第十六章 好馬也吃回頭草
第一節：摒棄不必要束縛，成就完美無缺
馬簡直是上天造出來的最為完善無缺的動物，在所有雌性動物當中，母馬的性欲最為旺盛。
馬的年齡越大，其生殖能力越強，在一個馬群中，公馬會與它所生的母馬**，母馬亦會與它生下的公馬**，這在人類社會是典型的**，然而，對於馬來說這反而是求取純種馬的最為便當和有效的途徑!
馬的完美原來是摒絕了所有不必要的束縛的。
甚至連牧馬也不是人類發明的，它原本就是馬的專利，**前的幾天，隻要讓一匹公馬與幾匹母馬同槽，它們的感情就穩定地建立起來了，這時，假如還有別的母馬混入，公馬就會毫不客氣地將它轟走。但別的公馬也會乘虛而入，先前的公馬立時就生氣了，果斷地把母馬攏到一處，圍成一個圈，然後圍定這個圈天真地跑上一圈，就算是“牧馬”，偶也有被牧的馬想跟外來漢私奔的，公馬立時就不客氣了。
馬被設計得如此完善，以至於從未見過馬的美洲印第安人無中生有地想象出天神就該是馬的樣子，當西班牙征服者皮薩羅領著他的馬隊一踏人美洲時，印第安人迅速地臣服了——征服美洲絕不是靠的西班牙入侵者，而是一群上帝真正的傑作：馬!
第二節：不要讓嫉妒妨礙你前進
有一匹自由的馬，在草原上獨享一方水草。有一天一隻鹿闖進它的領地，啃了它的肥美嫩草，飽餐了一頓。馬想報複，就請求人去對付那隻鹿。人對它說：“那得有一個條件，你要係上韁繩，披上馬鞍馱我去，這樣我才肯幫忙。”馬未加思索，複仇心切就答應了。這時它才感到，還未來得及向鹿展開報複，自己卻已經成了人的奴隸。
複仇的火焰一燃燒起來，就會喪失理智，以致於燒掉自己。為了一點損失，不惜犧牲更大的損失來彌補，太不值得。
因此還不如在一開始就寬容一些，退讓一步能避免更大的損失。否則，就會因一個小小的開端陷入惡性循環，最終無法換回，那樣就太可惜了!
你的一位同學獲得了哈佛大學的獎學金，即將出國，你是禁不住讚道：“真棒!”還是心裏酸酸的，說：“咳，傻小子有傻福唄……”
你的一位同科室的女孩，嫁了一位老美，就要隨夫到國外定居。你是衷心祝福她，還是在背後撇嘴：“就她那長相，也就傻老外能看上……”
某天，你聽人談起某位過去在單位不得誌的同事下海幾年發了，現在有自己的公司，你的第一反應是高興，還是來一句：“沒準兒是發的不義之財吧……”
和你同時參加工作的某君，現在已是處長了。每次他見了你，都會熱情地打招呼。你是同樣大方自然呢，還是在心裏暗自說道：“不就是當了個破官兒嘛，看那假惺惺的樣子……”
如果你的表現是後者，那你就是妒忌了。而妒忌，以著名詩人艾青的話說，是“心靈上的腫瘤”。你要不警惕，不痛下決心把它“割掉”，它就會“像鏽蝕鐵那樣，以自身的氣質腐蝕自己”(希臘、安提斯德內《片段》)。
妒忌，作為做人的弱點，幾乎誰都會有那麽一點。這是人性中殘存的動物的一麵。據研究者說，許多動物都有嫉妒的本性，一隻狼會把比它多搶了獵物的同類咬死。
雖然妒忌是人普遍的也可以說是天生的缺點，但我們決不可因此而忽視它的危害性。趁著它還隻是我們心靈裏的小小“腫瘤”，我們就要趕快診治它，以免它發展下去，成惡性“癌變”。
日本學者詫摩武俊在《嫉妒心理學》一書中說：“所謂嫉妒，就是自己以外的人占了比自己優越的地位，或者是自己所寶貴的東西被別人奪取、或將被奪取的時候所產生的感情。”
他說：“這種感情是一種極欲排除別人優越的地位、或想破壞別人優越的狀態，含有憎恨的、非常激烈的感情。有了這樣激烈的感情，而不一定立刻顯現於表麵，這就是嫉妒。在引發事端的場合，反而是冰山一角，許多嫉妒都是深藏在人們的心中的，使漆黑的功能發酵，以歪曲的形態爆炸出來。”
妒忌是一種消極的、不良的病態心理，我們不要小覷它的危害性。它平時深藏在我們的心中，使我們備受精神折磨，生理上也會造成內分泌紊亂，腸胃功能失調，神經衰弱，腰痛，背痛等等。但丁說：“嫉妒隻會拉動風箱，扇起你的歎息。”美國劇作家佩恩說：“嫉妒者對別人是煩惱，對他們自己卻是折磨。”《三國演義》裏的東吳大都督周瑜嫉妒諸葛亮之才，千方百計要害死諸葛亮，結果落得自己活活氣死，臨死時還仰天長歎：“既生瑜，何生亮?”我們難道也要讓嫉妒的感情時時折磨自己嗎?
嫉妒這種不良情緒積壓得多了，往往會因一個偶然因素或特定場合，“以歪曲的形態炸開來”。公孫子都竟會暗箭傷人，就是例子。留美學生盧剛開槍殺害自己的美國導師和中國同學，也是強烈的嫉妒心使他喪失了理智。
愛默生說：“凡是受過教育的人最終都會相信，嫉妒是一種無知的表現。”
嫉妒的人並不是對所有比他強的人都嫉妒，對習慣些資曆和水平確實比他高的人，他並不一定嫉妒。他所嫉妒的對象，大多是同學、同事、同齡人，因為他認為他們之間應該平起平坐。如果不是這樣，他就會產生一種心理上的刺激，痛苦、憤怒的情緒就會隨之而來。正如培根說的：“人可以允許一個陌生人的發跡，卻決不能原諒一個身邊人的上升。”
盡管我們都免不了會有嫉妒這個似乎“令人無可奈何的感情”，但隻要我們真正認識到了它害己害人的危害性，通過自我的心理調整和控製，是可以逐漸克服它的。
明人陳繼儒說，在江上行船，見到他人順風揚帆，而自己逆風行駛，這時便對順風者產生妒念，隻能是自尋煩惱。陳繼儒講，別人順風，是別人的事，和我有什麽關係呢?我和別人的生活目標不同，我做我自己的事，實在不必去和別人攀比。
有嫉妒心的人，常有一種“危機感”，就是怕別人超過了自已，顯出自己的落後和平庸。因此他們常常盯著別人的缺點，對別人長處不是視而不見，就是故意詆毀。其實，這隻能說明自己氣量狹小。我們要有寬闊的胸懷，謙虛的態度，像古人說的：見賢思齊。不是去嫉妒別人，而是虛心向別人學習，爭取和別人一樣有所建樹。
克服嫉妒，還有很重要的一點，就是要跳出自我，與人為善。別人取得成功，別人獲得了幸福，別人一帆風順……我們應該為他們高興。哪怕我自己並不成功，並不幸福，是“逆風行船”，我也衷心地祝賀別人，像一隻歌中的：“隻要你過得比我好……”
詫摩武俊說：“現代社會是競爭的社會，瓜葛的社會。而且，也意味著現代的人生活在嫉妒的溫床中。”
在這個充滿競爭、機會和變化的時代，在我們身邊，幾乎天天都有成功的人、幸運的人、發財的人、創造奇跡的人。他們也許就是你原本瞧不起的同事，或者是你曾領導過的下屬，你能保持平和的心態、寬闊的心態、與人為善的心態而不妒忌嗎?這的確是對我們每個人品格修養的考驗。
如果我們能當著我們身邊的某個幸運兒的麵，爽朗地或故作痛苦地高聲對他說：“我好嫉妒你喲……”那就表明，我們已經戰勝了嫉妒以及它帶來的沮喪、失望、敵意、憎恨、羞恥、消沉等等的不愉快。我們有的是正常的羨慕，而非嫉妒。
因此，結合每一個人的實際情況，有意識地提高自己的思想修養水平，是消除和化解嫉妒心理的直接對策。具體來說，應采取下列一些基本態度：
一、對待他人要寬容
一般來說，心胸狹窄的“小心眼”很容易產生嫉妒心理。隻有使自己的胸襟開闊，改變器量過小的性格特點，才能時時刻刻清醒地意識到世界是很大的，能人背後有能人，要想自己在一切方麵都勝過別人也是根本不可能的，要想自己在某一方麵永遠勝過別人也是根本不可能的。優勢是暫時的、相對的，別人超過自己，也是正常的。如果能夠逐步樹立起這種大度的胸懷，那麽也就不會以自己的暫時優勢而“沾沾自喜”，也不會為自己處於劣勢時而“四麵楚歌”了。胸懷大度在人際交往中的表現是寬厚特人。一個人如果善於以寬厚的態度對人處事，就必然能夠善於容人。所謂善於容人，就是善於與任何人包括超過自己的人相處。如果能做到這一點，就不會出現事事斤斤計較，惟恐委屈自己的嫉妒心理了。做人無私，胸懷寬廣，坦誠處事，才能淨化自己的心靈，才能真正感受到心底無私天地寬，也才能避免沾染上嫉妒心理之病。
二、對待自己要客觀
在現實生活中，人們往往會自覺不自覺地滋生嫉妒心理，從而給自己的精神生活帶來煩惱和不安。那麽，從自我修養方麵怎樣才能避免和化解嫉妒心理呢?首要的是培養自知之明，以便客觀和公正地評價自己。如果一個人不能正確估價自己，不能客觀地評價別人，那麽他就很難不產生嫉妒心理。而重要的是正確認識自己，因為隻有正確認識自己，才能正確認識別人。
培養自知之明，學會正確評價自己，除需要在日積月累中加強各方麵修養外，還應注意在嫉妒心理萌發時，或是有一定表現時，能夠積極主動地調整自己的意識和行動，從而自覺控製自己的動機和感情。這就需要冷靜地分析自己的想法和行為，同時客觀地評價一下自己，從而找出一定的差距和問題。當認清了自己後，再重新認識別人，自然也就能夠有所覺悟了。如果能夠經常做到這樣捫心自問和反複重新評價別人，就會迅速提高自己的修養水平，戰勝嫉妒心理的侵擾。
如何才能熄滅嫉妒的烈火呢？這就需要承認事實，接受事實，對自己說：“他的卓越讓我看到了自己的缺陷，也看到了自己的努力方向。昏頭昏腦地嫉妒他人無濟於事，明智勤奮地揚長避短才能揮灑屬於自己的光彩。”然後，努力地提高自己。事實上，凡是能夠找到自己生存樂趣和生存價值的人，是不會嫉妒別人的。
小結：
嫉妒能使親密的好友翻臉，雙方都會受到傷害，可以說，它是一種令人無可奈何的感情，象征著人性的弱點與醜惡的一麵。
第三節：學習阿Q的精神
一個任性的男孩騎在一匹烈馬上飛馳而過。一頭野牛見狀對馬大喊：“真不要臉！我才不會讓一個孩子淩駕在我身上！”
“可是我，”馬回答說，“把一個男孩從我身上甩下去，我又有什麽光彩？”
魯迅筆下的阿Q自誕生那天起一直是被人們鄙視和詆毀的對象,但是他的那套生存哲學卻值得現代人學習。他,始終能把悲哀的情緒化解開,使之變成快樂的理由；把失敗的過程反過來看作是成功的結果,進而獲得勝利的喜悅。這樣的人生能不快樂嗎?
一個猶太人走進紐約的一家銀行,來到貸款部,大模大樣地坐了下來。
“請問先生,我可以為你做點什麽?”貸款部經理一邊問一邊打量著這個西裝革履滿身名牌的來者。“我想借些錢。”
“好啊,你要借多少?”
“一美元。”
“隻需要一美元?”
“不錯,隻借一美元,不可以嗎!”
“噢,當然,不過隻要你有足夠的保險,再多點也無妨。”經理聳了聳肩,漫不經心地說。
“好吧,這些做擔保可以嗎?”猶太人接著從豪華的皮包裏取出一堆股票、國債等等,放在經理的寫字台上。
“總共五十萬美元,夠了吧?”
“當然,當然!不過,你真的隻要借一美元嗎?”經理疑惑地看著眼前的怪人。
“是的。”說著,猶太人接過了一美元。
“年息為百分之六,隻要您付出百分之六的利息,一年後歸還,我們就可以把這些股票退還給您。”
“謝謝。”
猶太人說完準備離開銀行。
一直站在旁邊冷眼觀看的分行長,怎麽也弄不明白,擁有五十萬美元的人,怎麽會來銀行借一美元,於是他急急忙忙地追上前去,對猶太人說:
“啊,這位先生……”
“有什麽事嗎?”
“我實在弄不清楚,你擁有五十萬美元,為什麽隻借一美元呢?你不以為這樣做你很吃虧嗎?要是你想借三十、四十萬元的話,我們也會很樂意……”
“請不必為我操心。在我來貴行之前,問過了幾家金庫,他們保險箱的租金都很昂貴。所以嘛,我就準備在貴行寄存這些東西,一年隻須要花六美分,租金簡直是太便宜了。”
俗話說:“好漢不吃眼前虧。”在我們許多人的眼睛裏,把“吃虧”看作是蠢人的行為,其實很多時候,我們的判斷都是錯誤的,一些“虧”隻不過是事情的表象而已。
日本有一家奇士達公司,其經營理念是:“吃虧就是占便宜,所以情願選擇吃虧一途。”對於以利益為目標的企業來說,這種經營理念,實在是令人難以置信。
競爭對企業體來說,是絕對目標,可是這家公司,卻像是出來行善般地經營,不免令人懷疑:公司開得下去嗎?會有利潤嗎?
實際上,奇士達公司卻快速地成長,成為年營業額兩千億日元的績優公司。那些好聽的經營理念,成了公司的發展商機。
企業最怕賠錢,吃虧的生意是不做的,而奇士達公司將這些沒人願意做的生意承接下來,反而沒了競爭對手,生意自然大好。社長鈴木清一先生的良心經營,為社會提供了物品,也為自己帶來財富。許多公司不願損失,而奇士達卻因為做損失的生意,反而帶來商機。
創造財富在很多人的觀念裏,都是要夠狠、夠壞,才能在競爭者之中脫穎而出,繼而出人頭地。其實不然,能夠成功靠的往往是正麵的思想,也就是正麵的道德觀。
舉一個例子來說,同樣去買東西,兩家商品都一樣,一家的老板善良而溫文；另一家老板冷漠而固執,請問:你選擇去那一家買?
用劣質的商品來賺取暴利,就算短期內能生存,如若一旦被人們發現了,它還能生存下去嗎?永續經營可能嗎?企業體的存在必須是長久的,什麽,在剛一開始就以優良產品來取得消費者的信賴,不是可以賺更多錢?
人也是如此,我們不是隻活一天而己,明天我們仍得掙紮做人,而明天會遇到什麽事,又有誰知道?如果用輕視、劣質的態度做人,那做得長久嗎?不如好好待人,親切、溫和地與人相處來得長久。
打個比方說吧,最吃虧的人,便是菩薩了!菩薩處處不與人計較,什麽屈辱、低下的、卑賤的、不入流的事都做,隻要有益眾生、有利眾生的,他都一一撿起來做,隻盼眾生明理,隻望眾生成佛,結果,誰成佛了?它自己成佛了!
小結：
那最吃虧的竟成佛,而處處不吃虧的眾生,反而一直當眾生。好漢也要吃得眼前虧！
第四節：人要具有危機意識
人必須具有危機意識，考慮到各種不確定性與風險，製定種種策略去克服或降低風險，從而形成一整套有效的危機處理心理和方法。隻有做到了這一點，才能麵臨突如其來的危機，從容不迫，沉著冷靜。預防危機是危機處理的起點。
在廣袤的非洲大草原上，生活著一種叫做吸血蝙蝠的小動物，它雖然身體很小，卻是野馬的天敵。每當它確定目標時，它就會悄悄接近野馬，然後趴在馬腿上，這時野馬根本不會覺察宿敵的存在，仍然彎頸垂頭吃草，吸血蝙蝠會用鋒利的牙齒慢慢咬破野馬的腿，當野馬感覺到腿部疼痛時，便會用蹄子踢一下，感覺疼痛似乎減緩了許多，便又繼續垂頭吃草。不久，吸血蝙蝠便把尖尖的嘴伸進馬腿傷口中，慢慢吸起血來，野馬偶爾感覺到腿部又有疼痛感，便又踢踢蹄，疼痛感稍稍緩解了，便又不再去理會，繼續低頭吃草。不久，野馬已感到腿部麻木了，而且全身發軟，頭昏眼花，便本能地用蹄子踢，用身子撞，但已無濟於事了，一切都晚了，不一會，野馬便轟然倒地，在痛苦中無可奈何地死去了。
強壯的野馬並沒有倒在獅子、獵豹、豺狼等猛獸麵前，而是倒在小小的吸血蝙蝠手裏，表麵上看的確讓人不可思議，但這卻是無情的事實。道理十分簡單：野馬麵對獅子、獵豹、豺狼等猛獸時，它知道災難將會降臨，會因恐懼、緊張、暴怒而本能地產生出一種巨大的抗爭力量，並仰仗它那高大的身軀，強勁的蹄子反抗，還可憑借它那矯健的腿腳和迅猛的步履逃離險境，但是當它遇到不起眼的吸血蝙蝠時，卻沒有意識到災難在降臨，甚至並沒有察覺到，即使察覺了也並沒當多大一回事，不在意，不在乎，無所謂，以致時光拖延，錯過了抗爭的良機，最終招致滅頂之災。
在競爭激烈的生存環境中，吸血蝙蝠時時刻刻都在伺機叮你一口，身為自己命運的主宰，必須學會危機管理。他山之石可以攻玉，透過企業的危機管理，我們可以得出些許人生的體會！
危機管理是指通過對危機的監測、防範、決策和對危機的處理，達到避免和減少危機產生的危害，以及將危機轉化為“機會”的管理過程。對於企業來說，所謂危機一般是由客觀或主觀因素，有時甚至是不可抗力所引發的意外事件，而使企業產生的緊急或危險狀態。比如：銷售的危機，競爭的危機，企業道德的危機等。在商業活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。同時，危機本身就蘊藏著機遇的成分，每一次危機的出現即可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子，最成功的危機管理就是要將危機轉化為獲得成功的機遇，危機管理的精髓便是發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會。
對企業而言，能夠被稱作危機事件的，一般具有以下三個方麵的特征：一是突發性，危機爆發的時候，企業通常毫無準備，往往被危機打個措手不及，同時企業也難以在短時間內形成應對方案；二是隱秘性，危機在爆發前，它的征兆極其不明顯，往往被人們所忽略，企業也難以作出預測；三是後果的嚴重性，危機發作後，企業往往會遭受比較嚴重的經濟損失和產生相當的負麵影響。有一點需要指出的是，危機的這三個特點是相對的，在某些特定的條件下，經過當事者的某些努力，其中的某個特點就可消失，那麽這個事件也就不再成為危機。
企業從誕生的那天起，就不可避免的要受到各種危機的幹擾，不同性質的危機，處理方法也有所不同。但從經濟學的角度講，對企業來說，最合理、最有效率也最經濟的資源配置方式是對危機進行預防和準備，盡最大的努力去消除危機是減輕危機對資源的浪費。危機是突發性事件，但並不意味著不能預控。因而對危機的管理者來說，防患於未然，將危機發生的概率降至最低點是最有效率的。企業必須具備危機意識，考慮到各種不確定性與風險，製定種種策略去克服或是降低風險，從而形成一整套有效的危機管理製度和體係，隻有做到了這一點，才能麵臨突如其來的危機，從容不迫，沉著冷靜。預防危機是危機管理的起點。
企業的管理者在日常經營行為中，應居安思危，將危機的預防作為日常工作的組成部分，同時要將這種意識貫徹到每一個部門及每一個職員的腦海中去。要讓每一個人意識到，危機的預防與每個人息息相關。
埃克森公司是一家規模宏大的公司，在美國(幸福)雜誌所列出的全美500家最大公司中，它曾名列第三位，僅次於通用汽車和福特汽車公司，它的業務範圍曾遍布全世界，然而，一次突發事件卻使該公司在企業形象和經濟上遭受了巨大的損失，對埃克森人來說，其教訓是慘痛的。1989年3月24日，埃克森公司的一艘名為“瓦爾代茲號”的巨型油輪在阿拉斯加州威廉太子灣附近觸礁，800多萬加侖原油泄出，形成一條寬1公裏、長8公裏的漂油帶。這裏是美國和加拿大的交界處，曾是個風景如畫的地方，原油的泄露使附近海域的水產業受到很大損失，純淨的生態環境遭到嚴重的破壞。
事故發生後，加拿大和美國當地的政府官員敦促埃克森公司盡快采取有效措施，但埃克森公司方麵卻無動於衷。它既不調查事故的原因，也不采取及時有效的清理泄漏原油的措施，更不向加拿大和美國當地政府道歉。
加拿大和美國地方政府、環保組織以及新聞界對埃克森公司這種不負責任，企圖蒙混過關的惡劣態度極為不滿，發起了一場“反埃克森運動”。經調查，這起惡性事故的原因是船長飲酒過量，擅離職守，讓缺乏經驗的三副代為指揮造成的。消息一經傳出，輿論為之嘩然。埃克森公司一下子陷入極其被動的境地，公司業務大受損失。僅清理泄油一項就花費了幾百萬美元，加上其他索賠、罰款，損失達幾億美元。另外，由於公司形象受到破壞，西歐和美國的一些老客戶都紛紛抵製該公司的產品。
埃克森公司曾為社會公益事業做過許多貢獻，但此時都被公眾拋在腦後，人們對“埃克森”的新印象是“破壞環境，傲慢無理”。
預防危機要從企業成立之日就著手進行，伴隨著企業的經營和發展長期堅持不懈。那種等到出現了危機才想到危機管理，把危機管理當作一種臨時性措施的權宜之計是不可取的。在企業生產經營中，要時刻把與公眾溝通放在首位，與各方麵保持聯係和良好關係，內部雙方溝通順暢，清除危機隱患。
預防危機須建立高度靈敏、準確的信息監測係統，隨時收集和掌握各方麵的信息，及時加以分析和處理，對風險進行評估，對不同的風險采取不同的管理方法。
20世紀70年代末，美國第三大汽車公司克萊斯勒公司由於積弊太多，麵臨倒閉的危險。公司董事長約翰·裏卡多“三顧茅廬”請到了剛被福特公司解聘的李·艾科卡當總經理。當他到克萊斯勒上任時，公司財務部門便向他匯報了季度報表，報表內容顯示：第三季度的虧損已近1．6億美元，這是有史以來最嚴重的。正在這時，能源危機衝擊了西海岸的加利福尼亞，幾星期內，汽油價漲了一倍，到處都能看到排隊買汽油的人們，紐約的加油站甚至出現了混亂。1個月後，能源危機東移，到了6月底，已經沒什麽可能找到一家還開門營業的加油站了。
有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆發。艾科卡決心重振公眾對公司及產品的信心。克萊斯勒公司首先采用外部危機公關，大張旗鼓地開展了廣告運動，以消除公眾對公司前途的憂慮。他希望公眾能明白兩點：第一，克萊斯勒絕沒有停業的打算；第二，我們所生產的汽車真正是美國需要的。
這次廣告用了自問自答的方式，以此來消除一些相當棘手的問題。比如，問“沒有克萊斯勒，美國的經濟是否會好一些？”答案是“不”。如果沒有克萊斯勒，也就是公司倒閉，公司的工人就必然失業，要知道整個公司的工人、經銷商、材料供應商加起來有60萬人，一旦失業整個國家的失業率將上升5%，每年國家就將為這些失業工人多付保險和福利開支27億美元。請問，美國的經濟會因此而受益嗎?
當時克萊斯勒的第二個步驟是團結經銷商，由他們掀起了遊說議員的活動。在當時的美國，這些經銷商處於中等偏上的階層，一般比較有錢，交際也比較廣，在團體裏也比較活躍，他們之中有不少的共和黨黨員。他們從競爭角度出發，疾呼：“沒有克萊斯勒，福特還能長久嗎?”這些活動深深地震撼了國會。
另外，艾科卡著重抓了汽車質量，從設計到製造都製定了嚴格的製度，同時請工人們也來參加質量管理活動，提出由勞資雙方共同執行的質量標準，要求公司全體員工同心同德把質量提上去，並且不能把質量作為砝碼來討論勞資雙方的對立問題。
在內部危機公關方麵，艾科卡注重於員工的溝通工作，即使是公司裁員或是工廠關閉也盡量把隨之而來的混亂減少到最低程度，與工人談判，處理好一些善後問題，使得公司的損失降為最低。此時，工人們也站出來支持克萊斯勒，因為他們知道，一旦公司破產，工人們將會失業、無家可歸。
等到國會正式為此事進行表決時，克萊斯勒已經擁有了眾多的支持者，自然是順利地得到了政府的支持，一項幫公司重新站起來的方案通過了。
艾科卡毫不手軟的砍起了“三板斧”。首先，砍掉公司的高層領導，公司35個副總裁先後辭掉了33個，高層部門的28名經理撤掉了24個!然後，精簡機構，壓縮企業規模。他大膽采用了“關、停、並、轉、賣”幾項措施，使得企業部門變得精幹，原有的52個生產工廠中，關閉、變賣了16個，合並轉產4個，企業規模“消瘦”了1/3。最後，削減雇員，他先後辭掉了9萬多人，裁員率超過50%。同時通過員工持股計劃，調動了員工的積極性，內外合力、全廠全力，艾科卡打出了新的車型，在市場上站住了腳跟。正如艾科卡在記者招待會上說的“從現在開始，克萊斯勒不再是急等著錢花。正在掙紮，資金困難，這些詞將永遠的消除了。”並提前7年還清了全部貸款。
艾科卡的成功還應歸結於一點：克萊斯勒的名牌效應。這甚至關係到美國的國際形象，艾科卡巧妙地利用這一點，挽狂瀾於既倒，扶大廈之將傾。可見，企業與員工、與客戶直至社會大眾良好而和諧的公共關係，是企業立身之寶。
危機管理對速度的要求是很高的，反應的時間越短，越能證明企業處理危機的能力。隻有事先做好危機管理的準備，比如行動計劃等，才能在危機出現時有條不紊地解決。目前，世界大多數航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電通信設備及詳細的應急方案。
1999年6月初，比利時發生喝可口可樂中毒事件，比利時政府決定停售可口可樂。1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這裏舉行記者招待會。依維斯特反複強調，可口可樂公司盡管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。後來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會隻是他們危機公關工作的一個序幕。
第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上刊登了由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控製了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。自始至終，在整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關宣傳的深人和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢複。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上麵寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場裏領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場裏，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。
比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。
可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。在中毒事件發生後不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函。信中說：“我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為戒，珍視企業與消費者之間的紐帶”。
企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態發展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府作出停售可口可樂的決定之後。連比利時的衛生部長範登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，麵對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。
另外，在處理危機做準備時，留心那些細微之處，將會得到意外的收獲。危機發生後，帶來的影響是方方麵麵的，任何一個方麵的忽略都將付出高昂的代價。20世紀90年代美國加利福尼亞州遭受颶風襲擊以後，電話公司必須在最短的時間內修複通信設備，然而公司發現他們缺的不是電線電纜而是一個托兒中心。原來公司許多工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之後，工作人員必須在家看孩子，這導致了在最需要的時候，人手嚴重不足。為了解決這一問題，公司臨時招募了一些退休人員成立了一個托兒中心，將孩子的父母們解放出來，投入到工作當中去。
經驗表明，在尋找危機發生的信息時，管理人員最好能很好地與外界人士溝通，以印證自己的看法，才能找到引起危機問題的根源，這樣解決起來才會事半功倍。芯片巨頭英特爾公司，1994年遭遇的換芯事件很好地說明了這一點。由於英特爾公司錯把公共關係問題當成了技術問題去處理，遭到了媒體毀滅性的攻擊。當公司同意為用戶更換芯片時，事實上隻有不到3%的用戶更換了芯片。因為人們並不真的是想要更換芯片，他們隻是想要知道他們有這個權利就行了。而公司為此卻損失了將近5億美元。
20世紀70年代初，人們開始對在發展中國家推廣並銷售嬰兒奶粉而感到不安。因為有證據表明，西方跨國公司任意銷售的奶粉導致嬰兒營養不良，媒介對此已有報道，但那些西方公司卻無所反應。
1977年，一場著名的“抵製雀巢產品”運動在美國爆發了。美國嬰兒奶製品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產品，批評這家瑞士公司在發展中國家有不道德的商業行為。對此雀巢公司隻是一味地為自己辯護，結果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊，整個危機持續了10年之久。正如美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲所言，“抵製雀巢產品”運動是“有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰鬥”。直到1984年1月，由於雀巢公司承認並實施世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，國際抵製雀巢產品運動委員會才宣布結束抵製運動。
美國一個主要的抵製運動團體負責人道格拉斯·約翰森說：“雀巢公司現已成為整個商業社會的模範，它創立了一種新的企業行為標準。”得到社會有關各方支持的產品抵製組織，作為國際社會上一支合法且非常有用的力量，它不僅對雀巢公司，而且對其他跨國企業的經營活動提出了新的問題。抵製運動的結果也表明營利組織能夠經常性地對社會關注作出積極反應，以向社會負責。讓我們回過頭來看一下，其實這場產品抵製運動是完全可以避免的，問題出在這家大型的跨國公司未能盡早地注意到社會公眾的合法要求，與社會上那些有影響的決策人物的傳播溝通工作也做得不好。不幸的是，整個商業社會尤其是這家公司，往往不能正確地對待社會活動家的批評建議，該公司甚至對一些教會領袖所提出的嚴肅的道德問題都采取了冷漠的態度，一味強調所謂的科學性和合法性，結果非但沒令人感到公司關心社會公眾提出的問題，相反還給人留下了公司不肯讓步的壞印象。顯然，這樣的傳播溝通是失敗的。
當嬰兒奶製品問題在1970年第一次被人們提出來時，雀巢公司試圖把它作為營養健康問題予以處理，公司提供不少科學和有關的數據分析，但問題並沒得到解決，人們因感到雀巢公司忽視了他們合法和嚴肅的要求而對公司敵意倍增。
衡量一個企業的危機管理是否成熟，除了看它應對危機能力之外，恢複力也是一個重要標誌。所謂恢複力，是指企業危機爆發之後，企業恢複到危機之前的正常狀態的能力。企業具有越強的恢複能力，從非正常狀態回複到正常狀態的能力越強，所需要花費時間和資源也就越少。
危機管理的最後一步工作是總結經驗教訓，要認真分析危機事件發生的深刻原因，切實改進工作，從根本上杜絕類似危機的再次發生，同時，要針對危機發生過程中暴露出來的種種弊端進行改革，增強企業應對危機的能力。
瑞士鍾表以多樣的步伐、準確的時間走過了滄海桑田，400多年的曆史足以讓瑞士鍾表業與日月同輝。
1876年，在瑞士引進美國的機械技術後，鍾表業更是如虎添翼。20世紀30年代，瑞士年產各類鍾表1億隻左右，產值40多億瑞士法郎。瑞士鍾表在世界150多個國家和地區“走動”，世界市場的占有率在50%～80%之間。20世紀70年代前期和中期仍保持有40%以上。
但輝煌常常在火山口上，危機已在慢慢地逼進。
20世紀70年代中期至20世紀80年代初期，日本、美國等國家和其他地區的鍾表業迅速崛起，在競爭對手的“擠兌”下，“鍾表王國”的王冠隻有輝煌的餘暉了——1982年度世界市場占有率猛跌到9%；手表年產量下降到5300多萬隻；出口量從20世紀80年代中後期的8000萬隻跌落到3100萬隻；銷售總額退居日本、香港之後而屈居第3位。市場競爭失勢，業界苦不堪言——兩家最大的鍾表集團ASUAG、SSIH，1982年和1983年累計虧損5．4億瑞士法郎；全國1/3的鍾表工廠倒閉，數以千計的小鍾表公司宣告停業，一半以上的鍾表工人痛苦地加人了失業隊伍……
為扭轉衰落，瑞士7家銀行聯手投資10億瑞士法郎，買下國內兩家最大的鍾表集團ASUAG、SSIH98%的股票，並將這兩大集團合並，於1983年5月組建為阿斯鍾表康采恩——瑞士鍾表業的“大本營”，聘請湯姆克擔任總經理。
麵對危機湯姆克出手就是棄舊圖新一摒棄對電子表不屑一顧的封閉觀念，虛心學習對手的長處，追趕，進而領導石英表與電子表的新技術潮流。
許多人不敢苟同，也不願意苟同。是嗬，堂堂的機械表製造業的老大竟然向石英表低頭，太沒有麵子。
對於瑞士的鍾表業，不是麵子問題，而是生存問題。湯姆克沉重地講：“瑞士鍾表業衰落的一條重要原因，不是別的，是對為自己創造了無比輝煌的機械表特別珍愛，不容許加以否定；而對自己首創的電子表新技術視若兒戲，遲遲不願意推上生產線，而日本和香港地區的鍾表廠商則敏銳地認識到電子表和石英表未來的前景，搶先一步，走在我們前麵了。我們是被自己打敗的”。
湯姆克同時讓員工認識到與對手的差距——電子表可以組合在各種生活用具上，靈巧、方便；價值僅幾十美元的石英電子表月誤差不超過15秒，而“機械表之王”的勞力士月誤差一般在100秒左右，兩者相比石英表無疑占有絕對優勢。因此，在未來的幾十年時間內，市場上手表需求量最大的將是準確而價廉物美的石英鍾表以及形同玩具的電子表。
湯姆克大聲疾呼：“死死抱定昔日的輝煌不放，是沒有出路的”。
湯姆克帶領員工很快推出了一批新式石英表，其中最具競爭力的就是薄型斯沃奇表——被譽為振興瑞士鍾表業的“旗手”。這種圓形長針日曆表，全塑表殼表帶，表身精美輕巧，並有許多不同的顏色，帶有草莓、香蕉等多種不同香味。由於采用最新的製造工藝，零件比普通手表減少一半，且具有抗震性能強、防水性能好，並能經受得起30米深的水壓等優點。在生產過程中，采用最先進的設備，如機器人操作等，因而性能穩定性很高，生產成本卻相當低，每隻售價才30美元。該表問世後，銷量扶搖直上。
湯姆克看準時機，再一次出手，這個時候，他已不滿足“斯沃奇”表暢銷歐洲、南美、非洲、東南亞等地市場，他要“師夷製夷”，進占石英表和電子表市場的“領頭羊”——日本和美國。經過精心策劃和廣告促銷，薄型“斯沃奇”表首批出口美國400萬隻，一下子就被搶購一空；接著又進軍日本，在那裏開設日本瑞士鍾表公司，1986年以每隻7000日元的價格，暢銷於日本市場。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界強勁的走勢。
湯姆克“棄舊圖新，領導潮流”的戰略，終於使得瑞士鍾表業擺脫了危機再度輝煌。20世紀80年代中期的世界市場占有率又恢複到了40%，成功地超過日本、香港等地區的鍾表市場占有率而奪回了失落的“鍾表王國”的王冠，再度稱霸世界鍾表業界。
在市場經濟條件下，企業麵臨危機是不可避免的，企業隨時麵臨著危機的爆發，據《中國企業家》雜誌統計，中國企業有78%的倒閉是因為危機帶來的，也就是說有的企業會因為一個突如其來的災難導致失敗。因此，危機管理必須引起廣大企業的足夠重視。
同樣，對於個人來說，危機處理也是不可避免的。任何疑難問題最好的解決方式，隻有一種，就是真正能切合該問題的實際而非自說自話，迷惑於問題本身的盲目探討。所以，往後如遭遇任何困境，我們不妨先仔細想清楚，問題的重點何在；對方的需要又是什麽。當你不再為問題複雜的表象所困惑，而擁有足夠的智慧，得以找出自己能夠處理的角度時，你就能更得心應手地解決問題，並進而達到圓滿融洽解決問題的更新境界。
小結：
一旦危機事件發生後，我們應有的態度是正視危機並認真對待。如果置之不理，企圖任其自生自滅，必然會觸犯公眾，引起眾怒。所以，危機事件發生之後，首先應在思想上予以高度重視。