第三章 慧眼識英才（3）
“親信”要不得
有人可能會說，你說的這些全都是顯而易見的道理。可是既然如此，為什麽你老先生卻常常不能做到呢?為什麽能夠充分發揮他人長處的管理者這樣少，特別是能發揮其下屬長處的就更少?為什麽即使像林肯那樣的知人善任的偉大人物，也是在任用了三次不勝任的總司令之後才真正發現了人才?
主要的原因是，某些卓有成效的管理者認為他的緊要任務並不是因人設事，而是因事用人。通常的情況是先有了職位，然後再物色適合這個職位的人。可是這樣的步驟到了其他一些個並不怎麽樣的後繼者那裏卻成了真正的陷阱——他們往往會錯誤地理解為應該找“出差錯最少的人”，而不是“某個方麵長處適合這一職位的人”，以致於得到的通常隻是一些平庸之輩。
一旦感覺出了問題，很多人就會采用這麽一種“治病”辦法，這就是設置一些職位安插這些有用之才。可是，事實證明這種“治病”方法卻比病症本身更為有害——除非是在一些小而簡單的企業——因為職位是因企業需要而設置，也就是說它是由任務而不是由人才來決定的。
上述做法之所以會導致錯誤，原因之一是企業內職位的改變將會引起整個企業內各種人事的連鎖反應，正所謂牽一發而動全身。企業內部架構的職能崗位是相互依賴而且相互關聯的。我們不能因為某個人才安置而改變企業內每個人的工作和任務。因人設事的結果，肯定會導致新設立的職務係統發生紊亂：其他所有人的長處將得不到充分發揮。結果，為了適應某一個人而把其他許多人弄得團團轉。
這種情況不會僅限於政府機關和大企業，其他地方也同樣如此。某大學需要一位講授生物化學概論的教授。不論這位教授在這方麵的成就如何之高，或者還是高級專家，也不論這位教授的興趣和傾向，他所講授的課程必須是這門學科的一般原理。因為講授什麽是由學生的需要，也就是由客觀需要來決定的，隻要此人打算成為一位稱職的教師，他就必須滿足這種要求。
同樣，當交響樂團指揮要雇用第一大提琴手時，他就不會考慮一個雙簧管演奏得極好而大提琴卻拉得稀鬆平常的音樂家。即使他是一位極其優秀的音樂家，那位指揮也不能僅僅為了他而重新編寫樂譜。演出經理們也很清楚，他們之所以會被雇用就是因為他們有既能忍受女歌星脾氣、而且又可以堅持原則。當節目單注明演出“祝酒歌”這個節目時，不管她願意不願意，他還是得堅持讓她唱這首歌，不會因她發脾氣而改變。
我們堅持因事用人，而不是因人設事，還有一個比較微妙的原因。這就是隻有這樣才能夠為企業延攬各種各樣不同的人才，也隻有這樣才能使企業形成一種容忍不同人才的不同脾氣和個性的文化。在這方麵，美國通用公司前首席執政官傑克·韋爾奇的觀點非常對頭——不允許任何破壞企業文化和企業價值觀的行為，但可以容忍人的個性風格。
實際上這也是求大同存小異，鼓勵這些“差異”的惟一方法。要容忍差異，企業的內部關係就必須要以“任務”為重點，而不以“人”為重點。機構成就的大小要以貢獻和完成任務的客觀標準來衡量。但是隻有當職位不是因人而設的時候，這種衡量才有可能。否則重點就會立刻放在“誰是正確的”而不是放在“什麽是正確的”上麵；而做人事決定時，也就不會隻考慮“我是否喜歡這個人”、“可以接受這個人嗎”，而要考慮“他會出色地工作嗎”。
因人設事的結果，必然會產生許多恩怨和派係。而任何企業都經受不了人事恩怨和派係對它的折磨。我們必須保證所作出的人事決定都是公平和公正的，否則就會趕走能幹的人才，或者損害人才的積極性。當然我們也不能因此而在引進人才時的縮手縮腳，因為我們的企業的確需要有各方麵人才的不斷加盟，不斷優化我們的人才結構和隊伍，對機構進行必要的整合，否則就會缺乏應變革新的能力，也難以得到做出正確決策時所需要的不同意見的反饋。
如果你想建立起第一流的管理隊伍，那麽你對同事和下屬通常就不能太過親密，因為這會影響你做出正確的用人決策，讓你變得感情用事或短視。提拔人才應根據人的才能，而不能以自己的愛憎為根據，所以選拔人才應著眼於所選之人能否出色地工作，而不能著眼於所選之人是否肯順從己意。因此，為了確保能夠選用適當的人才，管理者就要對他們較近的同事保持適當的距離——當然不是讓你整天板著一個麵孔去應對他們，而是不要產生任何個人感情方麵的問題，這是不少民營企業老板的通病——某某對我好，某某對我不好。記著，你需要的是能為你工作、替你掙錢的人，而不是馬屁精或哈巴狗。
前麵提到的林肯總統，在初登大寶時也是頗為重視跟自己較為親近的朋友的。可是，隻有當他改變了他的這種做法，刻意和當時的國防部長司太頓保持一定距離時，他才真正成了一位卓有成效的國家管理者。羅斯福總統在內閣中幾乎就沒有什麽親密的朋友，即使財政部長亨利·莫根塞也沒有成為他的“親信”，不僅如此，他在所有非政府事務中，也沒有一個親近的朋友。馬歇爾將軍和通用公司20世紀70年代的史洛安總經理也都是同樣讓人敬而遠之的傑出領袖。
但是，這幾位成功的人物並非冷血動物，他們全都是熱心的人，他們也都渴望有好的人際關係，都有結交朋友和保持友誼的意願，隻不過他們清楚地知道，他們的友誼隻能存在於“公務”之外。他們知道，隻要不是感情用事，那麽喜歡或讚賞某個人都是沒關係的；而與身邊的同事保持一定距離，才使得他們能夠建立起一支人人各有所長，而又工作出色的管理團隊。
當然，我們也不能因此就將因人設事和因事用人絕對化，一刀切的做法不僅愚蠢，而且很危險，至少也會讓你失去不少的發展機會。任何事情都會有例外，特殊情況下因人設事也是必要和可行的，但這通常必須在兩個前提下才能進行：不打亂現有機構建製、不需要對現有人事格局大動幹戈——一句話，不能給企業添亂。即使像史洛安先生那樣堅持不會因人設事的管理者，也不得不專門為偉大的發明者查爾斯·F·凱特寧新設立一個內燃機分公司。羅斯福總統也曾打破常規重用垂死的哈利·霍普金斯。但這些例外畢竟是極為罕見的，而且隻有在遇到那些事實證明是傑出的非同凡響的人物時，才能這樣做。
通常的做法有兩種：一是在現存體製之外讓這些人發揮影響；二是新設立一個讓這些人獨當一麵的機構。
生材貴適用
[HTK]駿馬能曆險，犁田不如牛。
堅車能載重，渡河不如舟。
舍長以就短，智者難為謀。
生材貴適用，慎勿多苛求。
這是清代詩人顧嗣協寫的《雜興》詩，淺顯易懂，說明了用人貴在用當其才。
據統計，目前我國大中型國有企業中，人員使用合理，能夠充分發揮其作用的隻占5％～10％；60％的人能發揮若幹作用卻不能盡其所長；另有20％～35％的人基本不能發揮作用。即使效益良好的私營企業，仍有25．4％的專業人員認為自己未能發揮作用。
現代企業的領導策略是特別重視個人專長，即讓每個人在自己的專長上發揮別人不可替代的作用，給企業效益帶來價值。因此，“用人所長”隻是一個籠統的說法，更具體地說，這個“長”最好是你的下屬的某項專長。用人要用專長，隻有這樣才能人盡所用。這是一位優秀的企業領導用人的精細表現，不可不明。
現在不少地方、不少單位競相開發、招攬人才，許多領導用了很大的精力，費了很長時間來培養人才。然而有些領導者往往忽略了人才的合理使用，沒有將下屬安排到合適的崗位上，造成了人才的浪費。解決這個問題，領導者一定要有係統思想，從全局的長遠的觀點來看問題：
1．確實掌握下屬的能力特長，做到心中有數，尤其要注意那些從外表一時看不出的“隱性才能”；
2．根據工作性質、特點的要求，在下屬分工上做到揚長避短，並根據使用中暴露出的問題及時調整，一時不能到位的，要做好工作；
3．對學有專長，並適宜於某類工作的人才，不要因成績突出而讓其隨意改行，防止舍長就短；
4．對具有較強的其他才能的人要果斷委以所任。專業人員一般不輕易改行，但確是適合別的工作，就要靈活處置；
5．用當其才還要求破除“人才單位所有製”。領導者要有寬闊的胸懷，允許有合理流動，使那些身懷絕技而工作不對口的人才有用武之地。
在當今社會中，要做到用人專長，一定要牢記下列原則：
1．人不可能樣樣都會做，用人最好能使其盡力而不埋沒才能；
2．每個人的才能是不一樣的，應根據他們的不同特長，讓其負責某項工作，而不能求全責備；
3．用人宜專不宜雜。因此，一個人不兼任幾項官職，一項職務也不應兼管幾項事務。要求一個人具備許多人的才能，這是人才難以達到的；
4．一個人擔任兩種職務，肩負兩種責任，雖然是天才也不能勝任；
5．用人最怕的是說使用賢才，而不真心誠意地使用賢才。
根據人們的不同特點而加以運用這是做領導的重要素質，即根據人的稟性才能而因人施用。具體方法是：
1．使用人，酌量他的才能而任用，揣摸他的能力而任用。
2．用他的長處而避開他的短處，使他精神振奮而不懈怠。
3．他不知的給以指教，而不用自己所知去責備他。
4．他不能做的給以引導，而不以自己所能去埋怨他。
通過上述方法，就可以使每個人的才能得到發揮。我們認為，每位下屬的才能都各有特色，切忌誤以為誰都能勝任某一特定的工作，而應該以其所長，合理布置，構成一種整體促進的作用。因此，一位智慧的企業領導切忌壓抑下屬的專長，而要在他所特有的專長方麵點擊其**。
用人所長，則人人效力，個個奮發，企業的興旺發達不是不可想象的!
現代企業極其重視“以人為本”的管理思想，這一點與“以物為本”的生產觀念是不一樣的。所謂“以人為本”，正是現代企業如何用人的重要目的。如何從“以物為本”的機械式管理轉化成“以人為本”的主動式管理，已經是現代企業領導試圖思考的重要問題。我們的結論是：一位優秀的企業領導應當弄清楚自己下屬的本性和長短，並按其所能安排相應的職位和工作，從而給企業的正常發展製定一條切實可行的用人策略。相反，切忌分不清下屬的本性和長短，並在工作才能方麵等而視之，隨意任用。
如果做不到這樣一點，這個企業的用人原則就會混亂，企業的目標就會遭到重創。因此，這條戒律應當引起企業領導的高度重視，防止陷入用人的誤區，使每個下屬都能在自己相應的工作位置上爆發出創造潛能，給企業帶來良性循環。
沒有你，地球照轉
領導事必躬親的危害可以用一句話概括：愈忙愈糟糕!
管理與人事部門間的所有分岐都是“不可缺少”的問題。雇員必須認為自己是不可缺少的，即使懷疑是否是真的如此；而管理部門則持相反的意見。許多人每天不停地工作，就是想使自己成為不可缺少的人，尋求絕對的保障，但很少人能達成這個目標。首先，管理部門的意見在基本上是正確的：不管你是如何重要，但沒有一個人是不可缺少的，把你更換掉，最壞也不過是個不方便。試圖證明自己是不可缺少的人不得不以幾何率來求擴張。他們絕不會有足夠的工作、頭銜及責任來達成他們不可缺少的目標，就好像沒有一個需要愛來感到安全的人能有足夠的愛。以擴張來獲得較多的權力，較多的金錢，或較高的聲望是一種易於實現的野心。在每個公司裏，認為自己是不可缺少的人，而他的同事通常亦認為是如此的人，最後必遭辭退。然而沒有一個公司會相信公司的存在是依賴少數人的健康、心智健全及善意，尤其是假若真的如此，公司更不會相信。
蔣先生計劃使自己成為公司所不可缺少的人，他亦幾乎辦到了。不僅是他做出來的方案都可獲得巨額的利益，而且逐漸發展成一種有效控製整個公司的方法。重要的檔案都鎖在他的抽屜裏，董事會會議室的一張古老紅木桌子在一個早晨變成了他的辦公桌。他換掉了辦公室旁邊洗手間的門鎖，想去洗手間的人就必須向他要鑰匙。他經常感到疲倦，煩惱並抱怨，他把自己卷進了每個問題中，從公司郊遊到年度報告的排版印刷。不僅如此，他把不可缺少的最重要戰略已經搞得精通，使他在外麵成為一個傳奇性的人物。他的大部分時間消耗在接見來賓、參加宴會以及電視亮相上。同時，由於任何管理部門都寧可相信他們從外麵所聽到及看到的事情，也不相信他們自己所能觀察到的東西，以致他的不可缺少的要求就不會受到挑戰了。
就像他的一位同事所說的，“我們跟這位人物一起生活了三年。所有權力都被攬到這個家夥身上。假若你要反對或跟他爭辯的話，他就解釋他是如何地疲倦，他用取下眼鏡、按摩鼻梁來表示他的疲憊，然後他會告訴你別人堆積在他身上的這些工作不知道要多久才能辦完。他可能會問，‘血肉之軀究竟能再承受多少?’但是，假如你不請示他就去做最小的事情的話，他會平靜地去做你所做了的事情，同時會讓你按照他的方法去做。沒有東西能夠阻止他，假如你推他推得太厲害的話，他會躺在地上，說是心跳過快症發作，直等到你走開為止。你不可能獲勝的。要是你早晨八點鍾進來，他會告訴你星期日他已經在辦公室待了好幾個鍾頭；你星期日進來，他會說他清晨四點鍾前就起床了。總之，他是在告訴別人，不管什麽事情，沒有他來‘救’，就不會辦好的。然後有一天，他離開公司去擔任另一件工作，就像世界末日的來臨。沒有一個人能知道檔案裏是什麽東西，或是什麽意思，我們甚至找不到它們。每件事情都是集中管理，當他帶走他的有地址的小筆記本時，我們就無法找到我們客戶的電話號碼，我們甚至很難知道他們究竟是誰。然後我了解為什麽他會有權，是我們太懶了。我們曾經很高興讓他來接管。那意味著減輕了我們的工作，更重要的是，解除了我們的責任，因為他畢竟願意承擔每件事情的責任。我們讓他變成一個巨人。在一兩個星期內，好像他從來沒有到過那裏。日子繼續地過，事實上比以前好得多，我們並沒有破產，也沒有粉身碎骨。”
這個故事告訴我們一個道理，即沒有人是不可缺少的，它一點都不錯，這不是管理部門的人患了妄想症。一旦你認為你是不可缺少的人，你做的工作就遠遠超過他們所支付給你的薪水。這是一種失敗者的遊戲。你越想證明人家是多麽的需要你，就越可能引起人家的注意，他們會首先懷疑你所做的工作是否的確需要。
某些想使自己成為不可缺少的人就像遊泳的人一樣，在暴風雨中，緊緊地抓住遇難船的一塊殘骸，在水中這樣地飄浮或遊泳可能會比較安全。世界上有許多人為了保住飯碗願意一天工作14小時，實際上那件工作可能輕易地用7個小時就可做好，以致把他們自己搞得精疲力竭，並且刺激了上上下下的人，目的無非想證明沒有他們，生活就過不下去，事實上都是徒勞無功。我們最好把它搞清楚，有許多人也許都能做你的工作，甚至會做得更好，但現在是你在做這件工作。
千萬不要用事必躬親來證明自己是企業不可缺少的人，否則你在上一級領導眼中有一天會變成多餘!沒有你，地球照轉。
尺有所短，寸有所長
“事必躬親”的習慣，一部分來源於對下屬的不信任，隻看見下屬的短處，看不到他的長處。人總是有長處、有短處的，有人會巧妙地運用短處來討別人歡喜，有人卻因為本身的優點而遭人嫌棄。比如說有一個人，總是冒冒失失的，一點也不穩重。如果他能自我警惕、小心應對，他的這種本性反倒能帶給周圍和諧的氣氛，成為人際關係上的潤滑油。而嚴謹的態度本是優點，卻容易帶給人拘束感，自己也會感覺太過死板了。
沒有人是完美無缺的，和人交往或一起工作，你就得盡量去配合對方，想方法彌補對方的短處。光是一味地要求對方改變，這種觀念是不對的。因為每個人都會有缺點，沒有缺點的人，可能幾萬人之中也找不出一個!
可以說世界上根本就沒有人是完美無缺的。同樣，如果你認為這個人一無用處，他終究也有長處；如果你認為一個人沒什麽優點，可能他的優點是潛在的，隻是還沒有為你所發覺。
在公司裏之所以批評領導、同事或部屬的短處，對他人不滿，乃是下意識的想去要求對方完美。而既然自己也並非是個完美的人，就沒有理由去要求夥伴們是十全十美而沒有缺點。如果在觀念上，能知道人人都有缺點，就不會不滿了。
尤其以後的領導，能否運用“與其自己去做倒不如有效地讓部屬去做”的技巧是衡量他是否稱職，是否能高明地要求部屬有良好的工作表現。所以，那些說部屬有短處，而凡事都要自己來的人，不論他本身多有能力，終究是不能成為一個幹才。
有些領導看到下屬故意拖延工作，就感到很不耐煩，幹脆捋起袖子自己幹——一不小心，事必躬親的毛病又發作了!
下屬習慣拖延工作，其中一個原因是害怕困難，他們通常會將工作拖延至無計可拖的時候才草草完成，可想而知質量會如何。
這類員工在領導麵前，總是皺著眉，一副很困擾和忙碌的樣子，像在說：“不要再派工作給我了。”問他的工作進度，往往回答：“在進行中，但有些問題要先解決。”也有的像阿明那樣：阿明在某公司推廣業務，經常與外界接觸；幹了十年，由當初的衝勁青年，漸變得懶散和得過且過。每次開工作會議，他對領導委派的工作，均以拖延方法應付。上司李君亦有很大的忍耐力，以為他會自律，慢慢會將陋習改正過來。不料阿明卻變本加厲，在一次會議中，李君問他為何沒有新一年度的業務推廣計劃，阿明回答：“有同事正在放長假，待他回來再一起商討吧。”李君怒火中燒，拍案叫罵：“他不回來的話，整個計劃是否不做了?我限你三天內完成。”
李君犯了一個嚴重的錯誤，首先他未能及時糾正員工的疏懶態度，其次是無意間詛咒正在放長假的同事，很容易傳到該同事耳中，因而對李君有所誤解。最錯的就是拍案叫罵，用高壓政策來對付員工。
對付自信心不足，害怕困難的員工，除給與一定程度的壓力外，並鼓勵他自行解決問題，有助刺激他們的工作能力；但賦予壓力必須按步驟逐步加給，不能一下子全壓上。無論如何，讓他知道拖延的方法是使不得的。
天真單純型的員工多是剛踏出學校門檻，對前景抱有極大的期望，但由於入世未深，感情一般來說較為脆弱。
他們完成了領導指派的工作後，就有很大的成功感，希望別人認同他的努力和成績。如果領導不加以讚賞和鼓勵，他們便容易感到泄氣，甚至有白努力一番的歎息。麵對這些仍未脫孩子氣的下屬，適當時候給與讚賞和鼓勵是少不得的。此舉可增加他們的自信，亦有刺激工作表現的作用。不過，別太多讚賞，以免造成他們自滿的情緒。在一些舊人麵前，也不宜單獨稱讚這類下屬，因為此舉會令舊人產生被冷落的感覺。
最佳的方法是待該下屬有事找你，在他臨離開你的辦公室時，像突然想起的樣子，加一句稱讚的話，這足以叫他喜悅一段日子了。為了保持自己在你心目中的良好印象，他們會更努力工作的。
追求完美的下屬工作效率必然較低，所謂慢工出細活，但慢是肯定的事，工作質量是否高卻屬見仁見智。也許有些下屬終日埋首工作，但效率卻很低，想指出他們的錯誤，又怕他們會因此變得得過且過。事實上，最大的問題是他們不願向主管呈示工作成果，以致令運作上出現與其他人不協調的情況。
身為領導者，很難對上述類型的下屬做出批評；由於他們已經付出超過本分的精神和努力，但始終無法產生成功感。在連自己也不能通過的心理下，就不願向領導展示所做的一切。
麵對事事追求完美的下屬，領導應向他強調工作最主要的要求，並且要他兼顧效率和配合。在這方麵，適當的壓力是必要的，光是言語上的強調並不足夠，時時提醒可令下屬感到一定的壓力。
此外，強調延誤工作將造成的後果，是不能用完美質量來彌補的；例如因延遲出庫貨物，對方無法再等而抽回訂單，是最嚴重的後果。
作為領導，當你看到下屬故意拖延工作時，不要事必躬親親自動手，而應幫助他解決困難，用熱情和讚揚鼓勵他、督促他加快工作的進度。
別做管家婆
那種喜歡包攬大大小小、粗粗細細一切活兒的家庭主婦，我們稱之為管家婆。管家婆盡管所做的事比其他家庭成員加起來的還要多，但卻通常聽不到稱讚，相反聽到的多是埋怨和不滿。所以，管家婆這個綽號並不是一個褒義詞。
在企業或公司裏麵，也常常有類似於這種管家婆角色的領導。這樣的領導事必躬親，大包大攬，屬於他本份的事他幹了，不屬於他本份的事他也幹了，吃苦受累，任勞任怨，但結果居然聽不到下屬的一句好話，而盡是不絕於耳的指責與埋怨。
對這種角色的領導，可以用一句話概括：吃力不討好!
吃力不討好也罷了，更嚴重的是，這種事必躬親的領導的所作所為，對企業卻是有害無利：因為他的大包大攬，下屬索性站在旁邊什麽也不幹，助長了懶惰之風，使生產和工作效率大大降低；並且，一個人包打天下，顧此則失彼，一個不小心就會使企業陷入漩渦，無法自拔!
這種類型的領導十分可悲，因為他什麽也沒有得到，相反竭心盡力，日理萬機，但萬沒想到卻害了企業!也十分可憐，因為誰也不同情他的處境，無論是他的下屬還是上一級的領導——他所扮演的，是一個徹頭徹尾的悲劇的失敗角色!
領導切記不要做“管家婆”，否則悔恨莫及!
你搖你的羽毛扇
你能想象諸葛亮不是手搖羽毛扇坐在輪車上，而是像關羽、張飛一樣執銳披甲上陣衝殺嗎?
人的才能有多種，但作為統帥來說，識人最重要。在漢初，項羽勇猛無比，力大幾能拔山，用兵打仗戰無不勝，而用人不行。劉邦則不然，所以最終得天下者，不是項羽，而是劉邦。為什麽?劉邦用人識人之才大於項羽是重要原因。
統帥不能逞匹夫之勇，更不能降低自己的身份去做武將之事。統帥要的是熟讀兵書、洞悉全局、知己知彼、多謀善斷、上知天文、下識地理、審時度勢、出奇製勝。自古天下乃韜略爭勝的天下，手中有一批將才，並能使他們充分發揮，這才是統帥的氣魄。
統帥一靠以德服人，二靠對部將的從容駕馭，網羅人才是最大的儲蓄，使用人才是最大的投資。有了部下那些傑出的軍事人才，他一介文弱書生，也可以武功名世位極人臣。那些人，絕大部分是他或識之於風塵，或拔之於微末，或破格委之以重任，用之任之，不猜不疑。人世間有大大小小數不清的才能，識人用人是一切才能中的最大才能，運用得自如，的確是一樁幸事。
身為領導，千萬不要去做下屬份內的事，否則不但無益，反而有害。
胡思亂想又何妨
不可否認，你的下屬在工作中常有靈感突現，產生一個絕妙的構思。這樣的靈感和構思也許是微不足道的，但是，作為領導對此卻不可以忽視，更不能故意壓製，用這樣的話打擊下屬：“不要胡思亂想!”
為什麽?因為這樣一來，你的下屬下次再也不敢了，整個公司逐漸彌漫一股保守的氣氛，沒有發明，沒有創造，也沒有生機!並且，產生靈感的由於大都是些年輕人，領導的壓製對他們的打擊尤其嚴重，很容易挫傷他們的自尊心。
現在的年輕人，很討厭被前輩們所“驅使”，而常常反抗。原因之一，是他們根本就沒有甘讓別人使喚的觀念，認為自己不應被前輩使喚，而是當他們的夥伴在一起工作。所以，領導者一定要擺脫以前的領導所抱持的“執行係統”的觀念。
在現代，互相起共鳴是很有必要的。有了共鳴，上下之間才能合作無間。這種共鳴不一定是在彼此所屬的組織上或所做的工作上，對人生、興趣、運動等等都可以。總之，如果彼此能投合，便有強烈的共鳴，從此產生和夥伴一起工作的欲望。
彼此的人生觀相同，便會發現共同的人生意義、價值，而互相接近。部屬於是便會認為領導能了解自己的工作方法與態度。彼此興趣相同時，便會認為對方能了解自己，覺得可以一起談論人生與工作。有了共同點時，便能產生共鳴，對工作產生幹勁。所以，你如果想帶好你的部屬，便應該及早發現彼此的相同點，引發共鳴。
此外還有一點，所謂的創意，原沒有前輩、後輩與年齡之分，完全是依每個人的資質而有所不同。所以即便是你的部屬，也不能輕視他，往往後進人員的創意是你意想不到的出色。
所以，當新人提出什麽構想時，你不能一笑置之。這些初步的構想裏往往蘊藏著偉大的發明，你不要粗心地忽略掉了。
因此身為領導的你，對後輩們突如其來的靈感，要予以關心，幫助他們發展出更好的構想。你關心後進，不但可幫助他們發揮創造力，而且也可以擴大你自己的成就。時代已經改變了，高等學曆出身的你，也許隻會紙上談兵，派不上用場，而你的手下也許反而更能幹。這是一個能力比學曆重要的時代，因此不要忽視你的部屬創造性的構想。
如果你不懂得這些道理，不懂得領導下屬的方法，那麽你是無法更加出人頭地的。甚至，你連保住目前的位置都很難。
鼓勵冒險
既然是創新，肯定有成功也有可能失敗。如果下屬的創新成功了，你當然應該獎勵他；反之，如果下屬的創新失敗了，你卻不可以嘲笑、打擊、非難他!
從一個人失敗時的態度，即可以看出他的個性：極力辯白、不肯低頭認罪的是一種人；閉眼深思、願擔當責任的又是一種人；有些則驚慌失措、煩惱不安、心神不寧；有的人則顯出一副不在乎的樣子，隻當是運氣不好罷了!
一般領導都認為，對於部屬的失敗，假使視若無睹，不加以斥責，則不能使部屬有所警戒，可能以後還會重蹈覆轍。因此，一定要追究失敗的原因，促使他本人反省，所以斥責是必要的。
然而，“斥責”和“非難”二者是有若幹差別的，最主要的，在對方的感覺上，“非難”具有攻擊的意味，而攻擊別人的失敗，大概都不會產生好的結果。
隻要是人，誰不會有失敗的時候?本來就是無數的失敗所形成的，誰又能去責備他人呢?更何況失敗者本身，已陷入極痛苦的狀況，若再加以非難，隻是徒增其懊惱而已，於事何補。假使他能從失敗中記取教訓，作為下次行事的借鑒，終而邁向成功，那麽，他最初的失敗，反而是應該給予獎勵的。
如果是被一位足以信賴或仰慕的領導斥責幾句，通常部屬是不會生氣的，反而會自我反省，努力工作以挽回局勢，期待下一次的表現能博得領導的賞識。因為他知道，領導的斥責，隻是針對他的工作，而絕非在損傷他的人格。
不幸的是，偏有些領導，專門喜歡以攻擊的方式來責罵部屬。像這種領導，要贏得部屬的尊敬與忠誠是很難的。當然，也有些部屬在挨罵後因為不服氣而再度奮發，但這種例子畢竟是少之又少。
既然上述的責罵方式收不到應得的效果，那麽改變一下語氣又何妨?“這次你不小心，從樓梯上摔下來，別人都替你遺憾，並不會笑你，但你若再跌倒，就不會有人原諒你了。”諸如此類，才是最恰當的說教方式。
對於新來的部屬，詳細的指導工作是不可缺的，但在他們已經受過訓練之後，就可一腳將他們踢下千仞的穀底，教他們在穀底中曆練與成長，經過了在穀底的痛苦掙紮，他們就會慢慢茁壯。因而，失敗是可喜的，從失敗中，才能徹悟工作的真正意義與人生哲理。身為領導，不要輕視任何一個失敗者，要相信他們有足夠的能力去克服失敗，從失敗中站起來。
下屬的創造受到了挫折，領導正確的做法就是鼓勵他。
常言說：“先探門子，再走夜路。”這是讚賞那些做事謹慎的人所說的話。
有些人認為，當下定決心做或不做一件事之前，要先仔細調查。然而，往往愈仔細就愈當心，以致最後結論是——不要冒險。有人以為，這種態度會大大影響決心。如此一來，就永遠別想有所成就了。即使是在事前經過詳細調查，但仍無法完全做到防範危險的可能，因此，在做一件事時，不如具有向冒險挑戰的精神與決心，反而更能克服困難。
的確，“當心”就不足以成事。冒險需要有勇氣與資本(這裏所謂的資本，即指上司的援助，或部屬的協助)，不能單憑感覺或運氣，去克服冒險。但也不能著實地經過計算之後再行事，否則，就不能稱之為冒險。若能從不確定的情報中，靠著某一種靈感去冒險，才能有成功的機會，但有時也會招致很大的失敗。
身為領導，當麵臨這種冒險時，同時會成為上司及部屬嚴厲批評的目標。然而，眼看著大好機會，因畏懼冒險，白白地給其他公司占了便宜，更是得不償失。
“多一事不如少一事”廣為流傳，由此可見，多數人都有“不做不錯”的觀念傾向。因而，如何鼓勵他們多做，則與公司之作風，或上司之性格，有很密切的關係。
當部屬發生錯誤時，多數領導就在其考績上扣分，每錯一次即扣一分，而且往往隻扣不加，然後再以此錯誤之多寡，來評定部屬之能力。像這種隻會扣分的上司，很顯然，必會阻礙部屬向上的欲望，養成不做不錯，一味保守防衛等要不得的態度。
身為一個領導，一定要有這種胸襟：當部屬偶有小錯時，盡管睜一隻眼、閉一隻眼，而當他做出了輝煌的成果時，務必多加讚賞與鼓勵。切莫過於苛責部屬，將扣分原則改成加分原則吧!
冒險是創造的本質，鼓勵冒險就是鼓勵創造!
千萬別偷著樂
在下屬犯了什麽錯、遇到什麽倒黴事的時候，有的領導往往不同情，反而幸災樂禍。這種“偷著樂”，會寒了下屬的心!
許多人都從心裏麵希望別人倒黴，自己幸運。
例如，你加薪了!這時候不動聲色，你將真正快樂無比。若是你抑製不住那種興奮的衝動，一說出來，即使你交代：“切莫告訴別人喲!”而他也告訴他的同伴：“切莫再傳出去唷!”可是覆水難收，這個關係到彼此同事間利害的消息，沒有不走漏出去的理由，甚至傳播的速度令人難以想象。每個人心裏都在問：“憑什麽他能加薪?為什麽他升級了?我哪一點不如他?”或者“是不是他走了什麽後門?”無論如何，今後稱心如意的不再是你，因為你的衝動為你布下了重重的危機。在這種疑雲密布的氣氛下，想維持原來的友誼都很困難了。這樣一來，不管你再如何表現，原有的升遷機會將受到多方威脅，即使你脫穎而出，當上了領導，又如何帶領這些部屬?又如何能快樂得起來呢?
在公司裏，一般看起來都是平靜的，甚至是一團和氣的。然而，猜疑與妒忌可能隱伏在一些人的心裏，就像是汪洋大海中隱伏的暗流，隨時都會興風作浪，齧噬人心，混淆了眾人的耳目。請注意!一句不經心的話，都足以破壞原先的友誼。
人通常為悲傷的事可以偷偷地自個兒哭泣，遇到興奮的事就無法掩藏那份打自內心的得意感，這也就是我要提出這點忠告的理由。如果你想成為領導的話，便不能忽略這一點!
現在你已經成為領導，就更不能這樣，否則誰也不會尊敬你。說不定有一天你倒黴了，你的下屬也會在旁邊幸災樂禍。
小聰明也是聰明
有的領導，對下屬的小發明、小創造、小構思都裝作視而不見，既不精神鼓勵，也不物質獎勵，結果，優秀的下屬都紛紛棄他而去!這樣的領導無疑是失敗的。
對於部屬，不管是多麽小的構想，或微不足道的用心，隻要一發現，就要給他適當的獎勵。即便是簡單的一句“謝謝”，部屬也能感覺到上司關懷的心意，一點小小的激勵，也可以促使員工更加努力，也許隻是簡單的一句話，但可能使他連回家的腳步都變得輕快起來。
一般主管對部屬工作的要求條件大致如下：
1．工作是否達到目標?
2．對利潤有無貢獻?
3．是不是進步了?
4．有無造成損失?
有些主管硬將這幾點作為評價的標準，未能同時達到的就不加以誇獎。但事實上，能同時合乎這些標準的部屬幾乎沒有。所以，隻要下屬能達到其中的一項要求，你就應當給予褒獎。
某電器公司張經理時常到各工作場所仔細地巡視，一發現工作賣力或者設計精密構想的員工，就在全體員工集會時當眾加以讚揚。數年後，這公司的一位退休員工說：“幾年前，我曾為公司設計出一種防止工廠的木板腐朽的方法，因而獲得了張經理的獎賞，當他在會上提到這件事時，我很吃驚，也很感動，覺得死而無憾。多年來，默默為公司所作的努力，能被領導承認，我感到非常滿足。而且，在這次退休歡送會上，經理又再度地提起這件事，我忍不住流下了眼淚……”
士為知己者死，擁有這位部屬的張經理是很幸福的。相信他的部屬也會覺得有了這樣的領導是更加可喜的。
如果你是領導，你想不想成為這樣的主管?如果你是下屬，你願不願意在這樣的領導手下工作?答案都是肯定的。所以，即便下屬的創造、構思和提議不符合你的標準，甚至和你背道而馳，也不要輕易否決。
下麵提供幾點意見，作為領導自我檢討的參考：
1．是否誠心征求部屬提出和自己不同的意見?
2．是否於部屬未發表任何意見前，即說出自己的結論?
3．是否能輕鬆地在領導麵前，提出與他相反的見解?
4．是否時常努力作多麵性之思考，並獎勵部屬如此做?
此外，尚有一點必須特別注意：當部屬A、B二人各提出不同的方案時，若決定采用A案，則對B的態度必須委婉。“A較好，你差了些，所以我采用了A。”若如此說明，不但嚴重地傷害了B的自尊，更難讓他心服。應該告訴A和B說：“二位辛苦了，今後有需要的地方，還是要請你們多加幫忙。”如此即使提案不被采納，也會覺得辛苦是有代價的。最要不得的是：明顯的讓部屬有勝者與敗者的感覺，這樣將造成他們之間的隔閡，甚至產生敵對的態度，如此在人事管理上，將成為一大敗筆。
鼓勵下屬，莫過於給他一個擔當重任的機會。
一般領導對新來的部屬，都懷有警戒心，所以，通常隻讓他做些雜事，將他放置一兩個月。像這種作法，是不能使他成長的，應該一開始，就使他獨當一麵，盡可能讓他去表現，即使交付重任也無妨。萬一失敗了，就請他負起責任，或向有關部門道歉，或追究失敗原因，及處理善後。總之，這一切責任，都要由他一肩挑起，這樣才容易長進。若是成功了，一定要給予應得的獎賞與褒揚，這是千萬吝嗇不得的。
大多數年輕人都有一個長處，這就是對於失敗從不畏懼。他們一般認為，沒有任何失敗是不可挽回的。因此，他們不推卸責任。所以，趁他們年輕時，多讓他們擔負責任，要他們失敗了就重來，培養再接再勵的毅力，他們才會逐漸成熟。
讓年輕部屬擔當重任，並不意味著自己的責任減輕，反而會增加心理的負擔與責任，但千萬不能因為怕心理負擔或麻煩，而放棄這項教育部屬的義務，這樣，是不夠資格當領導的。
隻有這樣，你的下屬才能不斷有創造，不斷有靈感。
人才是煉出來的
對下屬的創造性的構思，作為領導僅僅鼓勵還是不夠的，還要有立即把下屬的構思付諸實施的勇氣和氣魄!當部屬提出好的構想時，應馬上施行。切莫以為這是部屬的構想，有損自己領導的麵子，或等以後再做。如此，將會失掉大好機會。
“我不做，誰來做?現在不做，什麽時候再做?”
某家機械工業分公司的領導，就將上麵的話作為座右銘。這兩句話雖不含什麽大哲理，但卻相當具體而真實。這位領導，幾年前曾為了要實行某一構想，而想與總公司有關部門洽商。這時，人事科長卻說：“可能會被反對，而我們又無法說服他們相信。”
企劃科長接著說：“若要整體施行，則有些部門會發生不適合現象；而長期做下去，又容易產生困難……”而營業科長也說：“既沒預算，規製又不完備，而且亦無前例。我看先去探探總公司那邊的意思及顧客的反應再說吧!”結果，這個構想就在意見分歧的情況下而作罷了。不久，被同業的其他公司搶先做了，枉費了此一構想。
這些科長所說的話，大體說來並無錯誤，隻是眼光太過狹窄了。他們是本著“不做不錯”的原則，又想十全十美，因而坐失良機，貽誤了大局。
這個領導經過這次教訓後，深切體會決斷的重要性——必要時由自己決定即可，隻要觀念正確，不需要考慮太多。必須貫徹實施，否則將會抱憾終身。因此，以後隻要他感到猶豫不決時，便默念自己的座右銘，並且自問自答。結果他大半都能獲得滿意的解答：“即使未能完全實現，但因心裏想的已經做到了，便會產生一種滿足感。”
的確，有時內心的意願並不能完全付諸實現，然而，“咒罵黑暗，不如點燃蠟燭”，即使是再小的起步也是值得的。
要讓下屬成為一個素質全麵的真正人才，僅在一個崗位上培養是不行的，必須讓他們接受多種崗位的輪番錘煉!辦法如下：
1．給獨立性強或挑戰性強的崗位。這樣的崗位可大可小，一樣都能鍛煉人。這可以培養人的堅強的意誌品質，又能夠培養人的獨立工作、駕馭全局的能力。
2．用多種崗位鍛煉。某羊絨公司經理看中了服裝設計師杜和，他沒有馬上用他負責服裝設計工作，而是叫他去當了半年銷售科長，而後再叫他當服裝總設計師。杜和的設計多次獲得金獎，這與他當過半年的銷售科長、了解市場和用戶有直接的關係。
多走幾個崗位可以積累多方麵的經驗，而且，每進一個崗位，都必須深入實際、深人群眾，都必須創出新的局麵，做出新的成績，所以又可以養成聯係群眾的作風和開拓創新的精神。采取大學生、科技人員和管理人員可以自由選擇工作崗位的辦法，自己去找適合的崗位，同時受到多種崗位的鍛煉，這也是可取的。
3．可同時兼兩個單位的領導工作。這種方式並不多見，但在特定情況下卻是可以采用的。它的確有其特有的好處：一是可以強化其成長；二是可以提高其駕馭能力；三是可以培養其抓大事、超脫於具體事物的工作藝術。
4．兼任下一級主要領導職務。有時候把人提上來了，但發現其缺少獨立工作能力，或某一重要領域的能力或素質，采用這種辦法可以彌補他們的不足。
5．用共青團的崗位鍛煉。這是一些企業的經驗。他們把好的苗子放到共青團的領導崗位上，而在那裏多設幾個崗位。共青團的工作活躍起來了，人也培養起來了。
6．用下級代職的辦法培養鍛煉。一家企業的副廠長不在時，不讓別的副廠長代理，而是指定某一個科長行使權力。這既給了下級鍛煉的機會，又避免了別的副廠長由於存在臨時觀念而造成的不負責任的問題。
讓“阿鬥”變天才
所謂“扶不起的阿鬥”，在企業中指那些在領導眼裏一無是處、完全不行的下屬。換句話說，在領導眼中，這樣的部屬跟垃圾差不多，甚至連垃圾都不如，因為垃圾還尚可回收利用。
不少領導對這種部屬都抱著完全絕望的態度，棄而不用，既浪費了資源，又讓那些“扶不起的阿鬥”深受挫折，可謂失敗!那樣的部屬真是“扶不起來的阿鬥”嗎?他們真的一無是處、連垃圾都不如嗎?答案是否定的。
領導者應該切記，即便是“不行的部屬”，加以再教育之後，有些仍具有托負重任的高度可塑性。尚有造就希望的部屬包括兩種類型，一是“深藏不露”型——具有能力卻尚未完全發揮出來者；二是“麵臨瓶頸”型——盡管工作勤勉賣力，卻始終無法有突破或進展。
不易加以活用的部屬有：累贅型、愛說歪理型、放棄型、唐吉訶德型、公私混淆型和滿腹怨懣型。
問題型的部屬包括獨斷專行型和獨行俠型。
在同一個企業組織中，通常存在著“不行”的部屬，但也不乏能幹而“朝氣十足的”部屬，這是種良莠並存的情況。
“不行的部屬”相當於下麵理論中的說法：
1．一般人原就具有好逸惡勞的傾向，且大多試圖盡可能地不要去工作；
2．由於這種“討厭工作”的傾向，大多數的人往往隻有在遭受強迫、統治、命令或被威脅將施予處罰時，才會全力工作；
3．絕大部分的人均較喜歡接受命令，藉此擺脫責任的承擔。同時，大多均不具野心或抱負，而希求安安穩穩的情況。
由此可見，領導者對於公司中若幹“不行的部屬”不必感到絕望，而須針對個別類型施予指導，這就叫“變廢為寶”。即使是那些“扶不起的阿鬥”，也肯定有潛能沒被發掘出來。事實上，他們被稱為“扶不起的阿鬥”，或許正是由於他們的潛能尚未被發掘的緣故。
那些具有能力完成、卻缺乏工作意願的部屬，即所謂“深藏不露”型，應設法予其發揮潛能的機會。對“深藏不露”型的部屬，幹脆將高難度的工作交付給他，讓他享受一下“自我表現欲”的滿足及喜悅感。那些工作勤勉卻機運不佳的部屬，可視為“麵臨瓶頸”型，可交付他們較富創意性的工作，來對其加以活用。
領導者應設法讓“不行的部屬”了解，他們的能力並未完全發揮出來。要注意：
1．任何工作都得付出身心，這是理所當然的事，即使在從事娛樂時，也需要運用某方麵的身心；
2．對任何人來說，因情況的不同，工作有時會產生滿足感，但有時卻會令人感到痛苦；
3．夕卜在的統治或威脅力量，並非促使人們努力達成組織目標的惟一手段。人們為了達成某種目標，往往會主動地鞭策自己去從事工作；
4．一個人對工作的努力程度端視達成目標時的報酬如何，不過，最重要的報酬往往是自我欲望的滿足；
5．一般人均會按照自己的條件來對某項工作負起責任，同時也會主動表示負責；
6．有關解決問題以及創造研究的能力，乃是大部分人均需具備的才能，而不是少數人的專利。
隻要把潛能充分發掘出來，說不定“阿鬥”也會變天才!
有一句話說得好：這個世界上任何東西都有它的用處，隻是用處大小不一罷了。根據這個道理，即使是再無能的下屬，隻要遇上一個會用人的領導，同樣也能發揮他的長處，而這正是一個領導優秀還是平庸的區別所在。
當領導者麵對能力較差的“累贅型”部屬時，必須先有心理準備，因為，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花費在這類型部屬的身上。
能力較差的部屬之所以會成為累贅，乃是由於一旦沒人管理，他們便如同脫韁之馬，而在工作上總是頻出差錯。累贅型的部屬雖然能力較低，但領導者也不可對其放任不顧，若加以鍛煉，仍可使其為公司效力。
對於這種類型的部屬，必須灌輸他們工作的基本概念，讓他們了解“這裏是工作場所，而不是學校或家裏!”
如果你不想放棄累贅型部屬的話，最好從基礎開始對其進行鍛煉。當然，想對不及水準程度的人重新加以教育，不僅困難重重，同時也極易造成領導者精神上的疲累。然而，若能設法在這種部屬身上發掘其優點，且很有耐性地與之交往，則不但可對其加以活用，而領導者本身亦將發覺自己的領導能力在無形中得以提高。
另有一個可行之道就是把累贅型的部屬視為代罪羔羊般，對其施以怒罵方式，來為自己所轄的單位注入活力的刺激。例如，曾經有一位因怒罵而出名的領導者，即是經常怒罵特定的一個人。當他被詢及這種管理方法的效用時，他如此說道：“我的確是隻罵一個人，甚至連其他部屬所犯的錯誤也全罵到這個人的身上。不過，如此所導致的結果經常是所有的人都會好好地認真工作。當然，我總是罵了他多少，便在私底下疼他多少。”或許，這也算是累贅型部屬的效用吧!
既然連累贅型的部屬在高明的領導者眼中都有用處，何況他人?
把抬杠者送往“前線”
一個凡事愛跟領導抬杠的下屬，也並非除了抬杠一無是處，關鍵是要遇上一個會用人的領導。
如果部屬中存有喜歡抬杠及理論的人，領導者的管理工作勢必感到相當吃力，因為這些人多半並無真正實力，卻經常可說出一大籮筐似是而非的歪理。
與那些愛說歪理的部屬多作理論並無用處，因為，理論終歸隻是理論，與其試圖攻破其理論上的弱點，倒不如把它視作耳邊風來得清閑省事!
愛說歪理的部屬也有其用處，不妨在對外理論相爭場合將之派上用場。但是，我們不能把愛說歪理的人與正派的理論者相混淆，雖然兩者均為說理，但後者才真正具有正麵意義。
即使是正派的理論者，倘若一味地光說不練，仍將淪為歪理者。我們不難發現，有些部屬往往喜歡抬杠，並且利用一大堆歪理來支持他自己的看法。對於這種純理論的部屬，如果提醒他：“理論和現實畢竟是不相同的?”“現實並沒有你想象的那麽簡單”、“那種想法早已試驗過了”……等，以反問而半勉強的方式迫其臣服，雖不難辦到，但這種方式對他而言，卻不見得適用。因此，與其壓製他的想法，不如明知後果將會失敗而仍放手讓他去試試看，使他親身體驗現實的嚴酷性。
不論對於愛說歪理型或正派理論型的部屬，如果想藉由工作上的訓練來使他成為可造之材、或避免他們一敗塗地，不妨先委派一位埋頭苦幹型的部屬對其加以盯梢、追蹤、及產生模範作用，然後讓這兩種類型的人共同工作，以使他們體悟身體力行畢竟比理論更為切合實際。
人盡其才，這話用在高明的領導使用愛抬扛的下屬的方法上麵再合適不過了。
癟胎最需要打氣
灰心的下屬並非沒有能力，而是因為心灰意冷沒有鬥誌，使用他的辦法就是給他鼓氣，設法喚起他的鬥誌和對工作的滿腔熱情。
工作場合中若存有放棄心理的部屬，不但他本人在工作上毫無幹勁，且足以影響其他部門人員的士氣。
領導者對於“放棄型”的部屬切莫輕言放棄，否則對方便會就此一蹶不振。應繼續給他機會，幫助他從挫折中再度奮起。
對於放棄型的部屬，與其采取高壓的態度來推動他前進，不如試圖讓他自覺自身所處的緊要關頭，意識到自己非奮發圖強不可。領導者必須設法使放棄型的部屬一步一步地恢複信心，讓他明白自己仍然深具前途。
曾經有一項對各行企業人員所進行不記名方式的訪問調查，結果發現部分人員如此表示：“我正在為自己作打算。有時想想，這實在是最糟的時候。到底要不要離開公司呢?但是，一旦辭了職，又無處可去。我真懷疑人生還有什麽值得努力的事!”
上述這段話並非厭倦人生者的告白，而是人生方才開始的20來歲年輕人所親口表露的心態，委實令人感到驚訝。更糟的是，這種類型的人並非一兩件特例，而是不論何種行業中均有。
對於抱持這種心態的人，領導者千萬不可貿然委予重任，而應指派屬於輔助性質的工作，在確定他已經建立起些許的自信後，再指派他擔任輕度責任的事務。總之，一方麵盡量設法使其恢複自信，另一方麵則避免對他表示具有批評性的言詞。
灰心的部屬恢複了自信，其能力一定會讓你大吃一驚!
堂吉訶德亦可用
有一類型的部屬作為領導不能不注意：他們表麵看起來樂觀向上、精力充沛、好鬥善辯，但卻不能腳踏實地。這種類型的部屬，通常稱之為堂吉訶德型。
就某方麵來說，堂吉訶德型的部屬不僅生性樂觀、且活力十足，往往會為整個團體帶來開朗快活的氣氛。然而，領導者的視線卻千萬不能脫離這種類型的人。因為他們往往會做出頗為離譜的事情，而自己則毫不在乎。譬如，雖明知無法如期出貨，卻依然會接下訂單，致使公司工作陣腳大亂。
領導者必須了解，這類部屬的致命性缺點在於注意力過於渙散，因此必須針對此點嚴格地重新加以教育。若能充分活用這類部屬深具活力的特點，則將可為整個團體帶來正麵的作用。
以下是有關“堂吉訶德型”部屬的缺點：
1．由於他們通常注意力渙散，所以不論吩咐其任何事，總是無法做得既周全又細密，於是有時顯得缺乏責任感；
2．對於交易及工作上來往對象所示的微辭，他們往往不易了解，也不懂得婉拒之道；
3．對任何事均過於樂觀，總以方便自己的角度來解釋；
4．一旦別人對他討好，他便極易得意忘形，中人圈套；
5．他似乎永遠無法明白本身的差錯足以為公司惹來多大的麻煩。
對於這種部屬，領導者宜交付他一些不必負太大責任的工作，或可利用他的快活天性，讓他從事一些項目的安排、策劃工作。