第二部分 麵試前和麵試過程中應注意什麽問題（5）
(二)資源爭奪型題目
所謂資源爭奪，就是題目情境提供給被評價者的是一些有限的資源，這些資源可以是錢、空間、物品、人、機會等，每個小組成員都是代表他們各自的利益或他們各自從屬的群體的利益，他們每個人都設法使自己獲得更多的資源，小組成員之間的目標是相互衝突的，但評價者又往往要求他們最終實現資源的圓滿分配，甚至指出如果資源無法得到分配，每個被評價者都會被扣分。這樣小組成員之間寄存在著利益的衝突，又存在一致的目標。
下麵這個例子就是一個比較典型的關於資源爭奪的問題。
例題：你們是某集團公司下屬的分公司的人事經理，你們同時也是集團公司的報酬委員會的代表，現在集團公司決定將一筆特殊的獎金授予分公司中工作表現出色的員工。你們各自推薦了一名候選人，你代表的是其中的一個分公司。這筆獎金的數量有十萬元人民幣。雖然你希望所有的候選人都能得到這筆特殊的獎金，因為他們的表現都非常優秀，但公司的利益並不允許你這樣做，這筆獎金隻能授予一等獎1人，獎金為3萬元，二等獎2人，獎金各1萬元。你會得到一份關於你所代表的分公司的候選人的事跡與薪酬狀況以及其他一些情況的材料，並且你已經和分公司經理交流過意見，他同意這個候選人應該獲得這筆獎金的。在委員會的討論中的你的任務是代表你的候選人去爭取更多的獎金，同時幫助報酬委員會做出最合理的獎金分配的決定。
委員會中的其他人也同樣代表他們所在的分公司，會努力為他們所代表的分公司的候選人爭取盡可能多的獎金。在討論開始之前，有5分鍾的熟悉材料和準備的時間，然後有45分鍾的時間用於討論。在討論結束的時候，必須要拿出一個一致性的建議，否則，任何人都將無法得到這筆獎金。候選人資料姓名：趙逸飛 職位：高級銷售經理 單位：設備公司趙逸飛是一個年輕的銷售經理，進入我們公司工作的時間不長，但他為公司做出的貢獻是有目共睹的。他非常善於與客戶建立關係，他與公司兩個最重要的客戶的密切關係是任何人所不能比的。去年，他所完成的銷售額是最多的。他給我們的公司帶來了很大的利益，但最近我聽說，另一家與我們競爭的公司會提供給他三萬元的月薪，為了經濟利益，他很可能會離開我們公司，這樣，不但會造成我們公司的利益上的損失，而且我們的競爭對手還會如虎添翼。當與他談話的時候，他說假如我們給予他實質性的增加薪水，他會留下來。他確實是一個難得的人才，我們應該盡量保留這樣的員工。
趙逸飛在上一次提薪時是很不幸運的，因為公司隻給去年3月31日之前來公司的員工提薪，而他恰好是在4月1日來的。我認為在這次特別獎金的授予中應對其給予相應的彌補。
候選人的薪金情況
目前的月薪………………………………8000元
與和他同類工作的員工的工資相比…中等水平
其他公司同類工作的員工的月薪………4000元
候選人資料：姓名：江月 職位：設計師 單位：廣告展覽公司
江月具備優秀的設計能力，她在美工與平麵設計方麵十分擅長，由她主要設計的廣告取得了較好的效果；在上一次的大型博覽會上，由她主持設計的展覽展示得到了公司內外的一致好評。她是一位很難得的設計師。而且她勤奮好學，為了提高自己的工作能力，她去中央美院攻讀在職的碩士。在她讀書期間，工作絲毫沒有受到影響。當她6月份返回工作的時候，我就建議為她提高薪金，但上級卻一直沒有批準。我們公司一向主張員工不斷進修，提高自己的工作能力。我認為我們應該用這筆獎金來獎勵她的勤奮與突出的成就，並且她在學術方麵的發展又大大增加了她的工作能力。候選人的薪金情況
目前的月薪……………………………………………6 500元
與和她同類工作的員工的工資相比…………………多出15％
其他公司同類工作的員工的月薪範圍 ……………4000元—8000元
最後一次提薪的時間和數目…………………………1年半以前300元
最後一次獎金和數目 ………………………………1年以前1000元
在本公司服務的時間…………………………………4年7個月
起始薪金………………………………………………1 500元
學曆……………………………………………………碩士
有關的工作經驗 ……………………………………8年
下一次正常獎金的時間………………………………半年以後
候選人資料姓名：張華文 職位：信息中心主管單位：華旅公司
我們的信息中心成立的時間不算很長。張華文是這個中心成立時的締造者之一，多年以來，他的工作默默無聞，兢兢業業。自去年以來，由於新增加了一些設備，而且信息工作的重要性也在工作中日益顯露出來，張華文作為中心主管以及技術水平最高的電腦工程師，他的任務也就更加繁重起來。尤其是今年上半年，他領導全中心的員工加班加點完成了全公司的計算機聯網工作。那個時候他們經常工作到深夜甚至徹夜不眠。現在我們的計算機網絡這樣方便，很大程度上就要，歸功於他。對於張華文的工作的繁重性和他的技術水平而言，我們給他的薪水是低的。他在工作中顯示出很強的能力和責任心，這是應該受到獎勵的。候選人的薪金情況
目前的月薪…………………………………5 800元
與和他同類工作的員工的工資相比………………………非常低
其他公司同類工作的員工的月薪範圍……………………5 000元—15 000元
最後一次提薪的時間和數目………………………………1年半以前300元
最後一次獎金和數目………………………………………1年以前1 000元
在本公司服務的時間………………………………………3年2個月
起始薪金……………………………………………………1 800元
學曆…………………………………………………………學士
有關的工作經驗……………………………………………10年
下一次正常獎金的時間……………………………………半年以後
候選人資料姓名：蘇文輝 職位：高級技師 單位：華星公司
蘇文輝是一名非常踏實肯幹的員工，他在我們的公司裏已經工作了20年，為公司的發展立下了汗馬功勞，在員工當中有口皆碑。作為他這樣一個有經驗的技師，他不應該隻拿他現在這麽少的薪水。我們的產品在市場上之所以能夠站得住腳，很大程度是就是靠我們的產品過得硬。蘇文輝一向致力於產品的設計和開發的工作，並且他的一項技術成果在今年初獲得了全國的一等獎。不久以前，在他的家庭中發生了一件不幸的事情，他的妻子患了不治之症，他在經濟上和情感上都受到了嚴重的打擊。但他並沒有因此影響工作。目前，他在經濟方麵有很大困難。即使授予他這筆獎金也是杯水車薪，無濟於事，但我們認為還是應該授予他這筆獎金。候選人的薪金情況
目前的月薪………………………………………… 4 500元
與和他同類工作的員工的工資相比……………… 沒有資料
其他公司同類工作的員工的月薪範圍 ………… 4000元—8 000元
最後一次提薪的時間和數目……………………… 1年半以前300元
最後一次獎金和數目……………………………… 半年以前3 000元
在本公司服務的時間 …………………………… 20年4個月
起始薪金…………………………………………… 1400元
學曆………………………………………………… 大專
有關的工作經驗…………………………………… 20年
下一次正常獎金的時間…………………………… 半年以後
候選人資料姓名：王洪波 職位：保安員 單位：電子公司
王洪波以前在公司中的表現是出了名的了。他經常上班遲到，上班時間開小差，還與別人打架鬥毆。但最近一年以來，他的轉變讓人吃驚。他上班不再遲到，工作也非常認真。尤其是積極采取行動避免了兩次重大的意外事故的發生。他還熱心幫助有困難的同事。有一次，他在社會上見義勇為，直到人家將獎狀送到公司，我們才得知這件事情。最近，他還參加了業餘的學習班，提高自己的知識和能力。由於對他的過去的偏見，任何獎勵似乎都與他無緣。我們建議授予他特別獎金，是因為這樣做我們可以讓員工知道，隻要你付出了努力，做出優異的表現，不管你過去的表現如何，你都可以獲得獎勵。候選人的薪金情況
目前的月薪…………………………………………………1 500元
與和他同類工作的員工的工資相比………………………中等水平
其他公司同類工作的員工的月薪範圍……………………1 000元—2000元
最後一次提薪的時間和數目 ……………………………1年半以前150元
最後一次獎金和數目 ……………………………………無
在本公司服務的時間 ……………………………………5年8個月
起始薪金……………………………………………………300元
學曆 ………………………………………………………高中
有關的工作經驗……………………………………………6年
下一次正常獎金的時間 …………………………………半年以後
候選人資料姓名：楊雪萍 職位：辦公室主任 單位：商貿公司
楊雪萍的工作超乎尋常的瑣碎，然而她在工作中表現得非常的耐心細致。公司能夠正常地運轉，她有很大的功勞。與其他候選人相比，她可能顯得比較平凡，因為她並沒有什，麽突出的事跡。但就恰恰是在這平凡的工作中才表現出了她的不平凡。她的這份工作並不是任何一個人都可以把它做得這麽好的。在工作當中，她克服了許多她個人的困難。例如，她的家離工作地點很遠，她每天早出晚歸，而且她的上小學的孩子需要她的照顧，在這種情況下，她上班從不遲到。因此，我們認為向她這樣的兢兢業業的工作者最應該得到獎勵。候選人的薪金情況
目前的月薪……………………………… 3 500元
與和她同類工作的員工的工資相比…… 略低一些
其他公司同類工作的員工的月薪範圍 … 3000元—6000元
最後一次提薪的時間和數目………………… 1年以前200元
最後一次獎金和數目 …………………… 1年半以前1 000元
在本公司服務的時間………………………… 6年3個月
起始薪金 ………………………………… 500元
學曆………………………………………… 學士
有關的工作經驗……………………………… 11年
下一次正常獎金的時間……………………… 半年以後
(三)團隊作品型
所謂團隊作品型題目，就是要求被評價者小組完成一定的工作成果，例如設計一個方案，給出一個問題的解決建議，動手操作得出某個成果等。
(四)兩難式問題
兩難式問題是指讓被評價者在兩種互有利弊的選擇項中選擇其中的一種，並說出選擇的理由。在編製這種問題時，一定要注意使兩難的選項具有對等性，即使得被評價者選擇兩種選項的機率大致相等，不要使被評價者都輕易地傾向於選其中的某一個選項。
下麵是一個兩難式題目的例子：
假設您是市政府信息處的工作人員。信息處的重要職責是將關於本市政治、經濟、文化、生活等方麵的重要信息每日摘要向市領導呈報。下麵的有兩條信息：
信息一：某居民小區原有一個菜市場，在前一階段的全市拆除違章建築大行動中被拆除了。市政府一直沒有重新給菜市場安排場地。這樣，該小區的居民就要到距小區很遠的其他菜市場進行購菜，給居民尤其是家中僅有老人的生活帶來極大的不便。居民呼籲市政府盡快解決該問題。
信息二：本市有一家中型企業，長年來一直虧損，開不出工資。本年初新廠長及領導班子上任後，通過完善內部管理，改善經營機製，半年多時間使企業扭虧為盈……。
由於各種原因，上述兩條信息隻能報一條給領導。請問，您認為應該將哪一條信息報給市領導?理由是會什麽?大家的任務就是通過討論得出一個統一的意見。然後，匯報你們的意見，並闡述你們做出這種選擇的原因。在討論之前，首先給你們5分鍾的時間考慮，然後每人將自己的答案寫在紙上。接下去，大家用30分鍾的時間就這個問題展開討論。如果到了規定的時間，你們還是不能得到一個統一的意見的話，那麽，在你們每一個人的成績都會被扣分。好!現在開始。
五．無領導小組討論實施中應注意的問題
(一)無領導小組討論的施測環境
無領導小組討論的施測環境除了滿足安靜、明亮等與其他測評方法一樣的要求之外，還有一些特殊的要求。
(1)在無領導小組討論中，環境中的人際距離應適合
從事所欲完成的工作任務。如果桌子過大，被評價者圍繞在桌子四周，就顯得人際距離過大，不易於交流。如果人際距離過近，也給人以不舒服的感覺。
(2)評價者與被評價者之間的位置關係也是應該考慮的一個重要的因素。如果被評價者明顯地感覺到自己處在一種被觀察被評價的地位，評價者的存在給被評價者造成過大的壓力，那麽這種環境設置就應當做出適當的改變。目前，最理想的測評環境是使用帶有單向玻璃和攝像鏡頭的專業觀察室，讓被評價者在觀察室內活動，評價者通過單向玻璃或監視器進行觀察。但目前大多數情況下，評價者和被評價者同在一個房間裏，可以考慮以下的位置關係：
(二)施測中的注意事項
(1)向被評價者宣讀的指導語應該事先準備好，保證對每組被評價者宣讀的指導語都是一樣的。指導語中應該清楚的說明被評價者的工作目標和任務有哪些，時間限製是怎樣的。宣讀指導語時應避免給被評價者暗示，不能給他們指定發言的順序。
(2)在被評價者討論的過程中，評價者應不予介入，不幹涉被評價者的討論。評價者要認真觀察，注意記錄被評價者的行為表現。
(3)如果被評價者在討論的過程中自動分成二個或幾個小組，應提醒他們作為一個大組來討論，因為對於評價者來說，無法同時觀察幾個小組的討論。
(三)如何進行評價
在無領導小組討論的測評方法中，需要確定清晰的測評要素和觀察點對被評價者進行評價。下麵是一個無領導小組討論中的評分表格和觀察點。請按照下表中的測評要素分別對每個被評價者進行評價，在每個測評要素上按照1—5分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。各測評要素還應提供具體的觀察點。例如，對於溝通能力，其觀察點可以是清晰簡潔的表達自己的意思；善於運用語音、語調、目光和手勢；在他人發言是認真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。
一、什麽是文件筐測驗
我們知道，在辦公室工作的人員，特別是管理人員，每天都要麵對大量的文件。他們有效地解決問題的關鍵信息很多來自於這些文件，他們理解組織中的關係與問題是通過這些文件，他們領會領導的意圖、了解下屬和同事是通過這些文件，他們也通過文件來表達自己，因此能否很好地處理這些文件是他們工作中的關鍵。文件筐測驗設計的靈感就來自於這裏。
文件筐測驗( in·baskettest)，也稱公文處理練習或公文處理測驗(official documentprocessing test)，是評價中心中最常用和最核心的技術之一。它是通過對被評價者未來的管理工作進行模擬從而對其潛在能力進行評定的一種有效方法。
在該測驗中，被評價者將扮演某一管理者的角色，他將麵對一堆文稿需要處理。這些文稿包含通知、報告、客戶的來信、下級反映情況的信件、電話記錄、關於人事或財務等方麵的一些信息以及辦公室的備忘錄，等等。它們或來自上級或來自下級的，有組織內部各種典型問題和指示，有日常瑣事，也有重要大事，有打印稿也有手寫稿。所有的這一切都要求被評價者在一個規定的時間內，在沒有其他人的幫助下采取措施或做出決定，比如寫出處理意見、安排會議或將任務分配給其他人。通常還要讓被評價者在書麵上說明所采取措施或做出決定的原因。當然，也可以在被評價者完成任務後，評價者根據被評價者的作答，針對某些特定的問題要求被評價者做出解釋。評價者通過對被評價者在該模擬測驗中的表現，來考察被評價者在管理上的組織、計劃、分析、判斷、決策和分派任務的能力，以及對待客觀事物和外在環境的主動性與敏感程度，等等。
二、文件筐測驗的特點
(一) 作為一種測評方法，文件筐測驗具有自己鮮明的特征。
(1)文件筐測驗非常適合對管理人員，尤其是中層管理人員進行評價。文件筐主要是通過對管理人員管理工作的一種模擬，其適用對象也就限定在有一定管理經驗者。
(2)相對於其他測評方法來說，實施操作非常簡便，對實施者和場地的要求最低。文件筐測驗在實施時可采用團體紙筆測驗的方式進行，實施者隻要能對被評價者說明指導語即可。施測的場地隻要是具備單獨桌椅、采光良好的一般教室就行。
(3)表麵效度高，所采用的形式易為被評價者所理解和接受。文件筐測驗所采用的文件，十分類似於被評價者所擬擔任職位上日常處理的文件，有時甚至就是完全真實的文件。同時，處理文件(公文)也是任何一個管理者在日常生活中常會遇到的事情。這樣，被評價者對這種方式也就非常容易接受。據國外學者所做的一項調查研究，95％的評價中心都采用了文件筐技術這種測評方法，其使用頻率居各種情景模擬測驗之首。
(4)已有研究已證實文件筐具有良好的內容效度。文件筐中的材料包羅萬象，測評的內容範圍較廣。文件筐測驗是一種紙筆測驗，對被評價者的考察主要依據是被評價者寫在紙上的對於文件的處理方式和理由，這是一種靜態的考察。除了必須通過實際操作的動態過程才能體現的要素外，其他任何靜態的內容，比如，背景知識、專業知識、操作經驗以及能力傾向等都可隱含於文件中，通過文件處理這種形式對被評價者的潛在能力和綜合素質進行考察。
(5)已有的許多研究都表明，文件筐測驗中的成績與實際工作中的表現有很大的相關，對被評價者的未來工作績效有很好的預測能力。這也是文件筐技術得以廣泛應用的原因之一。由於文件筐中的文件都是現實中經過典型化處理而來的，因此，如果被評價者能妥善處理文件筐中的文件，評價者就有理由認為被評價者具備勝任新職位所需的素質。
(二)文件筐測驗的缺點一
(1)編製文件筐的成本很高。主要表現在兩個方麵：一方麵是對文件筐測驗的編製人員要求很高，編製文件筐人員應由測驗專家、管理專家和行業專家(實際工作者)三部分組成，三類專家相互配合才能完成文件筐的編製工作；另一方麵是編製文件筐中的文件所需投入的精力和費用都較多，比如，收集不同的文件，並對文件進行典型化處理都需要投人大量的人力和物力。
(2)評分比較困難。因為文件筐測驗的作答基本上是用開放式的方式，不同的人由於其背景、經驗、管理觀念、素質等不同，其處理文件的方式也不同。不同的評價者之間對此也會有不同的認識，尤其是專業人員與實際工作者之間的認識有較大的差異。但是，目前這方麵
的問題已經得到一定的改善，因為很多人已經嚐試將作答方式改成標準化試題。
(3)被評價者在單獨作答，很難看到他們與他人交往的能力。三、文件筐測驗的適用範圍
在文件筐測驗中可以很好的被測評的能力或其他素質有：
(一)與事有關的能力
文件筐中的各種文件都會涉及到組織中的各種事情，被評價者收集和利用信息的(洞察問題)能力首先會體現其中，另外有的事情是需要被評價者做出分析、綜合、判斷的，有的事情需要做出決策，有的事情需要組織、計劃、協調，有時還需要分派任務(授權)，而且在紛繁複雜的事情中需要分清輕重緩急，因此這些能力都可以在文件筐測驗中得到反映。
(二)與人有關的能力。
在文件中會提到各種各樣的人物以及他們之間的關係，這些文件也是來自不同的人，設計得很好文件筐測驗會把人物的特點勾勒得淋漓盡致。被評價者除了善於處理文件中的事情之外，還要對文件有關的人非常敏感，而且很多情況下，事情處理得是否得當就取決於是否能夠正確理解人的意圖、願望、性格特點和人物之間的關係。因此，在文件筐測驗中也能很好的測量與人打交道的能力，盡管這種能力是通過書麵的形式間接表現出來的，而不是向無領導小組討論等方法是直接表現出來的。
四、文件筐測驗的例題
文件筐測驗的題目形式通常大同小異，一般是首先給被評價者呈現一段背景材料，介紹某個公司的背景信息，被評價者一般會被規定為一個新上任的管理者，他需要在非常有限的時間內處理大量文件，而且沒有人可以幫他，他必須自己處理這些文件。
被評價者在作答時，有的文件筐測驗要求他在每個文件上給出處理意見，有的文件筐測驗會根據文件提出一些問題，由被評價者回答。下麵是一個文件筐測驗的例題：
思銳軟件公司的主要業務是為客戶提供量身定做的電腦軟件，主要服務的客戶在下列行業中：金融業、航空業、汽車製造業、醫療衛生行業、消費品製造、電子和政府部門。該公司提供的軟件產品能夠很好的與客戶自身的管理信息係統整合起來。思銳軟件公司近年來發展迅速，業績在同行業中處於領先地位，利潤持續上升。公司現有300多名員工。現在，你的身份是主管運營的代理副總裁，你的名字叫張傑思，原來的副總裁顧同已經到國外去參加一個重要的會議，還有一些重要的業務要洽談，一個月以後才能回來，在這一個月中，你要全權履行他的職責。你原來的職位是一個主要業務單元的經理。你一直忙於處理原職位未了事宜，隻到今天才能坐在副總裁的辦公室裏做你的新職位要求你必須做的事。今天是7月28日，星期日，現在是晚上8點，不巧的是由於今晚檢修大樓的電路，你必須在9點鍾離開，因為在這個時間以後將會全部停電。明天早上你還必須趕往機場，到外地出差，一直到8月2日才能回到你的新辦公室。
在文件筐裏有很多文件，另外還有一些電子郵件和電話語音留言(已經打印在紙上)，你要對這些文件給出自己的意見。
文件一(電子郵件)
發件人：羅明偉(CEO)
收件人：各部門經理
抄送：全體員工
主題：歡迎張傑思代理業務副總裁職務
時間：7月26日
各位：
從7月29日開始，原大客戶業務經理張傑思先生將代理業務副總裁職務，時間為4周。張先生將全麵負責軟件設計、開發、整合、維護、客戶服務等工作，並對相關的財務和人事有管理權限。張先生還將親自負責三家大型醫療服務機構合並的軟件支持項目。
讓我們大家共同支持張傑思先生的工作。
羅明偉
文件二(邀請函)
顧先生：
我真誠地邀請你於7月31日晚在“e時代的信息技術變革”主題研討會上發表演講。晚餐7時開始，您可以8時開始演講。演講的題目按照我們上次商定的：軟件產業的新思維。我們希望在7月29日前得到您的答複。會議將在中國大飯店舉行。
徐克
文件三：
尊敬的顧先生：
我是FR2項目組的組長。我猶豫了半天終於下定決心給您寫這封信。我不得不很抱歉的告訴您，我們項目組可能很難在預先製定的期限之內完成該項目。在項目進
行的幾個星期，我們遇到了很多事先沒有估計到的問題。最近項目組的一個重要成員陳立生病請假，導致一些工作的拖延。而且，我當初就一直堅持不要把趙紅玲安排到我們項目組，現在我非常頭疼。但無論如何，我們會盡量完成項目，哪怕加班加得再晚也在所不惜。
高峻濤
7月26日
文件四(電子郵件)
發件人：葉培(消費品行業市場部)
收件人：顧同
主題：無
時間：7月25日
顧總：
我請求將我調離FR2項目組。我實在無法忍受趙紅玲的霸道，連高峻濤都要對他低聲下氣。我們累死累活加班不說，趙紅玲自己不幹活還對別人指手畫腳。這樣的工作沒法做!我不怕工作的辛苦，但不願受氣。
您忠誠的員工
葉培
文件五(電話留言)
留言一(7月25日18：30)：顧先生，您好，我是航空儀器公司的付建波，我想跟您談一下有關質量控製係統項目的問題。在這個項目剛剛開始的時候，我就深深為你們的項目負責人王洪亮的友好和精湛的專業技能所吸引。但是後來，他似乎總是不能按照時間表完成工作。今天我
想找他，打了一天電話也沒找到。不知發生了什麽，請給我回電話68569922-3107。
留言二(7月26日9：43)：顧總，您好，我是金融客戶部的趙新新，我們給華龍基金管理公司提交的項目建議書已經通過電子郵件給您發過去了，不知您是否收到，我們已經初步定好8月2日與他們公司討論這個項目建議書，請您提出寶貴意見。
留言三(7月26日11：01)：顧總，您好，我是威鵬汽車公司的小潘，我們領導對你們幫助實施的采購管理係統非常滿意，希望找個時間與您共進晚餐，一方麵表示謝意，另一方麵也討論一下後續的合作問題。
文件六(電子郵件)
發件人：牛紅(客戶服務部)
收件人：顧同 ．
主題：請求領導幫助
時間：7月25日19：00
顧總：
您好!由於公司業務的飛速發展，客戶服務部越來越忙。現在有幾個問題亟待解決：1、客戶服務熱線的中繼線嚴重不足，很多客戶抱怨熱線總是占線；2、我們的客服人員太辛苦了，他們已經很長時間經常加班又無法安排倒休，建議適當給他們發一些補助；3、新來的熱線話務員一直沒有接受正式的培訓，應該盡快安排她們的培訓。還請領導提出寶貴的意見，幫助我們解決這些問題。我們覺得，客戶服務質量對公司的聲譽非常重要。
牛紅一個典型的評價中心
一個評價中心應該包括多種測評方法，這些測評方法如何組合呢?下麵就是一個典型的評價中心的時間和內容安排。
7月25日(星期日)
時 間 活動內容
17：30 6名評價者和12名候選人在某賓館集合。評價中心的所有的活動都將在這個賓館中進行。在此期間他們將在該賓館入住
18：00，19：00 晚餐
19：15，19：30 開會、致辭
19：30—19：50 介紹活動的日程安排
19：50—20：30 個人進行自我介紹
20：30—21：30 自由活動
7月26日(星期一)
時 間 活動內容
7：30—8：30 早餐
8：45—ll：45 管理遊戲首先將候選人分成4個小組，參加管理遊戲。管理遊戲的內容是提供給每個小組一筆有限的資金用於采購材料，製造成產品並銷售出去。原材料是玩具的零件，這些零件可以裝配成不同種類的產品，每種產品都有規定的市場價格候選人的任務是首先決定如何來投資以得到最高利潤，然後組織采購、製造和銷售。評價者觀察候選人的領導風格、組織能力、財務敏感性、思維速度以及在緊張情況下的效率評價者也會給候選人安排一些突發的事件。例如，讓候選人突然接到一個通知，說原材料與產品的價格都突然改變了，這就需要候選人果斷地做出決策，重新安排資金和組織工作。當大家剛剛安排完新的工作，忽然價格又一次發生了變化。候選人在這些突發的事件中做出的決策行為和處理辦法，使得評價者能夠從中對他們的適應能力作出評價在遊戲結束的時候，評價者要求每一位候選人寫出一份報告，對自己和其他候選人的執行效果作出評價
12：00—13：00 午餐
13：00—15：30 心理測驗與麵試候選人接受紙筆的心理測驗，在此過程中，評價者會對候選人進行個別談話。每個候選人的詳細的背景資料已經事先提供給評價者。通過這些資料可以審查候選人的過去的工作經曆、求職動機以及自我發展意識等等。這些談話的評價過程是考察候選人過去行為的一個措施
5：30—15：45 休息
15：45—17：30 無領導小組討論在兩個沒有組長的6人小組中，候選人進行提升決策的討論。在這裏，候選人扮演的是主管人的角色，他們將會從上級那裏接到一個簡短的通知，要求在6人小組中挑選出一個人給予提升。每個候選人接到一份作為“選拔對象”的檔案資料。當每個候選人讀完了手中的這份材料之後，他們將有一個小時的時間展開討論，來決定推薦誰給予提升。評價員可以觀察候選人在討論中所表現出來的主動性、自信心、靈活性、說服本領、表達技巧、人際交往能力等等
17：30，18：45 晚餐
19：00—21：30 每個候選人接到一份怎樣才能更好地選用員工的材料以及一份求職者的履曆表。他要閱讀這些材料，因為這些材料將在第二天的一個練習中使用。當他們在自己房間裏閱讀這些材料時，他會接到一個特殊的“騷擾”電話。這個電話是由被評價者安排的，目的是考察候選人的靈活反應能力和情緒的穩定性(候選人事先並不知道這個電話，而且這個電話偽裝得足夠好以至於候選人幾乎不能發現這項內容也在對自己的評價範圍內)
7月27日(星期二)
時 間 活動內容
7：30—8：30 早餐
8：45—11：45 文件筐練習假設候選人處於總經理的職位，在他的文件筐中裝滿了他所要處理的各種各樣的文件。他要回答被查詢的事件，也可以要求索取他所要進一步了解的信息，也可以適當地授權給下級。他要像真正處於那個職位的人那樣組織和計劃開展工作
12：00—13：00 午餐
13：00—14：30 模擬麵談第一單元候選人按照前一天準備好的材料接待求
職者的來訪，評價者在場觀察。申請工作的人由受過這方麵專門訓練的大學生來扮演。訪談持續約一個小時，等中請人離開以後，評價者會詢問候選人對申請人了解到了一些什麽
14：30”14：45 休息
14：45—15：30 模擬麵談第二單元評價者提供給候選人一份材料，材料的內容是關於一個員工違反公司紀律的問題。由候選人與這個員工進行一次交談。通過本練習，評價者可以評價候選人對人事問題的鑒別和判斷，以及他在處理下級人員的事件時的敏感性，同時，還能深入了解他在集體中的行為表現。
15：45，17；30 無領導小組討論某城市決定在在海邊的一個小島上升發一個休閑度假村，候選人組成一個項目小組向投資委員會提供設計方案，並接受投資委員會的質疑。
17：30—18：45 晚餐
19：00—21：30 將一個公司的詳細資料和數據提供給全體的候選人。要求每一個候選人站在顧問的立場上審閱財務和市場銷售情況，並準備一份關於發展一種產品的書麵的建議呈交給董事會與此同時，評價者要準備第二天的活動，並詳細閱讀候選人的文件筐測驗結果
7月28日(星期三)
時 間 活動內容
7：30—8：30 早餐
8：45—9：30 演講分成4個小組，每個小組由一個評價者和3名候選人組成。每個候選人輪流用口頭介紹他前一天晚上準備好的對公司材料的分析並提出書麵的建議
9：30—11：45 書麵的案例分析3個候選人集中在一起用2個小時的時間統一意見寫出一份綜合性的建議書
12：00—13：00 午餐
13：00—14：30 候選人向評價者提出自己關心的問題
14：30 候選人離開賓館
14：45—17：00 評價者對候選人進行討論，並準備對候選人的評價作出匯在整個練習的過程中，每一個評價者都爭取盡可能多的機會密切觀察每一個候選人。因此，在評價者對候選人進行評價的過程中，例如，在對候選人A進行評價的時候，由接待候選人個別談話的評價者總結他的背景以及他自己對該候選人在談話中的行為的評價，然後，另外一個對A的文件筐練習進行評價的評價者會向大家說明A在文件筐練習中的表現，以此類推，每個評價者都介紹自己所觀察到的對候選人A的印象。每個評價者盡可能使這些評價保持客觀當所有的觀察過候選A．A的評價者都對其發表意見之後，他們才開始從候選人A在管理方麵的潛在能力的角度出發，判斷他的能力對擬任職位的適宜性以及對今後的培訓及發展的方向的建議。然後將大家統一的意見寫成總結性的報告
一、做出初步錄用決策
在我們運用麵試、心理測驗和情境性測評方法等多種對職位候選人進行選拔評價之後，就得到了關於他們的勝任表現的信息，根據這些信息，可以做出初步的錄用決策。在對職位候選人進行選拔評價的全過程中，有若幹位評價者參加，他們當中有用人部門的主管，也有人力資源部門的專業人員，在進行錄用決定時就可以由他討論做出結論。在進行錄用決策時，經常會發生意見分歧，就像下麵這個情景：
傑西公司要招聘一名高級電腦工程師，他們已經對很多應聘者進行了評價，最後要錄用的人可能會集中在兩個候選人付凱和趙亮身上，於是負責招聘的主管人員就對這兩名候選人爭論不休。
林主管說：“我看付凱更好一些，因為他更踏實沉穩，顯得比較實在，工作起來一定會非常穩定。”張主管反駁道：“踏實也不一定就能做好工作，做這個職位關鍵還得看技術水平，趙亮的技術水平更高一些。”王主管反問道：“但心理測驗中不是說趙亮不是太願意和別人交往嗎?現在即使是做技術工作也需要不斷與別人溝通，更何況他是高級工程師，更需要將自己的技術與更多的人分享。”張主管不同意了：“可我覺得趙亮能很好的和別人交流，他在小組討論中雖然講的話不多，但講的都是比較關鍵的，所以如果讓他與別人交流的話，他也能交流得很好。”就像這樣，爭論了一個多小時也沒有得出結果。到底怎麽樣才能盡快得出錄用的結論呢?
為了有效的做出錄用決策，應該注意以下幾個問題：
(1)係統化的對勝任能力進行評估和比較。如果缺乏係統性的方法，招聘者在做決策時往往隻看到了候選人表現得比較突出的幾個方麵，而沒有全麵地關注到候選人的所有勝任特征，並且候選人突出表現的某些方麵對於職位不一定是最關鍵的。係統性的選拔決策方法包括定性的方法和定量的方法。所謂定性的方法就是對候選人的各方麵勝任特征進行描述性的評價，列舉出該候選人的主要優點與不足，
然後再對各候選人進行比較做出決定。所謂定量的方法就是對候選人的各項勝任特征進行打分評定的方法。事實上，在實際的選拔決策中，定性的方法和定量的方法是結合在一起來使用的。
表10-1是對兩個高級電腦工程師人選的各項勝任力水平進行量化的比較：
從表10-1中可以看出，高級電腦工程師這個職位的關鍵勝任力主要有8點，對候選人的8項勝任力分別進行打分。對每項勝任力進行打分可以從1分到5分，1分是最低分，5分是最高分。按照這樣的方式進行打分，付凱得了3．62分，趙亮得了3．5分。這樣，最後做出的錄用決策可能就是付凱得到錄用。表10-1中的計分方法是將每一個勝任力項目上的得分直接相加再進行平均而得到最後的總平均分。這樣做可能會有一個問題，就是在這種計算方法中每個項目的重要性是一樣的，但實際上，對一個職位來說，各項勝任力的重要性往往是不同的，有些勝任力比另外一些勝任力更加重要一些。因此，為各項勝任力設定一定的權重將會使選拔的結果更為合理。對一個高級電腦工程師來說，技術水平、邏輯思維能力和創新能力是最重要的，因此對這三項勝任力設定的權重最高，為5；其次是責任心和應變能力，將這兩項勝任力的權重設為4；其他各項勝任力的重要性在這個職位中相對來說沒有那麽高，因此就設為3或者2。這樣所得到的兩個候選人的分數就如下表所示：
照這樣的加權方法計算就得出付凱的最終分數是13．1分，而趙亮的最終得分是14．1分，應該被錄用的是趙亮，與前一種方法計算出來的結果截然不同。但由於這種計算方法將各勝任力的重要性考慮進去了，因此比前一種方法的結果更為準確。所以，在製定選拔標準時對各項勝任力設定權重是十分必要和有效的方法。從這個例子中也可以看出不同的權重設定會得出不同的結論，因此在進行權重設定時一定要謹慎。隻有對各項勝任力設定權重，才能保證我們選拔出來的人才是在最重要的勝任力上表現得優秀的人，而不是表現平平的人。
(2)錄用標準不要設得太高。有些招聘者總是希望能夠招聘到最好的人，他們會對一群應聘者進行比較，選出其中最好的，或者總是不做出決策，總是說“再等等吧，也許後麵還有更好的。”其實，這種想法往往是不現實的。
如果你想要招聘的隻是一個普通的助理職位，就不要指望一個聰明絕頂、名校畢業、有豐富的實際經驗並且具有卓越領導才能的人會應聘，因為他們可能會應聘更高的職位，他們對普通的助理職位根本就不感興趣。一個特別出眾的人或許已經遠遠超出了職位的要求，他在待遇上的要求也會比較高，因此你事先製定的待遇標準無法滿足他的要求；並且，他可能不會安心做這個職位上韻事情，因為這份工作對他來說絲毫沒有挑戰性，幾個月後可能就會另尋高就。
(3)要盡快做出決定。一個應聘者在找工作或者換工作的時候往往不是隻對你一家單位感興趣，他很可能麵臨很多選擇，尤其越是優秀的人才麵臨的選擇餘地會越大。如果我們遲遲不能做出錄用的決策，那麽優秀的人才可能就會選擇其他單位了。當然，盡快做出決策也不意味著草率決策，而是要有一定的根據係統的做出決策。
(4)要留有備選人名單。對於一個職位，初步錄用的人選名單可能要多於實際錄用的人數。這樣做的原因是我們還要對初步錄用的人選進行背景調查，與這些人選討論薪酬待遇，因此可能會有一些原因導致我們無法錄用某些人。如果我們初步決定錄用某個人，而他實際遇到的問題是原來的單位無法讓他離職，或者他對我們提供的薪酬條件不滿意，那麽我們就不得不舍棄他而去考慮其他人。在備選人的名單中，一定要注明錄用這些人的優先次序。首先考慮最合適的人，如果這個人符合各種錄用條件，那麽就錄用他；如果他不符合錄用條件，就考慮處在第二位的人選，以此類推。