勇敢的反麵就是懦弱。而商業上的懦夫是會失去抉擇的機會的。
公司生活，像一般的生活一樣，是要從事一些你以前從來沒有想到過要幹的工作的。高級人士經常要接受一些新的挑戰。登上高峰是要付出辛勤勞動的，而不是一廂情願的事。你可以有所選擇。你可以每天從一些小事情做起，表現出你的勇敢精神。
在其他情況下鍛煉你的膽量，就是說，主動發言，在公司咖啡廳主動同總裁交談，要求提升，同錯誤匯報你的工作的同事進行辯論，要求另一個部門展開友好的競賽，改變你的主導作風，主動向顧客傳遞不好的消息，等等。並沒有一個適合每個人的膽識標準。每個人都有自己的標準。不管你處於什麽樣的等級，你都應當不斷地有所前進。
增強膽量，你往往不會有所失，而隻會有所得。大不了得到一“不”字。
我並不是在提倡一種無理蠻幹的作風：“你這個蠢貨，老子不幹了。我要告你。你要倒黴了。”那不是勇敢。我提倡的是一種比你平常更加理智的自信心。為什麽這種作風如此重要呢?因為隻有這樣，你才能成長，變得更加堅強，堅持自己的主張，贏得別人的尊敬，提高自己的自信心，當時機來到時，挺身出來發揮上司作用。
幾年以前，一位女顧問走進丹佛高層建築物一層的電梯裏，準備到第二十六層參加一個籌資活動。在第三層，當地的一位政治家走進來，按了第26層的按鈕。在第五層，又有一個社區領袖走進來，按了第26層。到第十層，吉姆·鮑德溫走進電梯，按了第26層。鮑德溫是一家大雜貨連鎖店的總裁。由於報刊的宣傳，他是非常有名的，在商界和地方上頗受人尊敬。其他兩人一下子就認出了他，向他作了自我介紹，並同他熱情地握手。他們兩人都不理這位女顧問，並不向這位女顧問作自我介紹。這位女顧問本來可以乖乖地站在電梯的一角，不理會任何人。但是，如果你想同大人物周旋，那麽，你就必須像那兩人一樣，站出來作自我介紹。於是，她鼓起勇敢，像那兩人一樣，向鮑德溫作了自我介紹，同她握手。鮑德溫長時間同她握手，並轉過身來她說，“黛博拉，很高興認識你。我讀過許多介紹你的文章，你能抽時間同我聊一會兒嗎?我想跟你談談你可以為我們公司做點什麽事。”四人到了第二十六層時，鮑德溫陪她走出電梯，同她交談了十分鍾。
這固然是機遇和幸運，但也是有勇敢的結果。你的命運是你自己創造的。
當被問到幸運，時機和勇敢三者哪一個更重要時，主管們斬釘截鐵地說，如果沒有勇氣，幸運和時機對你不會有多大好處。如果你調動了你的勇氣，你將滿意地微笑：多麽簡單，多麽值得啊。
有一次，一位女顧問同一家電纜公司的總裁約會。由於他工作繁忙，很難找到會晤的時間。最後終於約好在三個星期以後的星期三吃午餐時見麵。那個星期三的上午十點鍾，他的秘書打電話對她說，約會時間改為下午兩點鍾。秘書遺憾地解釋說，“他中午不吃飯，要去跑步鍛煉身體。”
“好吧，”她表示同意，“就下午兩點鍾吧。”不這樣，她又能怎麽辦呢。
她下午兩點鍾準時去了。他們讓她到接待室，那裏已經有一個人坐等。兩點二十分鍾，秘書走近接待室要帶一個人去總裁辦公室。這位總裁錯誤地在下午兩點鍾約了兩個人。那個人是坐著，而她是站著等(這是與眾不同的一個小例子)。秘書進來召喚，那個人還沒有來得及從坐位上站起來，而她已經邁步向總裁辦公室走去。
她走進總裁辦公室，臉上帶著輕鬆的笑容，沒有馬上握手，便一屁股坐下了。她用友好而帶點兒挑戰的口吻問道：“我覺得你似乎認為我們的約會無關緊要吧，”
“不，很重要，十分重要。我搞混了，很對不起。實在抱歉。我該怎麽糾正這個局麵呢，”他認真地說。
“沒關係”，她回答說。她說到做到。她對他進行了溫和的譴責。這對她來說已經有點兒放肆了。但也讓他知道她的曆害。她接著解釋了為什麽要同他見見麵。他聘請她的谘詢公司完成一項任務。幾個月以後他說，“我們見麵的那天，我多約了人。這事經常發生。但你是指出我的錯誤的第一個人。我很敬重你。”
她認識到，這個例子算不了什麽放肆。如果為了表示自己的不悅，往窗子裏給他扔塊石頭，那才是野蠻的呢。不過，她所受的教育要她溫文爾雅、待人以禮，從這個角度講，她的做法也夠潑辣的了。
這說明，她在勇敢大膽方麵又前進了一步。
勇敢、大膽和潑辣，並不是什麽奢侈品，而是必需品。有些人絕對不可能做到勇敢無畏。這也許是他們性格的一部分，作為總裁，我不會讓這類人升得太高。我將按照他們的本事和決策能力把他們降到他們應有的水平。——蒂姆·戴伊 巴爾一S食品公司首席執行主管兼總裁
第六、為自己的人撐腰
總裁們知道，如果有一份成功者必具條件的清單的話，那麽，願意為自己的人撐腰必居首位。
如果你想要人們支持你，你必須首先支持他們。忠於下麵的人，使下麵的人信賴你。同他們共同奮鬥，共同搞好工作。
每一個主管都希望職工認同他的思路，服從他的上司。要做到這一點，必須贏得職工的忠心。而要得到職工的忠心，主管們必須首先對職工表現出忠心。如果主管們不首先對職工表現出忠心，他們怎能抱怨下屬缺乏忠心呢，種瓜得瓜，種豆得豆嘛。
達拉斯谘詢公司總裁巴茲·泰勒講了一個他在一次宴會上會見赫布·凱萊赫(西南航空公司總裁)的故事。泰勒對凱萊赫說，“我是西南航空公司的老顧客。我要向你表示，西南航空公司不僅是我乘坐過的最好的航空公司，也是我與之打交道的最好的商業夥伴。”凱萊赫把他介紹給身旁的一位女性說，“這是她的功勞，她是我們負責顧客事務的常務副總裁科林·巴雷特。”這種當眾公開表揚的做法說明凱萊赫是支持他手下的人的。
在公眾場合主管公開支持他的人。但在私下，他也許把他們叫在一旁，糾正他們的想法，但他決不當眾讓他們丟醜。一個平庸的老板，隻要一貫地支持他的人，僅僅這一個優點，就足以使他成為一個完美的上司。
你知道並非所有的老板都像《約翰斯·霍普金斯醫學通訊》發行人羅德·弗裏德曼那樣信任人，他說，“我非常相信人。如果他們說他們能辦到，我就設想他們一定會辦到。我對此毫不擔心。”比較完美的主管會對他們的職工提出異議，但他們也支持自己的職工。微軟公司的比爾·蓋茨說，他的態度是，職工自己對自己的工作負責。如果他們對各個方麵了如指掌，負責全部工作，我就支持他們，讓他們自己幹。
同這種做法相反的是馬特公司的總裁約瑟夫·安東尼尼。據說，他把職工稱作“愚蠢無能”的人，說“他們不配拿他們的工資”。安東尼尼解釋他為什麽采取這樣的態度時說，“記住，我們正在改革文化，並不是每個人都對這種改革感到高興。”他承認他對職工的要求太苛刻了，但並沒有虐待他們。他後來被趕下台。
如果你希望你的老板支持你，你就事先把你的活動告訴他。不要讓他感到意外。除非你把棘手的事情事先告訴了他，否則，你是不能指望得到他的支持的。DSC通訊公司已退休的高級副總裁戴維．霍蘭德把這種形式的溝通稱作“走廊管理手法”。他勸告人們，“在可能發生困難以前，必要的時候，在走廊裏，把你的情況告訴老板和能夠給你以支持的人。即使到了最後一分鍾，也要先告訴他們一聲，然後再行動。這裏的關鍵是，不要對決策人或有勢力的人搞突然襲擊!”
正如國際商標公司總裁傑克·法爾維所說，“當別人很緊張的時候，經理部門須要表現出極大的耐心。”
日本大阪的大和工業公司董事會主席石橋講了一個最有說服力的例子，說明支持下屬的好處。石橋在他的《商戰》一書中寫道：
“我問杜魯門總統的堂弟杜魯門將軍，日本‘為什麽在這次戰爭中失敗?’”
“他說，‘在日本，一個日本軍人被俘，不管由於什麽原因，他都要由於當過戰俘而受到懲罰。在美國，在執行戰鬥任務時被俘，被認為是一種光榮。這可能是決定勝敗的原因吧。’美國用整整一個空降師和一個坦克師去搭救僅僅七個美國戰俘……而日本軍方則懲罰自己的戰俘，不僅日本軍人遭殃，連他們的父母、兄弟姐妹和其他親屬也要遭到白眼。……既然生還無望，日本戰俘一氣之下，便把軍事機密和其他情況泄透給敵人。機密情報和密碼就是如此被日本戰俘透露給敵方的。美國人利用這個情況，贏得了戰爭。日本人苛刻地對待當過俘虜的日本人，因而失敗了。對一個企業來說，也是如此。”
石橋接著提出這樣的勸告：批評職工時，“可以罵他們一頓，但要適可而止……然後就要誇獎一番，說‘你的工作不錯嘛’。”這表現了願意共事，為職工提供發展的機會。這是為職工撐腰的重要方麵。
像我們談到的那樣在工商界進行開慶布公的溝通，總裁們碰到的意外情況就會大大減少。這顯然是他們所希望的。比較完美的主管偶爾碰到意想不到的情況時，他在公開場合會采取一種模棱兩可的立場，而不是立即表示否定的態度。他會竭力裝出樣子，表示支持他的職工的決定，以便不使他的下屬露出誠恐誠惶的神色。
比較完美的總裁顯然不會支持那種違法亂紀、敗壞道德的可恥行為。這種行為說明了那些人的判斷錯誤，沒有骨氣。
除了那些違法亂紀、敗壞道德的行為外，在其他方麵都應支持自己的職工。要做得比人們想象的還要多。
往好處說，攀登公司之山，像你從事任何其他活動一樣，是有趣的、吸引人的、令人鼓舞的。如果你沒有精神準備，那會是一場可悲的災難。如果你有正確的知識，你就會發現，同艱難險阻作鬥爭，其樂無窮，你會追不急待地挺身而出，一再磨練自己。
登上任何山頂，都是一個艱苦曆程。隻要有充分的裝備，你就可以成為少數峰巔的幸運兒之一。
千裏之行始於足下。現在就幹起來吧。
小結：
要想打贏人生這場戰爭，自信、有個性、作風、勇敢、支持他人是你必備的裝束。