第五章 防人之心不可無的刺蝟
第一節：天生的滿身硬刺
刺蝟對付來自對生命構成直接威脅的天敵的一大法寶便是它身上的硬刺，一隻成年刺蝟背上可生出七八千根刺，這是它們護身的武器。因此，刺蝟在樹起它的背刺的同時，也不得不防備著自己薄弱地帶，以免反把自己弄傷了。
刺蝟經過不斷地進化和自然選擇，終於在腹部以軟毛代替了針刺，這使它們卷起身體時，能讓頭迅速拉緊，全身就縮成一個滿是硬刺的圓球。而且，刺蝟深知禦敵的要招是示強，而不是一味地進攻。
刺蝟對付來自對種群威脅的另一個法寶是不停地吃，可憐的刺蝟，由於全身生滿了刺，所以不可能再有機會找到一條厚實而溫暖的外衣以禦寒，因此，它們隻有拚命地吃，儲備下足夠的脂肪，在接下來的五個月的時間，所有刺蝟都隻有像僵屍一般冬眠著，這是一場以生命為賭注的競賽，老弱病殘者、體重小於450克者，夏季末才生出的小刺蝟，都不可能熬過冬天!
所以，每一隻活下來的刺蝟都是一個奇跡，都是動物界的一筆財富。
第二節：以退為進的戰略
從來沒有人對弱小的刺蝟抱有什麽過多期望。沒有人會認為這個小不點能有多大能耐，多少出息。但就是這個步履艱難，其貌不揚的小不點，卻依靠其滿身的利刺和頑強的生命力，一步步地從古走到今，從原始進化到現在。
刺蝟生存的最大絕招就是那滿身的刺，它的刺不是純粹用來為進攻所備，而且還是為防禦所必備。遇到強敵，聰明的刺蝟將頭縮入身內，全身形成一個滿是硬刺的圓球，這一招令許多動物對之奈何不得。
這種以退為進的生存策略對人類亦有重大啟示。
有時候，一味地硬衝硬打未必是一種最好的方法，以退為進也是一種人生的策略。
我們在談到成功之道時，更多地強調要有一種勇往直前的精神，一種積極進取的精神。但是，有時候，一味地硬衝硬打未必是一種最好的方法，以退為進也是一種人生的策略。
的確，疾風知勁草，人須有傲骨，麵對險惡的局勢，人應當有一種寧為玉碎、不為瓦全的精神。這種不達目的誓不罷休的“視死如歸”的精神我們自應提倡，也是我們一直所倡導的一種精神。但是，客觀世界是複雜多變的，就某個具體的事情來說，也有其“時”、“勢”的問題，在某些特定的時間裏、環境下，采取以退為進的方法，也是一種積極的人生策略，而並非是消極退讓。
美國剛卸任不久的總統克林頓跟萊溫斯基的那場“拉鏈門”風波仍在我們的記憶之中。我們可以想一想，當克林頓與萊溫斯基的事情東窗事發，克林頓死不承認，采取死撐著的態度，這也是一種選擇。當著全世界人的麵，堂堂的美國總統承認自己的醜事，這是多讓人難為情的事情啊!但克林頓聰明之處就在於，他、采取了一種以退為進的策略，承認了自己的錯誤。這麽做，其實是將包袱扔給了所有的美國人：我已經承認了我自己的錯誤，你們有權利讓我下台，你們也有權利讓我繼續留在總統的位子上；對一個已經承認錯誤的人，你們就看著辦吧!
說克林頓死豬不怕開水燙也好，說他狡猾也好，但最終是他勝利了。
同樣是美國總統，當年肯尼迪在競選美國參議員的時候，他的競選對手在最關鍵的時候輕易地抓到了他的一個把柄：肯尼迪在學生時代，因為欺騙而被哈佛大學退學。這類事件在政治上的威力是巨大的，競選對手隻要充分利用這個證據，就可以使肯尼迪誠實、正直與道德的形象蒙上一層陰影，使他的政治前途黯然無光。一般人麵對這類事情的反應不外是極力否認，澄清自己，但肯尼迪很爽快地承認了自己的確曾犯了一項很嚴重的錯誤，他說：“我對於自己曾經做過的事情感到很抱歉。我是錯的。我沒有什麽可以辯駁的餘地。”肯尼迪這麽做，等於說“我已經放棄了所有的抵抗”，而對於一個已經放棄抵抗的人，你還要跟他沒完沒了嗎?如果對手真的繼續進攻了，顯得對手沒有一點風度。所以，我們應記住一個基本原則：一個人既然已經承認錯誤了，那麽你就不能再去攻擊他，再去跟他計較。無論是克林頓還是肯尼迪，他們都沒有因為有過劣跡而受到絲毫的傷害，相反的是，他們還都將它轉變為了一個優點，這從肯尼迪後來當選總統和克林頓的事情完全在互聯網上披露支持率反而上升就可以得到證實。他們承認自己有過錯誤，他們就已經將自己人性化了：我們和平常人一樣，也會犯錯；同時，承認自己有罪，贏得人們的同情。而別人這時也樂得做順水人情。
這是在被動的情況下以退為進的策略。在主動的情況下，由於徹底解決某個問題的時機沒有完全成熟，也可以采用這種策略。
清朝康熙皇帝繼位時年齡很小，功臣鼇拜掌握了朝中大權，並進而想謀取皇位。康熙十分清楚鼇拜的野心，但他覺得自己根基未穩，準備還不充分，於是索性不問政事，整天與一幫哥們兒“遊戲”，以造成一種自—己昏庸無知的假象。一次，康熙著便服同索額圖一起去拜訪鼇拜，鼇拜見皇帝突然來訪，以為事情敗露，伸手到炕上的被褥中摸出一把尖刀，被索額圖一把抓住。直到這時，康熙仍裝糊塗說：“這沒什麽，想我滿人自古以來就有刀不離身的習慣，有何奇怪!”康熙此舉讓鼇拜對他徹底放鬆戒備，最後康熙等時機成熟時一舉將其擒獲，可以說放出長線釣上了大魚。
政治鬥爭如此，商界如此，甚至，在我們的平時的工作、做人的各方麵都是如此。
小結：
對於成功者來說，隻要人生目標的大方向沒變，有時候選擇以退為進的策略，也不失是一種明智的選擇。
第三節：距離會讓你受益無窮
有經驗的領導者總是審慎地處理與下屬的關係，力圖將自己與下屬的心理距離調節到合適的位置，克服因心理距離帶來的種種弊端，更好地提高工作效率。
刺蝟渾身長滿了密密麻麻針狀的刺，這些刺是它們用來自衛的武器，每當遇到敵人的時候，它就會縮成一團，變成一個刺球，讓敵人無法下口而作罷。到了天冷的時候，刺蝟們就會三三兩兩彼此靠在一起互相取暖，難道小刺蝟們不怕被紮傷嗎?動物學家們觀察發現，刺蝟們靠在一起的時候，並不是緊緊地挨在一起，它們之間會始終保持著一定的距離。原來，距離太近，它們身上的刺就會刺傷對方或是把自己刺傷；距離太遠，又不足以取暖，隻有若既若離，距離適當，才能即保持理想的溫度，又不傷害對方。
從心理學角度說，刺蝟理論表達的就是人際交往中的“心理距離效應”。領導者要搞好工作，應該與下屬們保持親密關係，這樣做可以獲得下屬的尊重，與下屬們保持適當的心理距離，可以避免在工作中喪失原則。
人與人之間的關係是一件十分微妙的事情，許多人都可能有這樣的經驗和體會，親密的人際關係經常發生摩擦和矛盾，反倒不如和初次認識的人那樣容易交往。很多家庭中摩擦糾紛不斷，就是這樣情況的表現。按道理說應該是人與人之間交往越多，相交越深，人際關係也越容易處理。然而事實卻不是這樣，這是什麽原因呢?其實原因很簡單，就是人們忽略了一個“度”的問題，這一點必須要認識到。
盡管存著良好的願望——希望自己能夠擁有的人際關係越親密越好，但結果卻總會事與願違。
這一點，在工作中也必須引起注意。在工作中，上下級之間由於在一個組織中所扮演的角色不同，客觀上存在著某種心理距離。這是一種複雜微妙的關係。距離過遠，上下級之間會顯得冷漠，產生誤會，嚴重的可能造成對立；距離過近，上級領導的權威和尊嚴恐無從談起，下級也有討好奉迎之嫌。如何將這種距離調到二者皆受利，像刺蝟取暖那樣，是值得認真研究的。
導致上下級心理距離的原因很複雜，它包括很多方麵，比如：
上級領導由於能經常接觸到更高層領導的信息以及“內幕”情況，因而通常能吃透“上情”，而下級則由於長期基層工作，接觸到的都是普通群眾，因而通常能吃透“下情”。
上級領導處於支配和駕馭全局的領導位置，考慮問題往往“習慣”於運用“宏觀思維”，而下級則從事某些具體的、局部的實際工作，考慮問題往往習慣於運用“微觀思維”。
上級領導對下級居於首位的願望和要求是“服從”和“尊重”；而下級對上級領導居於首位的願望和要求卻是“支持”和“信任”。
上級領導致力於鞏固和維護“整體利益”；而下級則致力於鞏固和維護“局部利益”。
上級領導對下級較容易產生“強製”心理；而下級對上級較容易產生“追隨”心理。
有經驗的領導者總是審慎地處理與下屬的關係，力圖將自己與下屬的心理距離調節到合適的位置，克服因心理距離帶來的種種弊端，從而能更好地提高工作效率。而要調節適度，需要注意以下幾個方麵的問題：
(1)心理距離的調節應以實現工作目標作為最終目的。係統論認為，社會組織係統是因目標而存在的，上下級心理距離的調節應以能否有效地實現係統目標作為客觀依據。這可分為兩類情況：
一類是緊迫型的。通常是指任務緊迫，條件艱難，時間又不寬裕。這時，往往要將“心理距離”調校得更緊一些，心態呈顯出一定的緊張度，所謂“風雨同舟，共渡難關”。比較強調的是“千軍萬馬聽一人，萬眾齊心闖險灘”。
一類非緊迫型的。通常指任務不太緊迫，條件比較理想，時間比較寬鬆，這時心理距離可調節得鬆動些，心態呈顯出一定的寬鬆度，強調的是平等、民主的氣氛，思想感情的交融，親熱和順的神態。
(2)心理距離的調節應具有一定的靈活性。上下級的心理距離不是一成不變的，而是由於曆史的、現實的和主觀的等因素，呈顯出某種動態性。因此，領導者應根據不斷變化的環境、條件來改變自己的思維程序、思維方向，對事物進行調整、控製，從而達到“最佳心理距離”的目標。由於誤會、別人挑撥、上級處事不當、下級失職等原因，會使本來很好的上下級關係一時顯得冷淡、隔膜、緊張。在這種情況下，上級應主動創設一種較為適宜的環境，及時疏通與下屬之間的心理障礙，並且建築起一座“理解”的橋梁，以加強經常性的心理交往。
(3)心理距離的調節應具有相對穩定性。上下級心理距離的調節應當力圖避免那種遠近無度、“疏親無序”、冷熱無常的現象。心理學認為，在一種比較穩定情緒支配下的行為，才具有健康性、向上性和建設性。因此，領導者應該從一開始就使自己與下屬的心理距離創造一個較為穩定的空間結構，使上下級心理距離在一個具有相對恒量的環境中正常運行。
(4)心理距離的調節要注意技巧。領導者不僅要有協調好下屬的良好願望，而且要具備協調的水平和能力。這就要求領導者必須憑借某種經驗、知識、意誌及情感去藝術化地處理與下屬的關係。首先要注意看待問題的客觀性。不能把發幾句牢騷當作對領導的不尊，也不能把由於某種複雜的因素所形成的宿怨輕描淡寫地說成別人鬧情緒，更不能對自己文過飾非。其次，把握好“分寸感”。表揚切忌溢美之詞，批評莫用挖苦之語；信任不等於放任，尊重決不是遷就；教育人不能搞訓斥，勸導人不施以小惠；管理不要越俎代庖，懲罰要給人出路。最後，要一碗水端平，所有的人一視同仁。扶植親信，人為地去割裂下屬，搞成親疏對立，這是領導者思想意識不純的典型表現。要明白，所有的下屬都是實現目標的依靠，必須一視同仁，密疏有度，建立和發展正常的關係。
如果領導者確實能將上下級心理距離調節適度，像刺蝟那樣即不傷害對方，又能取暖，就會使被領導者產生強烈的心理效應。
當上下級心理距離進入某種優化狀態，在被領導者心目中往往能**迸發，奮勇前進。首先是認知驅動。當一位領導者工作成就卓著，經常使其下屬獲得實際利益時，就會在群眾中形成較強的信任感和追隨感。其次是情感驅動。情感是人的意識活動的重要動力之一，而情感又是受到人的生理機製和客觀環境，特別是人際關係環境的製約和影響，在所有的人際關係中，上下級的人際關係無疑是舉足輕重的。現實生活中，許多單位的領導麵對物質條件尚不豐裕的狀況，注重感情投資，尊重人，理解人，作風民主，平等，上下級關係融洽，感情一致，這樣就可能實現對一時的“物質貧困”的超越。
在一個社會組織中要使個人能按組織原則和規章製度實行自我約束和自我調節，從其心理活動的核心來說，是人的自尊、自重。來自社會或他人的尊敬、尊重是人的高層次的精神需求。而這種自尊心理的形成，固然受製於一個人的社會地位、知識結構和心理素質，但是就某一具體單位來說，更直接地受到上下級人際關係的影響。那種放權又不放心，用人又懷疑人的領導心態；那種當麵讚許，背後說壞話的領導行為；那種事無巨細，一並抓在手裏的領導方法，隻能使下級反感和厭惡。自尊的需要一旦受挫，就會使人產生自卑感、軟弱感、無能感，這些又會使人失去基本的信心，最後必然導致自約自律的泯滅。相反，在一位高明的領導者手下工作的員工，必然生活在一種充滿尊重、信任的氛圍之中，於是一種“慎獨”的心理伴之而生，潛伏在心靈深處的自尊之心會迅速萌生，成為一種自我調節的原動力，使他們會常常這樣告誡自己：上司如此尊重我，不幹好，實在是於心有愧。
1992年前後，美國各大航空公司總共虧損了20億美元，連續三年的赤字總計達到了災難性的80億美元。三大航空公司——環球航空公司、大陸航空公司和美國西部航空公司——都在第11破產條款下運作，其他航空公司也在排隊“急著”進入它們的行列，而1993年度的統計數字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯合航空公司在此期間都出現大量虧損。但有一家航空公司做到了青雲直上，就是西南航空公司。
西南航空公司在1992年銷售額增長率高達25%，並且仍然保持贏利。而在西南航空公司22年的經營中，除最初兩年外，年年贏利。當其他航空公司掙紮在破產線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
西南航空公司最突出的成功標誌是它的高效率，它因此贏得了11次美國運輸部頒發的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數。在美國，沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
為什麽是西南航空公司?許多人都這樣問。
答案是因為西南航空公司有赫伯·凱勒爾。這個才華橫溢的首席執行官采取了低價、緊縮性的管理方式，才找到了一個具有戰略意義的機遇之窗。
凱勒爾，是一家公司經理的兒子，在新澤西州長大，先後畢業於Wesleyan大學及紐約大學法學院。1961年，他來到聖安東尼奧，在那裏，他的嶽父幫他成立了一個律師事務所。1968年，他和一些投資者出資56萬美元創立了西南航空公司，其中，凱勒爾出資2萬美元。
在最初的幾年中，凱勒爾是這個新公司的總法律顧問和董事。盡管他沒有管理經驗，但他的升遷比飛機飛的還快：1978年被選為董事長，1981年成為公司的首席執行官——他成為這家航空公司中最顯眼的人物。
凱勒爾給人的感覺是個古怪的人。他喜歡講故事，經常是故事中的笑料，而且是實際生活中發生的笑話。有一個關於他的笑話的例子：他將自己的一架737飛機畫成殺人鯨的樣子，來慶賀聖安東尼奧海底世界的開幕。還有，在一次航行中，他讓機上服務人員扮成馴鹿和妖精的模樣，同時讓飛行員一邊通過擴音器唱聖誕頌歌，一邊輕輕晃動著飛機向前飛去。
凱勒爾試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和員工們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫伯大叔”。他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵乘務人員扮演滑稽小醜以及做像擊鼓傳令那樣的小遊戲。一些飛機乘務員在複活節的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節穿著火雞服裝，在聖誕節戴著馴鹿角，凱勒爾自己還經常穿著小醜套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。
最有意思的是，他為那些長襪上有最大洞的乘客給予獎勵。
凱勒爾的方法十分有效，員工們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們為受到尊重而自豪，並且喜歡他們的工作。西南航空公司員工的流動率為7%，這在這個產業中是最低的。
現代心理學認為，人的思想、情感受到他人的言談舉止，神情姿態的影響和調節，一個在喜歡自己的上司手下工作的員工，心中會有一種安全感。他往往會眷戀自己的工作環境，不會為自己在奮進中的偶爾失誤而擔心挨整。他的精力、智力和能力在一個寬鬆和諧的人際環境之中，猶如原子能聚變時能釋放出巨大的能量。希望獲得愛，是人的本能，企求受到上級領導的“愛”，更是所有下屬的內在精神要求。在獲得“愛”的上下級心理間距之中洋溢著某種溫馨的氣氛，在被理解和被尊重的心理驅動之下，員工們會感到心情寧靜而舒暢，精神歡快而振奮，從而創造出超乎尋常的業績。
小結：
親密並非無間，距離產生美，如果能在人生中善於運用心理距離，把這種心理距離調節到最佳位置，自當受益無窮。