絕地求生

“全軍退卻，避敵待機，以退為進，轉劣為優。”這是戰略轉移法，在作戰中處於不利的形勢下，要避免與敵人決戰，采取以退為進，創造戰機，以利再戰。

經營者要審時度勢，在經營失利時，應臨機應變地做出突破性決策，打得贏就打，打不贏就走。“夕陽企業”求生之謀，在於針對市場推陳出新的產品。對虧損的公司，衰退期產品，施以“走為上”策，逐步撤退轉向。高明的經營者總是乘勢而行，因利而動，猶如兵家“善戰者，勝於易勝者也。”

對處於逆境下的企業，如產品滯銷，經營虧損時，不能氣餒，決不絕望。

應該奮力前進，究其原委，另辟蹊徑。此時要“走為上”策，在“山窮水盡疑無路”的狀況，做出“柳暗花明又一村”突破性決策來，爭取經營轉機。

關於產品，中上企業宜先兵出擊，集中一點，力爭生產邊緣產品、夾縫產品。

開發新產品應以“先”、“快”為主，以搶占市場之縫隙。

關於市場需求，應作具體分析。不同的顧客，對同一類商品，並不都是追求高級時髦的貨色。一些商品，某些地區銷路不好或淘汰的商品，有時可能成為其他地區的暢銷貨。例如，中國國內老式的雙鈴帶環的齒輪鬧鍾，3O年代古式的電話單機，或是一些老舊商品，在國內已是淘汰貨，在美國市場上卻曾有搶購風潮。

這是什麽原因？在複古懷舊的情懷下，美國部分消費者，為了獲得心理上的滿足，以擁有陳年古董類的東西為榮耀，不是為了實用，而是為了裝飾，為了娛樂。這可稱之為複古市場。這類複古商品正是絕地求生的例子。

以貿易、金融中介起家，一向在日本產業結構中居火車頭地位的綜合商社，曾為日本今日的經濟規模做出不可忽視的貢獻，卻在曆經多年利潤持續下跌與結構轉換的動**期後，紛紛脫胎換骨。

以往，各大綜合商社憑借其高度整合力與強大的情報網，能夠從製造業進口原料、輸出產品中賺取大筆轉手費，然而，經曆兩次石油危機之後，麵臨經濟不景氣及在日圓升值的壓力下，生存空間縮小，麵對貿易環境的巨變，尋思因應之道。8O年代以後，日本政府開放金融自由化政策，過去以低利向銀行取得融資轉貸給中小企業以獲取利差的商社，又斷了一條重要的財路。

被迫步下高原期的日本綜合商社，已深感唯有改變過去的經營方式，重新評估事業範圍，開創風險性事業領域，才能再創企業生機。基於這樣的危機意識，各大商社紛紛絕地求生，不約而同地展開企業轉型行動，利用商社本身既有的優勢，積極介入情報資訊事業、新服務業、金融事業、開發新媒體、經手或從事企業購並，在動**中改造體製，再創生機，展現日本綜合商社的新霸業。

市場、商品必然有機可乘，所以，經營者時運不濟之時，或麵臨不景氣時期，不必怨天尤人，弄清原委，積極尋覓機遇。內銷轉外銷，外銷轉內銷，內外調劑；本行轉他業，彼業轉另行，哪裏有生機向哪裏轉，則可擺脫危機的命運。在本行技術與各行各業交叉的邊緣，拾遺補闕，本著開發既具有新活力，又有大眾化市場的商品決策的戰略，可開辟一係列溪徑，使之曲徑通幽，別有洞天。隻有不斷調整轉機，不斷適應市場，使商品不斷更新，企業才能獲得不斷發展。

有的企業，病入膏盲，千瘡百孔，負債累累，到了破產境地。十有八九是因管理不良、經營方式混亂、商品滯銷、技術陳舊、人心渙散、士氣不振造成。依靠舊的一套，已經無法使企業複生，小改小革無濟於事。此時，必須大刀闊斧，另起爐灶，更換主管，改弦易轍，實施嶄新的經營謀略。總之，隻有大力改革，采用多種有效謀略，才有可能使困難的企業起死回生，走上康莊的大道。

以生產咖啡壺、烤麵包機、電熨鬥等外銷小家電產品的燦坤企業公司，在遭逢經濟不景氣時，以“絕地求生”的策略，使公司順利度過難關，轉危為安，並改變企體質，成為對外貿易的績優廠商。

1982年左右，世界能源危機，歐市貨幣大幅貶值，區域貿易壁壘的氣氛高漲，麵對歐洲突如其來的反傾銷氣息，使得產品1oo％以外銷為主的燦坤企業，生意頓時清淡，營業額萎縮了八成以上，更嚴重的是，由於沒有訂單，公司的員工上班時，幾乎無事可做，公司陷入絕境。

為使企業得以生存，又不願眼見好不容易培養出來的員工因不景氣遭到失業的待遇，總經理吳燦坤毅然決然接受企業管理顧問公司的建議，將部分行政階層的員工外借給從事其他行業的公司一年，來解決不景氣時，企業麵臨載員或減薪的尷尬。同時接受企管專員的建議，關閉新加坡、馬來西亞、倫敦等國外辦事處。

至於留下來的研發部門員工，也沒有閑著，吳燦坤特地聘請日本著名的產品設計師，針對留下來的員工進行教育訓練。如此，經過了約一年的時間，燦坤企業才走出困境，轉危為安，為企業界樹立了“絕路逢生”的典範。