第二部分 麵試前和麵試過程中應注意什麽問題（4）
一、評價中心的概念及特點
(一)什麽是評價中心
評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心綜合使用了各種測評技術，其中也包括了我們前麵所介紹的個性測驗、能力測驗等心理測驗的方法，也包括麵試的方法，但這些方法並不是評價中心的最有特色的評價方法。評價中心的主要組成部分以及它的最突出的特點就是它使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常是將被測評者置於一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，有多個評價者觀察和評價被評價者在這種模擬工作情境中的行為表現。因此，這種方法有時也被稱為情境模擬的方法。
“評價中心是用來識別員工或工作候選人未來潛能的評價過程。它包括對被評價者從事各種個體的和群體的活動中的觀察。這種方法是係統的、有效的和可靠的。它使得人事工作者、職業顧問尤其是部門經理們能夠決定哪些品質對於成功的工作表現是重要的，同時能夠對人進行評價並識別出他們未來的潛能。”這是國外一些著名專家對評價中心的描述。由此可見，評價中心所評價的是人的未來潛能，它不但像其他測評方法那樣能夠從個體活動的角度進行評價，還能夠從群體活動中對個體的行為進行評價。評價中心不但可以用於人員招聘選拔，還可以用在培訓和職業生涯規劃等工作中。
評價中心技術中所采用的情境性的測驗包括多種形式，主要有公文處理練習(文件筐測驗)、無領導小組討論、角色扮演、根據所給的材料撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊遊戲等等。這些方法的具體內容及操作我們將在後麵詳細介紹。
在評價中心中充當評價者的是由企業或其他招聘單位內部的高級管理人員和組織外部的專家共同組成的。一般來講，在情境性的測評活動中，人力資源的專業人士和用人部門的負責人共同觀察被測評者的表現，他們會根據各自的觀察結果進行討論得出對被評價者的意見。多位不同背景的評價者共同參與評價的過程可以使他們的專業知識和經驗得到互補。人力資源的專業人士或者心理學家擅長對人的個性特征和潛能的理解和判斷，他們會從專業角度對被測評者的行為進行分析；用人部門的負責任最了解任職者所工作的環境條件、從事的工作任務的內容、所麵臨的壓力與挑戰，因此他們對於什麽樣的任職者更能勝任特定的工作環境和任務有獨到的見解。在評價中心中，評價者與被評價者的比例控製在平均一個評價者觀察的被評價者數量不超過3個，例如，在上麵提到的有8名被評價者的評價中心中，評價者的人數不少於3個。
評價中心的時間長短隨著各種因素發生變化，例如，所招聘的職位、能夠用在招聘上的時間和成本有多少，等等。在評價基層管理職位時，通常隻需要1天的時間；對中高級管理者的評價則需要2至3天。當評價與訓練活動結合時，該方案則需要5到6天。
(二)評價中心的特點
許多研究者和實際應用工作者都認為評價中心具有突出的特點，這些特點中有其他測評方法不可比擬的一些優點，同時也具有一定的局限性。
我們將評價中心的優點和缺點進行歸納，主要有以下方麵：
1．評價中心的優點表現在下述幾個方麵
(1)評價中心綜合使用了多種測評技術，由多個評價者進行評價，因此它提供了從不同的角度對被評價者的目標行為進行觀察和評價的機會，能夠得到大量的信息，從而能對被評價者進行較為可靠和有效的觀察與評價。評價中心采取了多種測評的手段，綜合了各種測評手段的優越之處，各種測評手段之間可以相互驗證，如果從各種不同的測評手段中得出了被評價者在某方麵較為一致的特征，就有助於做出較為明確的評價。對被評價者來說，也會增強選拔的公正性，因為他們要經曆的是多個測評情境的考驗。假設一個被測評者在第一個測驗中由於緊張或其他原因沒有發揮出正常的水平，而在後麵的測驗中由於他的情緒穩定下來表現得很好，會在一定程度上彌補自己先前的表現不足；反過來，如果一個被測評者僥幸通過了一項測驗，但在其他測驗中他的不足之處可能就會暴露無遺，他的缺點很難在多項測驗中蒙過多位評價者的眼睛。
(2)評價中心多采取的情境性測評方法是一種動態的測評方法，在被評價者與其他人進行交往和解決問題的過程中，我們可以對其較複雜的行為進行評價。對實際行動的觀察往往比被評價者的自陳更為準確有效。而且，在這些動態的測評當中，被評價者之間可以進行相互作用，在這種相互作用之中，被評價者的某些特征會得到更加清晰的暴露，更有利於對其進行評價。
(3)評價中心所采取的測評手段很多是對真實情境的模擬，而且很多情境是與擬任工作相關的情境。在這種情況下，被評價者的表現比較接近於真實的情況，並且在複雜的任務之下，被評價者也不易做出偽裝。因而被評價者在情境性測驗中的表現在實際工作中有較大的可遷移性，對被評價者未來的表現有較好的預測效果。在評價中心中更多測量了被評價者實際解決問題的能力，而不是他們的觀念和知識。
2．評價中心的缺點主要表現在
(1)在評價中心技術所采用的情境性測驗中，評價的主觀性程度較高，製定統一的標準化的評價標準比較困難。並且這種測驗形式由於其任務的複雜程度較高，任務的設計和實施中的控製也比較困難。
(2)評價中心的成本較高。首先，在時間上和空間上的要求較大；其次，評價中心技術對評價者的要求也較高，需要對評價者進行比較係統的培訓；再次，所需的費用較高。
二、評價中心的起源與發展
評價中心最早起源於第一次和第二次世界大戰中德國和英國軍方對於軍官的選拔。第一次世界大戰期間，德國的軍事心理學家采用多種評價程序對軍官進行評定，這實際上是評價中心技術的前身。後來這種方法被帶到了美國。第二次世界大戰期間，在美國的部隊中(特別是戰略情報局)很流行這種評價方法，他們使用了小組討論和情境模擬練習，用來選拔情報人員。二戰結束後，這種方法被複員的軍官帶到了工業企業中。此後，該技術迅速在西方的企業中得到推廣和運用。據統計，到20世紀80年代中後期為止，僅在美國就大約有3 000多家企業、非贏利性組織和政府機構建立並使用著各種各樣的評價中心技術。
開創在工業企業中使用評價中心技術的先河的是美國電報電話公司(AT&T)。1956年，該公司開發了“管理進步研究計劃”，這是當時對管理者的職業開發所進行的規模最大、最全麵的研究，它的目的是弄清楚在該公司中具備什麽樣特性的年輕雇員能夠從公司中的低級職位不斷提升到中級和高級的職位上工作。該評價工作從 1956年一直持續到1960年，被評價的是受雇於該公司的幾百名大學畢業生和非大學畢業生。心理學家和有經驗的貝爾係統工作人員進行深入的探討做出評價。公司將評價的報告封存起來，8年以後，將當時的評價報告與這段時間內的實際升遷情況進行對照。在被提升到中級管理崗位上的人當中，約有80％的當時的評價鑒定是正確的；在未被提升的人員當中，有90％左右在8年前就已經被預測到了。
西方管理學家在對評價中心的效果分析中發現，由企業領導隨意選拔的管理人員，按照使用的結果，其正確性隻有15％；經過各級經理層層提名推薦的，其正確性達到35％；而通過評價中心測驗選拔的，其正確性在70％以上。匹茲堡大學職業研究院的威廉·C·柏海姆調查了評價中心的研究項目後也指出，經過評價中心技術選拔的管理人員比僅僅憑主管人員判斷而提拔的管理人員，其成功率要大2到3倍。從20世紀80年代以來，評價中心技術在我國的企業和國家機關的招聘中也開始有了初步的應用。
三、評價中心的內容
評價中心綜合應用了各種人員測評技術，其中也包括了我們前麵所介紹的麵試和心理測驗的方法，但這些方法並不是評價中心的主要組成部分。評價中心的一個重要的特征就是在情境性的測驗中對被評價者的行為進行觀察和評價。
情境性測評方法有各種各樣不同的形式。其中最普遍使用的情境性測評方法的類型主要有無領導小組討論、文件筐或公文處理測驗、角色遊戲、演講、模擬麵談以及案例分析等等。有人粗略地統計了每一種類型的測評方法在評價中心中使用的比例，如下表所示：
(一)無領導小組討論
無領導小組討論是評價中心技術中經常采用的一種測評方法。其操作方式是給被評價者一個待解決的問題，給他們大約一個小時左右的時間，讓他們展開討論以解決這個問題。被評價者的最佳數量一般是5到7人。所謂“無領導”就是說參加討論的這一組被評價者，他們在討論的問題情境中的地位是平等的，其中並沒有指定哪一個人充當小組的領導者。當然在討論的過程中一般會自發地產生領導。評價者並不參與討論的過程，他們隻是在討論之前向被評價者介紹一下討論的問題，給他們規定所要達到的目標以及時間限製等等，至於怎樣解決問題則完全由被評價者自己來決定。無領導小組討論主要考察被評價者的組織協調能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力以及決策能力等等，同時也可以考察被評價者的自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒的穩定性以及團隊精神等個性方麵的特點及風格。
這種方法我們將在本章第二節中詳細介紹。
(二)文件筐(公文處理練習)
公文處理練習也稱為“文件筐”，這是評價中心中最重要的測評方法之一。它是對管理人員的潛在能力進行測定的有效方法。在這種測評方法中，被評價者將扮演某一領導者的角色，他將麵對一堆信件或文稿，包括通知、報告、客戶的來信、下級反映情況的信件、電話記錄、關於人事或財務等方麵的一些信息以及辦公室的備忘錄等等。這些信件有來自上級和下級的，有組織內部各種典型問題和指示，有日常瑣事，也有重要大事。所有的這一切都要求被評價者采取措施或做出決定。他要在規定的時間內將這些公文處理完畢，在處理的過程中一般沒有其他人的協助。這種測評方法可以較好地反映被評價者在管理方麵的計劃能力、組織協調能力、判斷能力、溝通能力、決策的能力以及領導能力等等，此外還反映了對信息的收集和利用的能力、處理問題的條理性程度和靈活性以及對他人的敏感性等等。
這種方法我們將在本章第三節中詳細介紹。
(三)模擬麵談
模擬麵談是評價中心中通常采用的人事測評方法——角色扮演的一種形式。一般是由評價者的一名助手與被評價者談話的人，這個人是經過了培訓的，他的行為將遵循一種標準化的模式-。這個與被評價者談話的人可以充當各種與被評價者有關的角色，例如被評價者擬任職位的下屬、客戶或其他可能與被評價者在工作當中發生關係的角色，甚至可以充當對被評價者進行采訪的電視台的記者。按照具體情境的要求，這個人可以向被評價者提出問題、建議或反駁被評價者的意見，拒絕被評價者的要求等等。被評價者必須與這個人進行交談以解決他所要解決的問題，由評價者對麵談的過程進行觀察和評價。這種測評方法主要考察被評價者的說服能力、表達能力和處理衝突的能力以及其思維的靈活性和敏捷性等等。
對於許多在工作中經常需要與他人進行談話的職位來說，如何通過交談來獲取信息、準確的表達自己的意思以及說服他人都是非常關鍵的技能，因此通過模擬麵談的方法來模擬與被評價者未來工作相關的談話情境，考察被評價者在麵談中的表現將是一種非常有用的評價手段e模擬麵談方法的主要優點是它費時較少，一般給被評價者10到15分鍾的準備時間，然後利用15到30分鍾的時間進行正式的談話。當然，這種方法也有一些不足的地方。一個就是它需要一個人來扮演與被評價者進行交談的人，由誰來扮演這個人呢?對這個與被評價者交談的人的要求比較高，首先他必須非常了解模擬麵談方法的意圖，知道通過什麽方法來引發被評價者的反應；其次，這個人必須由靈活迅速的反應能力，能夠根據被評價者的不同反應對事先準備好的腳本進行調整；最後這個人要有表演能力，將情境表現得非常逼真。有的時候讓評價者本人扮演與被評價者進行交談的人，這樣做就給評價者增加了難度，他需要同時既當評價者，又當與被評價者談話的人，他的注意力就容易分散，因此還是專門讓一個人扮演與被評價者交談的人而由另外的人做評價者會比較好。另外，在決定采用一個模擬麵談的題目之前，應該對扮演與被評價者麵談的對象的人進行培訓，而且在模擬麵談中使用的題目要經過相當數量的試測，以便了解各種不同的被評價者可能做出的反應，讓扮演者事先準備好對被評價者各種可能反應的對策，
保證測評情境的標準化和測評的有效性。
部門的管理者、人力資源管理者或者從事銷售與客戶工作的人經常會遇到與人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充滿壓力的挑戰性情境。模擬麵談的很多情境就是針對上述這些職位的候選人來設計的，並且所使用的情境也是根據他們在實際工作中可能遇到的情境來設計的。例如，下麵是一些典型的模擬麵談題目的例子：
例一：老李鬧情緒
主要測評要素：溝通能力、員工激勵能力
情境：讓被評價者扮演某公司部門經理的角色，在他所分管的部門中，有一名老技術員老李，四十出頭，學曆不高，但是有豐富的實踐經驗。近年來，部門中新來了一些大學生、研究生，他們中的很多人看不起老李，這給了老李很大的壓力，而且公司在待遇上和職位晉升上也較多的考慮了年輕的有學曆的技術人員，在晉升、漲工資、分房子等幾件事情上都沒有老李的份兒，因此老李有些鬧情緒，工作幹勁也不那麽高了，甚至想辭職不幹了。公司領導決定留住老李，因為他畢竟是一個難得的人才，他的很多技術經驗不是在書本上的知識能夠取代的。領導聽說老李家裏情況也比較困難，妻子下崗，老母親病倒在**，因此決定給老李一定的經濟上的補償，每月多發給他500元錢獎金，另外想要讓他負責公司的一個重要的技術項目。
現在被評價者的任務就是找“老李”談話，老李由評價者的助手扮演。被試可以用5分鍾的時間去做準備，正式談話的時間為半個小時。在這半個小時裏，“老李”將盡量表現出不配合，給被評價者設置各種各樣的障礙，不理睬被評價者，抱怨，話中帶刺，情緒激動等，而被評價者則要努力穩定老李的情緒，爭取他的合作，找出老李鬧情緒的原因，向老李表達公司領導的意圖。
適用對象：有人員管理職責的主管人員或經理
例二：憤怒的顧客
主要測評要素：溝通能力、說服能力、衝突解決能力、客戶服務意識、情緒穩定性、壓力下的反應
情境：由被評價者扮演某家居裝修公司的經理。被評價者當時正忙著準備一些重要文件，並且一位對公司利益有重要影響的來訪者將會在15分鍾之後光臨。這時，一個憤怒的年輕人衝進了被評價者的辦公室，他大聲嚷道：“你就是這兒的負責人嗎?前一段時間我剛剛買的新房子，請你們公司幫我裝修的。現在衛生間漏水，地板也開始變形，更可氣的是昨天吊燈居然掉了下來，險些砸到我兒子，如果我兒子有了三長兩短，我不會饒過你們，我要把你們告上法庭……”然後他會有一大段抱怨，並提出巨額賠款等等。由評價者安排的演員扮演這個憤怒的顧客，他將盡量表現出激烈的情緒，並咄咄逼人地向被評價者質疑。被評價者扮演的經理將努力控製局麵，設法在10分鍾之內解決問題，因為絕對不能讓那位重要的來訪者看到這種情景。
適用對象：有與客戶溝通職責的職位，如銷售、客戶服務等
例三：模擬麵試
主要測評要素：溝通技巧、麵試技能、對人的敏感
情境：由被測評者扮演人力資源部經理，他的任務是對一位“應聘者”進行麵試，這位“應聘者”是由評價者安排的演員所扮演的。評價者首先會提供給被評價者一些關於公司情況的簡介、空缺的職位的基本要求以及“應聘者”的簡曆。被評價者有10分鍾的時間閱讀這些材料，做一些準備。與“應聘者”談話的時間為20— 30分鍾。在麵談結束後，被評價者要根據麵試的情況寫一份針對“應聘者”的麵試報告交給評價者。
適用對象：人力資源專業人員或負責人員招聘的部門經理、主管
(四)演講
在該測評方法中，被評價者按照給定的材料組織自己的觀點，並且向評價者闡述自己的觀點和理由。有時，在被評價者演講之後，評價者要向被評價者提問。這種測評方法可以考察被評價者的分析推理能力、語言表達能力以及在壓力下反應的能力。
通常，被評價者拿到一個演講題目之後準備5分鍾之後，開始演講，正式演講的時間大約為5分鍾左右。因此，演講這種評價方法操作比較簡便，而且節省時間。但是這種方法中無法看到被評價者與他人的交往過程，因此得到的信息比較有限。在很多評價中心中，演講的方法都是與其他評價方法結合起來使用的。例如，演講與小組討論的結合，現有小組共同討論一個問題，在派一個代表做演講；或者，將演講與公文處理和資料分析結合在一起，讓被評價者根據對文件中所提供的信息的分析進行演講，這樣既可以考察被評價者的分析能力，又可以考察被評價者的表達能力。
比較常見的演講題目有以下幾種情況：
. 競選演說：讓被評價者競爭某個位置，各自發表自己的“施政綱領”。
. 就某個問題發表自己的觀點：這種情況通常會提供給被評價者一些文字材料，讓他對材料中提供的問題發表自己的看法，這些問題有管理問題，也有社會問題，通常是大家比較關注的一些熱點問題。
. 辯論式的演講：就某個有不同意見的問題，讓兩組被評價者各執一方，進行辯論維護自己方麵的觀點。評價者可以從以下幾個方麵對被評價者的表現做出評價：
. 語言表達：聲音是否宏亮，清晰；語音語調的運用如何，是否有抑揚頓挫；語言的感染力怎麽樣。
. 儀態舉止：舉止是否自然、平靜放鬆；目光是否與觀眾進行了交流，還是望著天花板或低著頭；手勢運用是否得當。
. 內容的組織：邏輯是否清晰；對觀點的論述是否有說服力；意思表達的層次如何，是否有條理性；內容吸引人，引人人勝程度如何；是否能用具體可信的事例說服人。
. 對回答提問是對答如流，還是答非所問等等。
如果做到了以上的標準，則該演講就是成功的演講了。
下麵是幾個演講題目的例子：
(1)現在有越來越多的家長將孩子送到國外去讀書，並且越來越向低年齡發展，很多從小學就開始在國外讀。請您談一談對這種現象的看法?
(2)現在要成立一個奧運會的誌願者組織，主要在奧運會期間提供各種誌願服務，這個組織的領導人目前空缺，請準備一份競選演說參加競選。
(3)俗話說，“一山難容二虎”，請您談談對這句話的看法。
(五)搜尋事實
這種測評方法並不像其他的方法那樣要求被評價者解決一個問題，而是讓他去發掘一些與某個問題有關的信息。首先給予被評價者關於一個他所要解決的問題的少量的信息，然後他可以向一個能夠提供信息的人詢問額外的一些情況。如果他提出的問題比較模糊，那麽他得到的答案也將是比較泛泛的；如果他能提出比較具體的切中要害的問題，那麽他就會得到一些有利於解決問題的有價值的信息。在提問和回答之後，我們要求被評價者給出解決問題的建議和原理。被評價者需要用創造性的、有洞察力的方式進行提問，這樣才能夠獲得更多的信息。在搜尋事實的任務當中，我們主要考察被評價者的獲取信息的能力、分析問題能力、理解和判斷能力以及社會知覺能力，同時也可考察他的決策能力和對壓力的容忍能力。例如，我們可以告訴一個被評價者說他製定的計劃不被批準，這時我們看他如何搜尋信息做出解釋；或者我們可以告訴一個被評價者生產線上出現了不合格的產品，讓他來了解和解決這一問題；或者告訴候選人客戶的一些需求，但卻是比較模糊的需求，需要他進一步來探明，等等。為了編製搜尋事實的測驗題目，編製者必須事先準備好充足的信息源，這些必須要非常的詳細，同時提供信息的人必須對這些信息十分的熟悉，這樣才能及時地提供被評價者所要求的各種各樣的信息。
(六)書麵的案例分析
在書麵的案例分析這種測評方法中，通常是讓一個被評價者閱讀一些關於組織中的問題的材料，然後讓他準備出一係列的建議，以提交給更高級的管理部門。這種測評方法可以考察被評價者的綜合分析能力和做出判斷決策的能力，它既可以考察一些一般性的技能，也可以考察一些特殊性的技能。
書麵的案例分析測驗與公文處理練習有些相似，都是讓被評價者通過對所提供的文件資料進行分析。但公文處理練習中所提供的文件可能會相對比較零散一些，而且是原始文件；而書麵的案例分析中所提供的文件相當多是經過加工了的文件，例如一些圖表。公文處理練習會針對文件給被評價者提出一係列具體的問題，而書麵的案例分析則是要求被評價者撰寫一份分析報告。評價者可以根據被評價者的報告對其綜合分析能力或者對其管理以及業務技能做出評判。但這種測驗的一個不足之處就是它很難找到客觀的記分方法。
(七)角色遊戲
角色遊戲是一種比較複雜的測評方法。它要求被評價者扮演一定的角色，模擬實際工作情境中的一些活動。通常是采用一些非結構化的情境，在被評價者之間進行交互作用。例如，讓12個被評價者組成3組，每組分別生．產不同的產品，每組都需要從另外一組采購該組生產的產品，與自己組生產的產品組裝後再賣給第三個組。每組內部的被評價者又會有分工，例如有的負責生產，有的負責采購，有的負責銷售，他們密切合作，使自己組的產品獲得好的銷售額。有時這種遊戲也可以在計算機上進行。
在這種角色遊戲中，評價者的主要任務有：
．在遊戲開始之前，向參加遊戲的被評價者做介紹與簡單的說明，以確保被評價者了解整個遊戲的過程；
. 為參與遊戲的被評價者分配角色；
. 對參與遊戲的被評價者的各種行為進行係統的觀察與評價。
角色遊戲的優點就在於它能夠更好地再現組織中的真實的情況。這種方法較為複雜，但它更為真實。這種方法的缺點就在於對被評價者的觀察和評價是比較困難的，而且這種方法費時較長。
上麵介紹了7種不同的情景性測評方法。事實上，還有許多類似的測評方法。測評情景不同，方法可以有多種多樣，但它們的目的都相同，即都是用於揭示出特定職位上所需的勝任特質，從而對被評價者進行測評的。可以認為，所有上述不同的測評方法，都是依據評價中心的情境性原則，為了產生與不同的實際需要盡可能相似的管理情境，從而引出被評價者的表現，以便評價者對其未來的發展潛力進行測評。不同的測評情境隻是一種手段，一種為引出被評價者的管理行為的手段。這些測評方法在實際運用可能會是結合在一起的，例如，在公文處理練習的過程中插入模擬麵談，並根據文件的信息進行演講等等。評價中心中采用的情境性測驗曾經由於其主觀性較強而遭致一些人對其有效性的懷疑。現在，有些人已經將情境性的測評轉化成標準化的方式來呈現，是測驗的結果能夠得到客觀的評價。例如，將模擬情境製成錄像，根據情境的內容設計一些標準化的選擇題，被評價者邊看錄像邊回答問題，他們做答的結果完全可以進行客觀化的計分，並且可以建立常模。這種方法可以使情境性測驗變得更加容易實施。
一、什麽是無領導小組討論
很多職位的任職者特別是管理者在日常工作中的一個重要工作就是與他人溝通，他們可能會與別人一起討論某些問題，並對這些問題做出決策，或者需要說服他人，為自己的組織爭取更大的利益，或者與一些不同背景的人合作共同完成一個項目。無領導小組討論這種情境性測評方法就是設法模擬了這些重要的溝通情境。
所謂無領導小組討論，是指一組被測評者在給定的時間裏在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，並得出一個小組意見。參加討論的被測評者人數一般是4—8個人，最好是6個人；討論持續時間通常是一小時左右。在無領導小組討論中，可以給參加討論的每一個被測評者分別指定一個角色，即有角色的無領導小組討論，也可以不給被測評者指定角色，即無角色的無領導小組討論。但是，不論參加討論的被測評者有無角色，在參加討論的一組被測評者中事先並不指定哪一個人充當小組的領導者，即“無領導”，他們在討論的問題情境中的地位是平等的。被測評者自行安排、組織發言次序並進行討論。所討論問題的內容根據招聘的職位特點而確定。在被測評者進行討論過程中，評價者並不參與。評價者的任務是在討論之前向被測評者介紹一下討論的問題，給他們規定所要達到的目標以及時間限製等，最重要的是在被測評者進行討論時對他們的表現進行觀察和評估。
二、無領導小組討論的特點
(一)無領導小組討論的優點
作為一種人員選拔方法，無領導小組討論具有突出的優點：
1．健評價者能夠真正對被評價者的行為進行評價
無領導小組討論非常能夠反映情境性測評方法的特點，這就是對被評價者是如何做的進行評價，而不是對他們如何說的進行評價。筆試和一般的麵試都無法直接考察被評價者的行為，無領導小組討論恰恰在這方麵表現出它的優勢，及它能夠直接考察被評價者的行為。由於無領導小組討論為被評價者提供了一個具體的問題、情境，這就相當於提供給被評價者一個舞台，能使他們表現出更多的真實性的行為。被評價者的行為表現得越多越充分，就越有利於評價者對他們進行準確的評價。
2．能夠在被評價者之間的相互作用中對其進行觀察和評價
很多人員選拔評價方法例如筆試和麵試都是對職位候選人進行單獨的考察，而無法得知一個候選人與其他人進行交往時的表現。在實際工作中，一個人與他人交往時表現出來的能力和風格恰恰是對他的成功和組織的成功至關重要的。無領導小組討論可以造成被評價者之間的相互作用，被評價者的特點會得到更加淋漓盡致的表現，這樣評價者就可以觀察到被評價者在與他人交往時的能力和特點以及在團隊工作中的特點，這些特點都是在其他測評方法中難以考察到的。
3．貼近實際工作，表麵效度高，被評價者易接受
無領導小組討論中使用的情境多是與被評價者將要從事的工作相關的典型情境。這種測評方法的表麵效度非常高，使被評價者感到這種方法與自己的實際工作能力密切相關，因此他們非常容易接受這種測評方法，盡量努力在測評過程中表現出自己的能力水平。而且這種接近真實的情境能夠對被評價者在實際工作中的表現做出最好的預測。
4．能盡量減少被測評者掩飾自己特點的機會
由於被測評者處於被評價的地位，並且出於想要獲得應聘職位的願望，或多或少地會傾向於盡量表現自己的優點、掩飾自己的缺點的趨勢。這對於被評價者來說是一種正常的現象。而對評價者來說，則希望盡可能地獲得關於被評價者真實特點的信息。在筆試和一般的麵試中，被評價者更容易掩飾自己，而在無領導小組討論中，被評價者在情境的壓力之下，則會暴露自己的特點。而且，有的時候無領導小組討論的測評目標具有一定的偽裝性，被評價者並不了解要測評自己的什麽特質，例如，表麵上看上去是兩個小組在一個競爭性的任務中爭奪更多的分數，其實評價者主要想看的是小組內部的合作方麵誰做得更好。在無領導小組討論中，往往是在同一任務內評價被評價者的多種素質，因此即使被評價者想要偽裝，他可能隻注意偽裝了其中的一種素質，而在其他素質上卻暴露得更加明顯，他的顧此失彼、欲蓋彌彰反而給評價者發現他的特點創造了條件。
5．能在同一時間對多名被評價者進行測評
無領導小組討論通常是多名評價者對多名被評價者同時進行考察。這種測評方法比起其他的對被評價者單獨進行評價的方法例如麵試在時間上顯得比較經濟，它還能夠減少招聘選拔的工作量，減輕因時間、題目、評價者等因素對被評價者評價的影響。此外，也可以在一定程度上減少題目泄露的可能性。
6．考察的內容範圍比較廣泛，能獲得大量的信息
無領導小組討論可以考察的維度比較廣泛，既可以包括溝通能力、團隊合作、組織協調等人際方麵的維度，也可以考察思維的邏輯性、分析能力、創造性等能力方麵的因素，也可以考察自信心、情緒的穩定性、工作風格等因素。無領導小組討論為被評價者提供了充分展現其行為的舞台，能使評價者得到大量的有關被評價者能力、個性特點的信息。
(二)無領導小組討論的缺點
人們對無領導小組討論這種測評方法也存在一些批評，他們認為這種方法的缺點主要表現在：
1．編製題目的難度比較大，因此題目的質量會導致測評的質量受到影響
對無領導小組討論來說，題目的好壞可能會直接影響測評的質量。無領導小組討論的題目需要根據招聘職位的所要求的勝任特征進行編製，而且題目情境要與實際工作情境有一定的關聯。這些題目必須是能夠激發被評價者的行為表現並巳使被評價者能夠表現出個體差異的。題目應該是對被評價者具有公平性的，尤其在指定角色的無領導小組討論中，各個角色不應存在明顯的優劣難易之分。在製定題目的評分標準方麵，對每一個測評要素都應有評價的標準。因此，要想編製符合這樣要求的良好的題目實在不是一件容易的事情。如果使用了一道不好的題目，測評的質量就會大打折扣。在編製題目時，往往需要專家充分了解測評職位的工作情境，設計出來的測評情境需要經過反複試測和修改之後才能投入正式使用。這樣難度的工作不是任何組織都有能力實施的。
2．對評價者的要求較高
無領導小組討論的評價者應該接受專門的培訓並具有一定的實際操作經驗。評價者必須能夠準確地對被評價者的行為進行觀察，能夠將觀察到的行為歸納到各個測評維度中，並且不同的評價者對評價標準的把握應具有一致性。而且，盡管有明確的評價標準，對被評價者的評價仍會受到評價者主觀因素的影響。
3．被評價者的分組以及不同的測評情境都可能會使評價結果受到影響
有人做過研究，將某個被評價者與某幾個被評價者分到一組，對其進行評價得出一個分數；再將這個被評價者與另外幾個被評價者分到一組，在對其同樣的評價要素進行評價，得出的分數是有差異的。這說明，被評價者的評價結果對同組的其他被評價者有依賴性。例如，一個被評價者的領導能力不是很強，但他在一群領導能力很弱的被評價者群體中就非常好的表現出了領導行為，其他的被評價者也很願意聽從他的領導，這樣評價者就傾向於在領導能力這個維度上給他較高的分數；而當這個被評價者處於另外一個小組中時，這個小組的其他成員都非常具有權力動機，被評價者幾乎很難領導他們，這樣評價者就傾向於給這個被評價者在領導能力這個維度上打出較低的分數。這個被評價者的領導能力水平是一定的，但是卻得到了迥然不同的分數。被評價者在一個測評維度上的得分與測評情境的也有關係。一個被評價者在某個測評情境中他的能力和優勢比較容易發揮出來，而在另外一些情境中他的能力和優勢就不容易發揮出來。這與被評價者對某種情境的熟悉度和敏感性等因素都有關係。
4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性
盡管無領導小組討論的方法能夠引發被評價者較為自然的行為表現，但由於被評價者努力猜測評價的意圖，他們仍有可能做出故意迎合測評目的的行為表現。例如，某個被評價者平時在工作中不願與別人合作，但他知道應聘的企業非常注重團隊合作精神，於是他會在小組活動中可以表現出合作行為。被測評者參加無領導小組討論的經驗也會幫助他們做出比較好的表現，因為他們了解其操作方式和原理，或者對討論的題目的內容比較熟悉，事先會有所準備，可能會出現沒有表現出真實行為的情況。
三、無領導小組討論的適用範圍
作為一種測評方法，無領導小組討論有自己適宜測評要素範圍。無領導小組討論的目的是通過被評價者對某一特定問題的討論，對被評價者的某些特定的能力和特點進行考察。作為測評的一種方法或工具，它適合考察的能力和特征主要包括：
1．被評價者在團隊中工作與他人發生關係時所表現出來的能力
主要有言語和非言語的溝通能力、辯論說服能力、組織協調能力、合作能力、影響力、人際交往的意識與技巧、團隊精神等。
2．被評價者在處理一個實際問題時的分析思維能力
主要包括理解能力、分析能力、綜合能力、推理能力、想像能力、創新能力、對信息的探索和利用能力。
3．被評價者的個性特征和行為風格
主要包括動機特征、自信心、獨立性、靈活性、決斷性、創新性、情緒的穩定性等特點，另外還包括考慮問題時喜歡從大處著手還是關注細節、喜歡較快地做出決定還是喜歡廣泛地考慮各種因素而不受最終目標的限製、是否喜歡在活動開始時設定行動目標和計劃等行為風格特征。
四、無領導小組討論的題目類型。
無領導小組討論的題目有多種多樣的類型，但無論什麽樣的題型，我們的目的都是讓被評價者“討論”，那麽所有的題目都有一個共同的出發點，那就是要讓被評價者盡可能多的發言，並且小組成員的意見要有分歧和交鋒。基於這種考慮，大部分無領導小組討論的主題都會是仁者見仁、智者見智的。我們這裏隻介紹最常見的幾種類型：
(一)意見求同型題目
意見求同，顧名思義，就是一個被評價者可能有不同意見的問題要求他們在規定的時間內達成一致的意見。這種題目常見的出題思路是對一個問題由若幹種備選項目，讓被評價者對備選項目的重要性進行排序，或者選．擇符合某種條件的選項。一般的實施過程是首先將題目的主題和備選項目以及對被選項目進行操作的要求提供給被評價者，被評價者先分別提出自己的見解，然後通過討論與辯論達成一致的意見。下麵就舉兩個這種類型題目的例子：
例一：
做一個成功的領導者可能取決於各種各樣的因素，例如：善於鼓舞他人;能充分發揮下屬的優勢;處事公正;堅持原則又不失靈活性;辦事能力強;幽默;言談舉止有風度;獨立，有主見;有親和力;有威嚴感;善於溝通;了解業務知識;善於化解人際衝突;有明確的目標;能通觀全局;有決斷力.
請你分別從上麵的所列出的這些因素中選出一個你認為是最重要的因素和一個最不重要的因素。
首先給你5分鍾的時間考慮，將你的答案寫在答題板上，然後將答題板亮出來。接下去，你們將會有45分鍾的時間就這個問題展開討論。你們必須要拿出一個一致性的意見，即得出一個你們共同認為的最重要的因素和最不重要的因素。然後派出一個代表來匯報你們的意見，並闡述你們做出這種選擇的原因。如果到了規定的時間，你們還是不能得到一個統一的意見的話，那麽，在你們每一個人的成績上都要減去一定的分數。
例二：
在十月的某一天，你所乘坐的巨型客輪正在大西洋上航行。突然遇到海上的風暴，迫不得已采取緊急的救生措施。你和另外8名旅客漂流到一個荒島上，你們這9名旅客共有6位男性，3位女性。你們來自不同的國家，所使用的語言有英語、德語、漢語和西班牙語，但每個人都或多或少地會講一些英語。現在你們並不知道自己所處的位置在哪裏，對島上的情況也並不了解，不知道島上會不會有人，會有什麽人或動物，島上的植物看起來都很奇怪。眼前是一片汪洋大海，不知何時才會有船隻經過，何時才會有人來救你們。現在你們每人有一件救生衣，身穿比較薄的輕便的衣服，每個人有一條小毛巾，隨身攜帶的有一些錢和鑰匙。此外，你們還共同擁有以下這些東西：一個打火機，一把瑞士軍刀，一本航海地圖冊，一個指南針，幾件厚的外套，一本英漢法德詞典，一塊大塑料布，一塊手表，每個人平均兩公斤的飲用水，六袋餅幹，一瓶鹽，四瓶帶有法文說明的藥，每人一副太陽眼鏡，一麵鏡子，一些粗繩子。
你們的任務是根據這些件東西對你們求生的重要性對它們進行排序並說明理由。首先給你們幾分鍾的時間各自獨立對這些東西的重要性進行排序，在這一階段注意不要互相討論，接下去用1個小時的時間進行討論，排列這些東西的重要性，最後拿出小組一致的結果來， 由一個人向考官進行匯報，並陳述理由，其他人可以進行補充。如果到了規定的時間，你們還是不能得到一個統一的意見的話，那麽，在你們每一個人的成績上都要減去一定的分數。
好!現在開始。