田忌賽馬
在競爭決策上，要做到“不戰而屈人之兵”。戰國時代齊威王邀大臣田忌賽馬。雙方都有上、中、下三匹馬，但田忌的馬不如齊威王的馬。開始時，雙方都用同等級的馬比賽，結果，田忌三戰三敗。後來孫臏為田忌策劃：以下等馬對齊威王的上等馬，以上等馬對齊威王的中等馬，以中等馬對齊威王的下等馬。結果二勝一負。同樣的馬匹，由於排列組合不同，便轉敗為勝。
此勝不是馬之力，而是謀之效。經營者與同行競爭，猶如田忌賽馬，要製勝競爭對手，應遵循排列組合規律，縱觀全局，揚長避短，存利去弊，掌握那些既是影響全局的關鍵點，又是對手的弱點之處，選擇最優的策略，必能以奇效取勝。
博奕式的決策目標非常明確，選擇同行中最有實力的對手，做為競爭目標，不斷謀攻，使自己的企業能力爭上遊；已經處於領先地位的企業，在競爭中也要繼續謀攻，免落中遊。
戰勝對手從何處著手？必須不斷地收集對手的經營策略，各項業務的數據和情況資料，及時與自己的企業比較。本著《孫子兵法。計篇》“五事七計”分析法：研究彼我雙方管理部門領導的方針政策目標，其英明之處何在？
研究彼我雙方主管和技術人員的德才素質，何方高明？其高明之處何在？研究彼我雙方所處的地理位置及其政治經濟資源條件、產品行銷市場競爭條件，何方比較有利？有利之處何在？研究彼我雙方的經營管理素質，其規章製度、企業文化，何方更為優良？賞罰的執行如何？研究彼我雙方的技術水準，何方為好？
培訓工作如何？研究彼我雙方生產技術、各種資源（資金、物力、人力、技術資訊等），何方堅實？其長處何在？研究彼我雙方產品的品種、款式、技術、品質、價格政策和開發能力，何方占有優勢？其優勢何在？凡此種種，經營者應該了如指掌，知已知彼。從而權衡對比，擊競爭對手之虛，選擇其弱點為突破口，進行奇襲突破。對於彼強我弱之處，應以有效策略增強我方實力，不與對手硬拚。以謀殺其勢，轉我弱為強；或者變換陣地，在此地守而往彼地攻。
1980年初期，影碟的開發在技術上來看，已臻成熟。與錄像機比較，無論是聲音或影像的品質、使用的方便程度，都有過之而無不及。但是在消費市場上，卻在兩方麵失利。
一、時機：影碟係統雖然在1980年初期達到了大眾化的要求，品質高、價格合理，但是卡式錄像機已經搶先一步，在市場上立足。
二、影碟係統：在聲音和畫麵效果上，雖然優於卡式錄像機，卻有一點不及之處，觀眾無法利用影碟自己錄製電視節目，所有的影碟都必須在工廠製作。
在功能上差了一著，在市場上失去先機，而價格上和軟件上（預錄的影碟內容）又無法出奇製勝，影碟一開始便遭到艱苦的局麵。
在1980年初期，投入影碟市場的電子企業，除了美國無線電公司、日本勝利、菲利浦與MCA這些先驅之外，還有新力、先鋒、國際商用機器、鬆下等等，一時之間，群雄並起。其中最積極的是美國無線電公司，不但大筆投資開發軟件硬件，並且展開了一連串的促銷攻勢。
不幸的是，市場的反應並不熱烈。美國無線電公司在產品推出兩年之後（1983年），被迫將其“接觸型”的影碟係統的售價由500美元降到295美元，卻仍然未能挽回頹勢。目前影碟市場上，還剩下“高影視密度”機型與鐳射係統力拚，其他機型已先後遭到淘汰的命運。但就是如此，影碟的命運仍然難以樂觀。
1984年，美國地區賣出了22.5萬餘台影碟機，但是同時期賣出的錄像機總數超過七百萬台。同年4月，美國無線電公司在投下兩億美元（也有資料顯示不超過2.8億元）的資本之後，終於放棄努力，宣布退出影碟的市場，剩下先鋒公司繼續為它的鐳射影碟係統奮鬥。
美國無線電公司的總裁布拉德紹曾經公開宣稱：“影碟是科技上的成功，也是商業上的失敗。”經過周詳的市場分析與事前策劃，為什麽科技上的成功，會在商場上落得如此結局？美國《商業周刊》的編輯認為，美國無線電公司沒有能夠及時把握市場的變化，是挫敗的主要原因：“……電子用品變化的速度令人目不暇及。……要成功，一個公司必須要有謹慎的目標。了解每項科技產品的限度，而每當有任何發展足以影響開發中的產品時，要迅速重新評估大局，萬一不再合乎需要，就是再了不起的科技，也得立刻放棄。”
事後的分析顯示，如果美國無線電公司能夠提早幾年，在1977年就向市場進攻，或許還有機會與日本的錄像機平分秋色。可是它失掉了這個時機，一直等到大勢已去，才開始采取行動。
未能掌握時機之外，美國無線電公司在行銷策略上最大的錯誤，是沒有真正認清影碟的長處。“企業界想要一個新的科技產品去做老差事。”一位新力公司的市場部門主管這樣形容影碟的遭遇。影碟的長處之一，是可以隨時找到觀眾想看的畫麵。但是如果買影碟的目的是要看電影，這項長處就顯得毫無意義了。
“看電影的時候，為什麽會需要停下來找什麽畫麵呢？一口氣看完不是很好嗎？”
這位新力的行銷部門主管說，很多推銷員在向顧客解釋影碟係統的優點時，都會碰上這樣的問題。相對地，錄像機可錄可放的長處，卻是影碟所沒有的。在這樣一場以“下駟對上駟”的戰爭中，影碟會敗下陣來，也就不足為奇了。