成功管理三要素

尼古拉斯·福雷特曼

觀察任何一個經營不善的公司，你能找到這樣一些原因：（1）把錢及時投入到大家所喜愛的事物上（2）把它放在好像可以得到利潤的臨時附帶銷售貨物上。（3）經營上守規，遇到新的環境不能及時調整政策。

看來，無論是在製造業，批發，零售業，或服務業上，商業政策犯了其中任何一項都是可以讓一些公司倒閉的。

服務是一個寬泛的概念，效果體現集中。在我看來，有兩個條件是所有公司必備的，也是任何一家想要擴大規模穩定發展的公司所必有的條件。其中的任何一條都可以稱為超級政策，是公司發展的關鍵。那就是所有政策必須具有靈活性和前瞻性。

這些政策如何表現，要根據我們自己的公司而定。有必要討論一下我們應該做些什麽事情，和我們要如何組織公司。

因為用途不同而使用壓縮的酵母構成我們銷售額的90％。其中重要的三個產品是：可烘烤，健康食品，風幹後喂牛和家畜的飼料。其它的產品組成了剩下的10%的銷售額。這些產品多與壓縮酵母製造有關——麥芽提純和醋。

壓縮酵母有兩種銷售方式：包裝由雜貨店老板用低廉的價格賣給家庭主婦，同樣大包裝的大批產品則賣給麵包房。酵母是及易變質的產品。當在商店時，用最好的保鮮櫃，但它還是會迅速變質。這給包裝上帶來很大負擔。

對於麵包師而言，酵母顯的尤為重要。每天，他都要用它來對麵粉發醇酵。除此之外，還可以提高麵包的產量。我們早已發現提高酵母發酵作用的重要性。我們必須調整保鮮工序，以確保我們的顧客總是可以得到新鮮的酵母。

老本弗蘭克林的名言，“假如你要做好一件事情，自己動手去幹”。聽起來對我們市場中存在的切實問題很適用。所以我們采納了他的建議。為加速我們產品的保鮮工序，而自動消減過程，通過代理商和整裝車間等任意組合。我們必須建立我們自己的銷售和分工渠道。

這些由23個地區部門掌控，由一位當地的區域經理負責每一個地區部門。地區部門已經下設了超過960個直接代理機構和下級代理。我們擁有自己的送飯車，而且駕駛員們由我們直接發放薪金。大約3萬多的麵包師和225000多個零售商指定我們做為唯一的供應者。每天，我們的代理處會發送當天的產品，定單會送到我們最近的工廠。用這種方法，我們保證顧客會得到最新鮮的加強酵母。

這些日常運送貨物的工作，給960個代理處帶來一個實際的運輸問題。它由我們的物流部門管理。在全國各地都有分支機構。地區的運輸管理人員根據全國的指定地點進行統籌。他們唯一的工作就是將運輸調配得迅速便利。

快捷的運輸僅僅是事物的一個方麵，是我們客戶服務最大的部分之一。與其說最主要的服務是推銷，倒不如說是賣商品。因為如果服務下降，就不會在有人來買我們的商品。在商業領域，為了更完善的服務是絕不能允許這樣的事情發生。

這個故事可以說明，優秀的服務帶來的利潤。有一個生意要求我用重五噸的卡車送一團線。眾所周知，在一個大卡車一車隻運送一團線的畫麵是十分可笑的。但是對於我而言體現體服務的時候到了，已無暇顧及它的荒謬。

我可以構畫出這樣一幅圖畫：一位家庭主婦和一台縫紉機，無所事事的坐在房間內的草編織毯上等待著線團。直到線團送到才可以開始縫紉一切重要的工作。如果卡車僅僅是有運輸作用，卡車是完全適於使用的。盡管，故事並沒有提到商人的名字，我想他一定是一位成功的商人，極有可能同樣的地址下次運送的就是巨大的鋼琴和上萬的家具。

與銷售相比，我們推銷的主要是服務。如果服務質量下降，就不會有人再來買我們的產品。

這種服務是我們每天的工作，很多次麵包店會打電話到其中一家代理處訂購他需要的酵母。而代理處就會準備好貨物，關鍵是記住地址把貨送到。沒有任何疑問，無論麵包房是大是小。我們曾經用狗拉雪撬把貨送到大雪封路的村莊。我們要用上百美元把貨送到由於洪水和地震切斷交通的地方。因為這樣居民就會吃上他們必不可少的食物——麵包。我們的工作人員經常通過直接交流掌握最新的市場信息。

這些特殊的服務案例與卡車的一團線都是類似的。當緊急事件可以像這樣得到解決，銷售額就會直線上升。而且很長一段時間過去了，因為這樣進行的服務，讓顧客滿意已經給我們公司帶來了巨額利潤。所做的一切都得到了回報，它是公司穩定發展的原因。

在50年前，公司剛剛建立之初，無疑是把它當作一個純商業貿易公司進行動作。這些日子以來，所有的交易都是很簡單的。有固定的經營模式如：“我有一些貨物，你需要他們”。我會把貨物的價錢與我能從你身上找到的一樣多。幾乎沒有一個人把商業策劃看做一種服務。認為市場是嚴格的，有少量的麵包房會去買一些酵母可能再做一些。絕大多數麵包是可以由主婦們在家中烘烤的。正如她們自己做飯一樣。

在我們公司發展史上有一段時間裏，我不太確定是什麽時候，一些人有了一種幻覺，就酵母市場而言，並沒有那麽狹小——事實上，它可以在擴張。最初的我們應該賣方便酵母來代替製酵母。我們仍然堅持在我們最有前途的客戶和麵包房的門前調整我們的位置，並鼓勵他們用我們的產品代替正在使用的發酵劑。

1912年，我們第一次意識到我們公司的發展要依靠麵包加工業的發展。如同我們想增加麵包師的酵母用量，我們首先應該通過增加麵包的食用來提高麵包房的產量。因此，我們第一個計劃強調的就是，“吃更多的麵包”。我們意識到，我們首先應該幫麵包師賣更多的麵包，這樣我們酵母的銷售就會自動上升。我們知道當我們的顧客賺到錢時，我們才會有錢賺。

貫穿於我們服務計劃的另一個策略是集中作用，它是計劃擴展的另一個方麵。

這就是著名的“簡易法”。因為我們貨物直接賣給麵包房和零售商，我們要不斷的經受顧客購買其它品牌的考驗。根據顧客的購買計劃來製定我們的產品和銷售計劃。我想這真是一種挑戰。大多數的廠商要接受這種支配，而他們中的大多數為生意而屈服。

我們生產的有些產品是由生產酵母的附近的分廠提供的。這些產品也用在麵包的製作上。其中之一就是麥芽提純。從我們自己生產的麥芽植物上提取的麥芽通常用作酵母和麥芽提純。這種銷售方式與普通的銷售方式部分相呼應。因為我們把酵母賣給麵包房，麵包房通常它來發酵麵包胚。在我們的銷售過程中，我們能確保酵母不發生變質。

正如我們要保存我們貨物中的一種，我們要對產品保險。在我們的控製之下，我們做了多次的實驗。我們不購買半成品做的原料。我們擁有一切準備，在裏麵可以完成所有的加工程序。在西部，我們甚至擁有自己的穀倉。我們可以讓穀場提高穀物產量，我們能使用上千頃的穀物。我們也有自己的甜菜種植園。貨輪運送隊，造紙廠，包裝廠。根據我們產品使用的數目而定，但是我們不能從事這些生意。在我看來，用這種方式做每一件事，對於大多數相關的事物而言，這種越勢是目光短淺而且愚蠢的。

生產酵母取得的成功投入了我們所有的時間，思想和精力。我們不知道該如何把它管理的井井有條。我們不是造紙商，對於紙箱包裝知之甚少。如果我們要從這些方麵得到利益，我們可以發現我們關注的酵母生意正在從酵母生產上消減利潤。我相信可以把這一切聯係起來。例如他們作自己的控製者，並且可以做大量的精確的成本結算。他們會發現他們並沒有從中得到利潤，我們不斷的提醒自己我們是生產酵母的，——不是農民，不是造紙商，更不是別的生產者。

就甜菜種植園和穀物農場而言，從當地穀物的收成中會受到一定的影響。如果我們自己擁有農場，這對我們來說也許不會缺憾。穀物可以影響我們，但很輕微——如果有必要的話我們可以到外麵購買。

有利可圖就是一係列的超級政策。我不認為這一切意味著計劃要決定的，就是為了今天而去盡可能的展現一切——用最近的手抓住金錢。任何公司都必須對未來定有計劃，這種方法應該是跳躍式的。要領先於公司發展的要求。但它是錯誤的，我感覺到政策的嚴肅性。傳統上許多公司停止不前。通常是一些根基穩固的老公司受到最大的束縛。在這種聯係中，除了作為經驗以處，我們決不要受昨天的製約。

一段時間以前，我的主要合作夥伴之一，一個身居要職並為公司的發展花費了30年心血的人，從他服務的公司退休了。他對他的做法解釋道：他打算退休不是因為他疲倦，而是他意識到一個新的運行體製應該有一個新的管理方法，這是很必要的。他覺得要動作如此大的公司，它有必要把委托權交給其它人。他的思想就是這樣，他怕他不能適應新的體製。他是個真正有胸懷的人。當公司要發展時，它就能具有任何公司都要經曆的改革意識。

在公司進行改革時，要根據一定的原則。要達到最佳效果的方法就一定要選用恰當的時間，在一切準備就緒之後，不必太早——而太晚則一樣會收效甚微。

當我們急用的方法是公司的一位管理人員十年前提出來的。在不久之前，我們公司的一位行政人員覺得受到傷害。為此我向他解釋：他所設想的計劃發現了強烈的超前意識，但是用在十年前太早了。做為一個職業保持派，以我的接受能力，我不得不讓他回去，直到公司為這個新方案準備好一切。

當我觀察任何一個高級行政人員的工作時，他必須準備一部分時間來扮演保守派，進步派甚至激進派。當我帶上保守的麵具時，我就是例子中講述的人。

做為激進派，我會豪不猶豫的放棄價值75萬的種植園而去建造一個新的。因為舊的不再能創造效益。新的方法和機械已經得到改善。沒有他們我們是不會進步的。

在商業領域，保守，進步和激進的態度也有它們各自的好處。對於隻可以聽的激進派思想而言，保守派的思想是可以實際看到的。進步思想不要立即付緒實施。在一家成功的公司中，進步思想必須占有有優勢的地位。今天的激進思想會變成明天的進步思想。給進步思想和激進思想完全發揮空間相比，唯一一件略帶危險的事情是在危險背後，過多使行保守思想，沒有推行進步思想。

尼古拉斯·福雷特曼

1872——1925

1868年，當福雷特曼的父親——一位奧地利商人——查爾斯移居到辛辛那提時，他發現他無法忍受美國麵包的味道。罪魁禍首就是那兒沒用酵母。因此他及時開發了一種更好的產品，並迅速在行業中領先。後來，在尼古拉斯·福雷特曼的指引下，公司在食用醋，麥牙食品和人選黃油上有了多樣化，發展並成為食品行業中公認的龍頭。公司的步步為贏歸功於福雷特曼的個人信念，那就是最高的決策者應該在生意興旺，公司財源滾滾時還具有信心和勇氣來削減開支把握公司的方向的人。他不會因一點點的自我滿足使公司陷入困境。

1929年，福雷特曼家族賣掉公司而把它變成標準商標的一部分。1981年合並組建那比索商標，1985年由R·J·羅納德並購變成R·J·R那比索。這次的合並是由卡伯格·卡文斯·羅伯茨的中介公司從中協調的。天哪！如果福雷特曼家族知道他們的公司變成各種膚色的血統的混合時，也許是在1929年前已經遷移並返回奧地利了。但是他們沒有，事實上，尼古拉斯·福雷特曼堅持生活在辛辛那堤。並最終當選為市長。對於他出色的人品和生意場上的敏銳是個真正的考驗。人際關係對一個政客是很重要的。在我的管理主要事中，福雷特曼與我們共同分析他從中學到的一切。