第三章 慧眼識英才（2）
隻有“我們”沒有“我”
心中隻有一個我，就是以自我為中心。
以自我為中心對領導而言是個大缺陷，如同戴上了有色眼睛，再也不能正確、公正地看待下屬。要成為一個合格的領導，一定要拋棄以自我為中心的個性!每個人都有以自我為中心的傾向，就因為他有自我的觀念，所以比其他的動物更懂得如何自我防衛，而得以將種族繁衍至今。
自我主義雖然是維係生存的主要條件，但當它表現在人際關係中時，若不與別人保持和諧，則造成的後果，往往是混亂的。
我們的社會是符合眾人的需要，互相協調而組成的團體，所以生活在其中的人，應該時時顧慮、體諒他人的存在，多給別人好處，少自我誇許。那種隨便就顯出自我為中心的人，一定得不到廣泛友誼的支持。在這個社會上，欲獲得成功是必須與人合作的，所以，隻要離開了眾人的友誼，同樣地，也將失去了大眾對你的信任，屆時，又如何在這個社會上立足呢?
人們雖然有利己的傾向，卻討厭別人做事隻顧自己，總之，這是一個合作的社會，人人都想利己的結果，受損的仍是自己。
我們常可聽說：“我們的領導挺有才華的，可是他凡事隻想到自己，所以我討厭在他手下做事!”這的確是給那些特別以自我為中心、對員工福利少有體諒的領導一劑針貶。也就是說，部屬都是不喜歡被忽視的，做領導的多為部屬的福利著想，所得的利益及無形的成就則難以估計。
尤其是那些能力很強的部屬，他們也有利己心呀!當他們的利己心一再被領導們所剝奪時，他們能不反彈嗎?所以，身為一個領導，或者是想當領導的人，無論在任何場合，都應該在這方麵好好克製一下。現在這一代的年輕人，很難想象克製利己之心有多麽重要，他們常常盤旋腦際的問題總是：“被利用了怎麽辦?”或者是：“喔!就我一個人吃虧，那怎麽可以?”這種觀念一旦掌握了他們的思路，就很難接受克製利己的訓練了。
這個社會實在是愈來愈進步了，人類的知識範圍也愈來愈廣，利己心在無形中受到這種知識的壓迫，愈形張揚。這些年輕的一輩，同樣地不能忍受別人與他有同樣的利己心。而對一個公司的負責人而言，那些利己心很重的人，對他而言，無疑是眼中釘，誰都不願意自己的屬下發揮利己心。因為那就像麵粉中的酵素，會破壞全體員工的工作情緒。因此，公司在選拔人才時，總是看重內心忠誠者，也就是要犧牲一點利己心的才可以做未來的領導。
因此，在領導人選的競爭上，有太強烈利己心的人也要當心，因其正被視為淘汰的把柄呢!這樣，當領導的希望也就微乎其微了。有強烈利己心的人，是一眼可以分辨出來的，所以，年輕的朋友們，善加磨煉修養你的心性，迫使利己心能減低到最小的程度才可以。
利己心並非完全沒有益處，但對一個領導而言，卻是有百害而無一利。立刻拋棄它是你惟一的選擇。
不要詆毀別人
過於自信的領導，常常喜歡用口水來化妝他的部屬，例如：“A那個家夥，老是冒冒失失”、“B太邋遢了”、“C是個模範員工”，而他們下這些評語的依據，往往隻是來自一兩次偶發的事件。像是他對A的看法，是因為有一次A在除夕聯歡會上瘋狂地歌舞，醜態畢露。而對於C，則是因為他連休假都放棄，每月的薪水又原封不動地拿回家。像這樣的論斷，實在是過於武斷，其可靠性亦可想而知了。
我們發現，即使是最易了解的性格，至少也要使用七個句子來形容，才能明白表示。而一般人所擁有的詞匯，都太少了，偏偏又喜歡以這些貧乏的詞匯來形容別人。再說，中國話奧妙精深，一句話往往蘊藏數種含意，例如有人以為“有禮貌的人”是指很懂禮貌的人，有些人就會認為是指服裝整潔的人，但有時卻會令人聯想到“死板”、“難以接近”的印象。總之，同一句話給人的感受，往往是不盡相同的。因此，作為一個領導，要了解語言的重要性，千萬不能對人妄下評語，在批評部屬的時候，要注意到下列兩點：
1．不要光用形容詞，一定要舉出具體事實，加以說明；
2．盡可能做多方麵的觀察，再下評語。
讚揚也好，批評也好，總之要有一個固定的標準，不要忽此忽彼；這樣，下屬才會打心底裏接受領導的批評或讚揚。不分青紅皂白的論斷，會嚴重地傷害下屬的感情!
“我的部屬，腦筋很不靈活，像小張，一件事要講三次，才知道怎麽去做。”像這類的批評，經常會在領導的談話間出現。一般的領導，喜歡在有事沒事時，一一褒貶部屬。尤其到了人事考核時，若不挑剔，心裏就著實不好過。
的確，部屬有不完美的地方，不過身為領導應該列舉事實，想出最適當的指導方式，而不是一味的批評，尤其在公司以外的場合，是絕對不能說部屬壞話的。假使是誠心想指正他，就應該當麵告訴他，而不要讓別人聽到。否則，要有心理準備，部屬將會一個個地棄你而去。還有一些領導，專愛說上司的壞話，尤其喜歡當著部屬的麵批評上司。這種人滿以為自己具有正義感，為部屬打抱不平，而事實上，他多少帶點毀謗的意味。
除了部屬之外，他還會經常跑到總公司，找高層人員作朋友，揭露上司的隱私，像這樣的人，在大家看清他的麵目後，終會為人所唾棄的。一個正人君子，是不會在他人背後作惡意詆毀的，即使是多麽無理的上司，你盡可當麵表示不滿，絕不能蓄意扯其後腿，這不是一個有涵養的人的行為。
文憑較高、稍有地位或年長者，對這種人也許隻會說一聲：“哦!他又在發牢騷了。”但對不了解內情，新進的部屬，偶爾聽到這些評語，無形中就會產生不愉快的情緒。再說，一些心存詭詐的人，會爭著向上司打小報告。結果，非但自己得不到好處，有時反而會嚐到意想不到的惡果。
對部屬來說，每一個人，都希望選擇優良的職業場所，跟隨成功的上司，愉快地工作。批評上司，等於是將這種心情破壞了，難免會給工作環境製造一些麻煩或不和諧的氣氛。
作為領導，切記在給下屬下論斷之前，先給自己定下一個客觀的標準吧。
疑心不如用心
每個人都有自己的標準，下屬也不例外。當下屬用自己的標準判斷某件事的時候，作為領導不要立即懷疑下屬判斷的對錯。畢竟，你也是在用自己的標準評判下屬!正確的做法是：當下屬的標準和你的標準不一樣時，首先要信賴下屬。
處在這個競爭激烈的時期，如果毫無顧忌地表現自己，那是很危險的。因為，你在無形之中，可能將自己的情緒及前途，斷送在別人手裏了，稍稍不留意，就會被別人扯後腿。
但是，良好的人際關係終究是建立在彼此信任、彼此尊重上的，如果事事猜疑別人，那麽，將很難與別人建立良好的友誼，自己也會變成一個不被信任的人。信賴對方，才能贏得對方的敬意。即使偶爾被出賣了，隻要你是正直且寬宏大量的，最後的成功會證明這些微不足道的小小叛逆是發生不了作用的。所以信任別人，正是一個人的成功之鑰!
尤其在同一個工作崗位的人際往來，互相信賴、互相聯係，是工作順利的基本條件。因為，缺少了信賴，團體將沒有辦法同心向共同目標邁進，當然更談不上所謂“苦幹”的敬業表現了。
古聖先賢們有過這樣的箴言：“用人莫疑，疑者莫用。”換成現代的話就是：“既然要玩團體遊戲，就不要懷疑團體中的成員!否則，就不要組成團體。”
今日的社會，一個人無法辦到的事，由幾個人分工合作，就能發揮很高的效率。企業組織本來就是小團體與小團體的結合體，假使構成這個結合體的每一分子都彼此猜疑，這個團體必然渙散而不堪一擊。
有些人天生猜疑心就很重，心裏常會想：“是不是會被別人趕上呢?”或者是：“這件事恐怕是有人在我背後扯後腿吧?”這類人，是無法當領導的，即使他其他方麵的才能很突出。
要成為一個領導人才，最基本的條件，就是要信任你的部屬，尊重他的個性、欣賞他的創意。這種尊重與欣賞可以使你工作行事無所不利。不能信賴別人的人，會使生活中充滿猜疑，自己做事情不順利，連帶會使受猜疑的人自暴自棄。如果是一個有才華的領導，猜疑心太重還可能使自己壯誌未酬而身先死。
信賴部屬的標準，並不是懷疑自己的標準，而是對下屬的一種寬容和理解。
放棄唯我獨尊
唯我獨尊往往會妨礙下屬的工作。
一般領導，通常可分為推進工作及妨礙工作兩種人。而實際上，能順利推進工作的領導也不多，多數的領導，似乎都隻是直接或間接的工作妨礙者。
這類領導愈多，工作效率必定愈壞。更糟的是，這種領導，喜歡以妨礙工作，來誇示自己的實力，借此提高身份與地位，而完全未發覺他們自己正是降低企業效率的罪魁禍首!
某公司的馬科長，就是這樣的一個人，不管部屬提出任何意見，他一概加以反對，例如：“我沒聽說過這件事(其實隻要稍作調查，馬上就可以明白)。”“這件事現在不能跟常務董事提起，因為他正在發脾氣(天哪!去說服他正是你的職責)。”“這件事若突然去報告部長，他是不會采納的，而且還會責怪你為何事前不告訴他(其實，還不是你從中作梗)。”“這筆預算不會批準的，我沒有信心去說服他們(那麽，你就應該寫辭呈)。”
括弧中的話才是部屬內心真正想說的，隻是沒有勇氣表達罷了!他們心裏明白自己地位太低，無權發表意見，稍作表示，極可能會被貶，或考績不合格。因此，括弧內的話就換成了另一種形式在公司裏傳開來：
“馬科長什麽事情都說——我要這樣，我要那樣，一點都不接納部屬的意見。”“做G科長的部屬真是可憐，不時要察看他的臉色，以免……”“馬科長的上司，想必是個不明事理的人，才會任用他，像這種領導，真令人受不了。”
為了避免這樣的情況，做領導的，要經常作反省，檢討自己是否在不知不覺中，做了妨礙者。萬一答案是肯定的，要立即改變作風，站在“促進者”的立場，謀求解決當前的情勢，切莫再固執己見，惟我獨尊，如此才能改變部屬對你的看法，獲得他們的信賴。再說，做了妨礙者，不但對部屬無所幫助，就是對自己，也毫無利益可言啊!以公司方麵來說，有了這種領導，還要付薪水給他，可真是一種諷刺。
放棄唯我獨尊，做到用客觀的標準評判下屬也並不難。
一切的一切，隻是領導者的態度問題。
別戴墨鏡看人
對下屬有成見的上司，眼中總有這個下屬的某個缺點，心裏總裝著他曾犯過什麽錯誤，因而左看不順眼，右看不順眼。這種領導，甚至比挑剔下屬的缺點的領導更讓人無法容忍!
這種領導，絕對是失敗的。
領導者若對部屬存有成見，認為對方“真是一個討厭的家夥!”那麽，對方同樣地也會對自己懷有這種敵視態度。
任何人之所以覺得對方不好應付，往往是由於個人先人為主的偏見所造成。而一旦消除心中所持有的成見，就不難發現對方竟是非常容易相處。
當你發覺部屬對自己有所誤解，或由於部屬本身的偏見而把你視為不好應付的人時，你必須主動與其溝通，設法消除彼此的心理障礙。
在目前的企業中，最可怕的“職業病”莫過於人際關係瀕臨破裂，以及嚴重壓力下所造成的精神危機。幾乎任何一家公司的人事經辦人員均一致表示，上班族人士由於人事間糾紛而導致心理健康發生問題的例子，實在不勝枚舉。
誠如以上所提及，人際關係發生問題通常是當事人先人為主地覺得對方是“不好應付的人”，或由於對方的氣質、性格傾向、平常的習慣等，與自己無法投合，於是產生強烈的厭惡感。而這種厭惡感一再累積的結果，勢必造成雙方無法共處的情況，嚴重時甚至形同水火。如此一來，對整個公司運作上以及氣氛上所造成的不良影響，自是毋庸贅言。
其實，既然大家同屬於一個單位，彼此根本無法避免碰麵，惟有雙方達成溝通，解開彼此的繩結，才是根本的解決之道。
領導者對部屬產生成見的原因大致如下：
1．總覺得對方有不好應付的地方，包括質、性格傾向、出身背景、平常的習慣等；
2．由於自己的自卑感遭受刺激，譬如學曆、容貌、家世、門第等條件比對方低時；
3．當對方有反抗性的態度時，例如忽視上司、批評上司、或其他顯而易見的反抗性態度等。
部屬對領導者產生成見的原因大致如下：
1．當對方的自卑感被自己所刺激時，亦即如同上2的相對立場；
2．領導者屬於獨裁的、施壓的、說話惡毒的人；
3．部屬認為領導者把自己看待成無能的人，且相當蔑視自己的存在。
事實上，領導者與部屬間的成見往往由雙方的互動關係所造成。即使自己所轄的單位中存有不好應付的部屬，領導者也不可輕易地將其調派他處，而必須研究對策，以便好好地操縱他。
對於不好應付的部屬，如果一再加以排斥或忽視，也是一種人才資產的浪費。不可欺負這種類型的部屬，即使假借他人亦不容許，因為這種事終究會落人口實。領導者在麵對難以應付的部屬時，最好在心理上保持適當的距離，以免發生糾紛。
有關人與人之間心理上的距離問題，不妨參考相當知名的所謂“刺蝟理論”。
刺蝟是一種全身披覆著尖針一般、會刺痛人的針毛動物。這種動物通常群體而居，自成一個小團體。天氣寒冷時，它們往往直覺地彼此緊靠在一起。但由於彼此的針毛刺痛對方，因而又會離得遠遠的。然而離得過遠卻又禁不住寒冷。結果通常是彼此均保持在既不冷、也不痛的適當距離內。
這項理論正可適用於人與人之間的心理距離，如同刺蝟的針毛一般，距離太遠便覺不妥，太近則又彼此傷害，因此保持適當的間隔距離，方能相安無事。就領導者與“不好應付”的部屬來說，可以把這種理論運用到彼此的關係上，保持互不傷害的適當距離，達到共存共處的目的。
放棄成見，作為領導才能看得見下屬身上的長處和優點；否則，成見會在眼睛上罩上一塊黑布，讓領導一無所見。
幹嘛要隱形
我們把躲在背後評論別人的人稱為“隱形人”。
領導評論下屬是正常的，但必須當著下屬的麵；而躲在背後評論一個下屬的行為，正是妒嫉型的上司經常做的。
人都是喜歡評論別人，而不願意被批評的。尤其是白領階層的人，天天坐辦公室，就是喜歡東家長西家短，不是評論上司的人品才智，便是揭發人家的隱私。現代人的生活大都緊張忙碌，而且缺乏人情味。如果因為生活枯燥無味而養成在背後評論他人的習慣，總有一天要傳到上司的耳朵裏，想升遷就困難了!
對別人不滿而在背後非議他，目前的一口氣是抒發了，可是，這就像是一服價錢很高的清涼劑，清涼劑給你的暢快是短暫的，留下來的卻是無法彌補的自我人格損失。
假如被你批評的人氣量狹小的話，你給他的印象就會大打折扣。他不說出來，而你也就被蒙在鼓裏，莫名其妙地也許就遭受到許多大大小小的困難。相反地，人都是喜歡背後受稱讚的，甲對你的讚美傳到乙的耳朵裏，再從乙那兒傳給你時，那種得意與滿足，真巴不得將喜悅散播給全世界的每一個人。所以，當你要稱讚別人時，在他可能接觸到的背後去宣揚吧!你會發現這樣給你的助益，實在出人意料，這樣可幫助你在人群中獲得快樂。
我們經常看到一些行事順遂的人，在表麵上，我們一下子也觀察不出他與我們有何區別，實際上，他除了在內心修養上花費了許多功夫磨煉外，還深知做人的訣竅。商業的往來首重人際關係，一切社交應酬都是在訓練使人更老練、更能內外一致，成為一個優秀的“人才”。出了校門之後，這個社會所要求於你的，比學校更多、更複雜，你不可以逃避，這個成績可是比起你在學校裏的成績重要得多。
那些順利成功的人，他們做人的訣竅在哪裏呢?很簡單——化敵為友。換句話說，他能在無形之中，使別人也能站在他的立場，成為他工作上的助手。隻有這樣光明正大、虛懷若穀、善於理解並包容他人過失的人，才能成為一個高明的主管。
既不戴望遠鏡，也不戴近視鏡
大凡那些卓有成效的管理者都了解這麽一條道理：他所要用的人能做什麽，比某職位需要什麽人來做更重要。這就意味著，管理者在考慮把某人安置在某一職位之前，首先就得仔細考察一下這個人，而且他在對這個人進行考察時，不會把他與擬將安置的職位聯係在一起——既不戴望遠鏡，也不戴近視眼鏡。
在今天，被許多諸如此類的西方管理學專著所推薦，並得到廣泛使用的考核人才的方法之一，就是有規則的鑒定，特別是對腦力勞動者所進行的專門考核。采用這種方法的目的，是為了讓管理者在決定一個人是否適合他的職位之前，就能夠對這個人作出比較正確的評價。
可是，雖然每個大型機構都有一套這樣的考核製度，事實上卻沒有誰真正執行過這套製度。有些管理者一再說他們每年都在按製度規定考核他的下屬，而他們自己卻從未被上級考核過。雖然每年的考核表都放在檔案中，而在要作人事決策時，卻沒有任何人去看它一眼。誰都把它當成廢紙而遺忘了。
尤為出奇的是，毫無例外地，上級從來也沒有真正對下屬進行過“當麵考核”——就是說，坐下來和他的下屬進行討論。而這種“當麵考核”正是整個考核製度中的關鍵一環。在一則關於管理者的新書的廣告中有一句話，一語道破了“天機”，原來上級對下級進行“當麵考核”，竟然被認為是一件“最乏味的工作”。奇怪吧?一點都不奇怪——是我們太不認真太不負責，所以我們的眼中才滿是雜草，全無人才。
一般來說，隻要職工不主動辭職也不犯大錯就不會被輕易解雇。隻是在職工升到了他的工種的頂點而年齡又超過四十五歲時，才會產生分化。其中，小部分會由於他的德與才而被挑選擔任高級職務。日本企業的這種製度，與日本企業所取得的舉世矚目的成就有什麽關係呢?答案很簡單，那就是這種製度使得日本人克服了他們的弱點。正是因為這種製度規定日本的管理者不能隨便開除人，於是他們就隻能從自己的下屬中去尋找、發掘有能力的人。他們看人自然也就習慣於從人的長處去考量人。
當然，這種製度畢竟不是理想的企業用人製度，因為在這種製度下，隻有極少數確有真才實學的人才能擔負重要的責任，而其餘多數人卻要靠公司的著意提攜。如果我們能平衡一下東西方企業管理文化的精髓，從我們傳統的靈活性與西方外科手術式的原則性中各取其所長，我們最好還是學會用西方人的方法來避人之短，用東方式的人情方式來見人之所長和用人之所長。
由於我們的考核製度方麵存在著的缺陷，在我們周圍大多數做上級的往往都注意挑剔下級的弱點，這樣一來，就會破壞上下級之間的良好關係。許多管理者實際上已經將製度上帶強製性的考核方法棄置不用，而隻是憑他們的敏銳的帶有成見的感覺在行事。他們覺得用“當麵考核”來找出下屬的毛病、缺點和弱點是毫無意義的。
作為一個醫生，當病人進來尋求幫助時，他的責任當然是尋找病人的毛病。自從醫學之父希波克拉底創立西方醫學以來，人們就已經知道，醫生與病人的這種關係是一種職業的和特殊的關係。可是，在企業裏，上下級之間的那種權威性的關係是不能與上述關係相提並論的。因為如果上級老是愛找下級毛病的話，那他們幾乎是不可能繼續在一起工作了。這就難怪沒有幾個管理者使用這種官僚式的考核方法了。它實在是一種錯誤的手段，為了錯誤的目的，應用在錯誤的形勢下。
對於這一點，我們當然是可以通過“當麵考核”來避免。當然，那樣一來就需要我們付出相當的努力。但是，與發現人才的樂趣相比，這一點付出又算得了什麽呢?
另外，西式考核製度以及它的哲學還存在一個缺點，就是過分地關注所謂潛力。然而有經驗的人都知道，我們不可能預先就把潛力發掘出來，也不可能從一個人現在正在做的事情中發掘他將來做另一種事的潛力。潛力隻不過是對有“希望”一詞的另一種說法。就算一個人在某一方麵確有“希望”，而他實際上又沒有做出成績來，那麽他的所謂“希望”，又怎麽能夠得到實現呢?
所以我們必須認識到一個人的潛力固然是很重要的一個方麵，但真正能夠衡量的卻隻有工作上的成績，而我們應該注重和衡量的也隻有成績。這也是使職務範圍大些和更富挑戰性的另外一個理由，也是一個人應該考慮對機構作出貢獻的一個理由。因為我們要衡量一個人的成績，也隻有將它和期望於他的成績作比較時，才可以衡量出來。盡可能讓一個人的“潛力”在工作當中轉化為可以衡量的成績，才是我們在設置崗位工作時應該充分關注的要素之一。
不過，我們還是需要一些考核手段的，否則就會有不恰當的人事決策。所以，一些卓有成效的管理者通常都會有他自己的一套與眾不同的考核方法。他會先找出受考核的人在現在和過去的職位中應該作出的貢獻，然後將這些與他的實際成績記錄進行比較，從而提出四個問題：
1．他把什麽工作做得比較好?
2．由此看來，他(她)做什麽可能會更好?
3．必須讓他學習什麽，以便能更好地發揮他的才能?
4．如果我有一個兒子或女兒，我會讓我的兒女在他的手下工作嗎?假如會的話，為什麽?假如不會的話，為什麽?
實際上，這種考核要比通常的西方式的考核要嚴格得多。這種考核方法是以考核人的才能為重點，是以一個人能做什麽為基準的。在這樣的考核中，一個人的弱點，僅僅被看作是對這個人的能力、成就、成效、技藝等等的一種限製，而不是判這個人的職業生涯死刑的量刑依據。
在上述問題當中，隻有最後的一個問題(不願讓子女在此人手下工作)是基本上與人的才能沒有什麽關聯的。身為別人的下屬，尤其是聰明而又有抱負的年輕人，往往會將他們上司的行為作派當成塑造自己的榜樣。所以，在任一機構當中，沒有什麽東西比一個腐敗而強有力的管理者對機構更具腐蝕性和破壞力的了。這種人，或者可能會把自己的事業管理得很好，或者即使是在機構中，隻要不給予他管轄別人的權利，別人也還可以容忍他。可是，如果讓他在機構中成為當權者，那麽他肯定是會壞事的。一旦發現某人有這種傾向的缺點，就是不容忽視的了，因為它對事業成敗有著極為密切的關係。
性格的完善本身並不能完成什麽事情。但是一個缺德的人卻會對事業造成極大的損害。因此，在這方麵，缺點就不僅僅限製完成任務的能力或才能，還會讓人失去作為管理者的資格。
不要把李鬼當李逵
用錯人和沒有人可用，哪一種情形比較可怕?沒有人可用，就會造成人員的欠缺，影響工作的進行，相當可怕。用錯了人，把工作的過程弄錯，結果一團糟，甚至留下一大堆後遺症，更加可怕。
沒有本事的人，不激勵他，隻是得過且過，大不了浪費一個人力。若是激勵他，使其士氣高昂，去幫倒忙，或者愈幫愈忙，不但份內事沒做好，連帶影響到別人，為害甚大。
因某些主、客觀原因的影響，企業領導一下子並不能完全判斷準一個人，因此，可能會用不準人。碰到這種情況，一定要及時糾正，遵循因事設人的法則，一定要用準人、用好人。因此，因事設人，力戒避免用錯了下屬。用錯下屬是企業領導的大忌之一。
公司應該製訂原則，對於沒有本事的員工，不予激勵。一方麵可以促使員工自己提高警覺，要好好充實實力，並且隨時注意充電。一方麵則讓大家明白，未受到激勵是一種合理的不公平，不必怨天尤人，應該反思自己，以免增加公司的浪費。
新進員工，經過甄選合格，證實並不差。進入公司以後，如果不知進修，遲早會因停頓而落伍，變成庸才。組織成長必須兼顧員工個人的情況。但是話說回來，員工對於自己切身的問題，最好也要自己重視，時常提醒自己“不進則退”，隨時把握充電的機會，充實自己的知識與能力。
公司對員工實施訓練，應該依據員工的受訓意願，做適當的安排。凡是受訓的想法較高的，優先給予受訓的機會。可見員工不能夠體認充電的重要性，公司就不會重視他的訓練，日積月累，終於成為庸人。
員工應認清充電的重要性，知道公司給不給機會，乃是基於自己有否受訓意願或是否具有相當能力，自然知道自己應該如何來密切配合。一個人要確保自己具有良好的形象，以便領導放心把機會交給他，或者樂意激勵他，最好的辦法，便是時常反省自己：“我的長處發揮了嗎?我的短處改善了嗎?”人沒有十全十美的，不必苛求自己的缺點。但是，每提升一階層，就應該為進一階層的需要而要求自己，否則便應該安於現狀，不再希望晉升，也不要怪責上司不給自己更多的機會。
選用下屬切忌錯位，即避免把不適合下屬的工作強加給他，而是使下屬在恰當的工作崗位上展示自己的所能，這是企業領導用準人的表現。反之，用錯了下屬就會給企業造成管理混亂、效率低下，完全破壞各就其位、各盡其能的用人原則。這一點，應當是一名善於合理用人的企業領導切忌犯的錯誤。
爛杏一籮，不如鮮桃一口
俗話說，“寧咬鮮桃一口，不吃爛杏一筐”。這句話用在用人上，就是說要確實使用那些有本事的下屬，而對於那些蠢材愚人，就不必處處照顧，一碗水不見得要端平。那麽，如何才能做到這一點呢?
“一個蘿卜一個坑”，是對因事設人標準的通俗解釋。凡事有標準好辦事，領導如果給因事設人設定一個標準，以後一切按標準辦事，就會有章法可循，有效益可得。相反，因事設人失去標準，就會破壞科學的用人原則，而使人事混亂。因此，根據一定的標準，找出一係列切實可行的因事設人的標準顯得非常重要。
1．分析員工的自主要求。具有自主覺醒的人都希望自作主張，不會盲目順從，也不喜歡他人把一切細節都安排得妥妥當當，要他一成不變地去遵行。換句話說，他喜歡自己去尋找答案，也對自己找到的答案負責，以肯定自我的價值。自主的員工必須養成“自己做好計劃、自己切實執行、自己嚴格評估”的習慣。凡事能夠自動自發，而且有做得好的實力，才是真正的自主的人。有些自恃才高八鬥的人，不聽指揮，一切全憑自主，弄得同事無法合作，以致孤立無援。可見自己力求改善，且從他人的眼中找到真正的自己，就是自主的先決條件。
2．善於體察員工合理的要求。員工各有不同的需要，也都希望能夠獲得滿足。但是，你也需要，我也需要，彼此不免有些衝突，可能引起爭執。這時必須大家顧全大局，在圓滿中分是非，才能夠適當化解衝突，避免爭執。
每一個人，都應該養成合理的態度，認清自己的見解，未必全對；而他人的意見，也未必皆錯。凡事持“大家好商量”的心態，聽聽別人的說法，以集思廣益。在圓滿中分是非，並不是不分是非。顧全大局，並不是隻重和諧不重是非，也不是盲目相信上級的是非。每一個人，都應該合理地堅持自己的意見，堅持的程度與自己的把握成正比，用結果來證明自己的判斷，以維護自己的形象。
3．關心員工工作的環境氣氛。良好的工作環境給員工帶來氣氛融洽、心情舒暢的感覺，他們覺得前途十分光明，因而樂於追求自我理想的實現。
4．把內外兩種因素結合起來。內、外因素看似互不幹擾，其實不然。外在的因素過強，有時會影響到內在因素的力量。例如某甲原本十分喜歡做某事，當他做好以後，受到外在的獎勵，某甲反而懷疑自己做某事乃是為了獲得獎賞，不太像是自己喜歡做的。下一次沒有外在的獎勵，而自己仍然樂意去做某事，他會覺得自己原來還是十分喜歡這種內在的激勵，帶給他更多的喜悅。可見維持與激勵因素是彼消此長，互相影響的。
隻有標準設定之後，因事設人才能真正比因人設事更能有效!一個公司如同棋盤上井然有序的棋子，隻有根據一定的規則和技巧，才能使每個棋子在其相應的位置上發揮功用，為全局的贏麵創造可能性。相反，沒有規則和技巧，這些棋子就會一盤散沙，失去“戰鬥力”。同樣，企業領導作為一名“棋手”，就應該製定和遵循合理的規章，有效地管理公司員工，激發他們投人工作的熱情和力量。
一名企業領導要以企業目標為最重要的行為指南，那麽，就能在“因事設人”的原則指導下，逐步使員工的分配合理，給企業增加人力資源。因此，因事設人的標準往往有三點：一是摸透員工，二是掌握全局，三是突出實效。這是企業領導在任何時候都應該一以貫之的用人原則，否則這個企業就是一盤散落的棋子，毫無競爭力，其結果不堪設想。
重要的是他能幹什麽
卓有成效的管理者應當很清楚，用人所長，同時也就意味著必須能夠容人之所短。
一位政治家如果不是胸懷鴻鵠之誌，立誌要當總統或總理，他就不可能成為值得人們懷念的政治家，頂多不過是個有用的或者是極其有用的熟練政治家罷了。一個人應該有自信，自信世界需要他和依靠他，起碼也是他的國家需要他和依靠他。當然，這些話反過來說並不一定是真理，也就說，不一定自信的人就能理所當然會成為偉大的人物。如果在危險的情況下需要一位指揮若定、履險如夷的人物，那麽他就需要氣魄，而不必擔心自己缺乏謙遜的態度。當然，也許正如西方諺語所說的：“仆役眼中無英雄”。與英雄朝夕相處的人總會首先看到英雄的缺點，但仆役眼中所見的英雄的缺點，並不妨礙其成為英雄，不妨礙他們在曆史舞台上呼風喚雨。
於是，卓有成效的管理者也許會問：“這個人是否在某一方麵確有長處?這種長處與工作有關係嗎?如果他在這方麵有傑出的成就，是不是就一定會與眾不同呢?”
如果答案是“是”的話，他會毫不猶豫地繼續使用這個人。
三個臭皮匠也許會頂得上一個諸葛亮，但卓有成效的管理者也會考慮這樣的情況：三個臭皮匠，甚至會比不上一個臭皮匠，這是因為他們會彼此妨礙。有成效的管理者知道，有特長才會出成績。他們很少說某人是“優秀的人”，而是說某個人在某種工作中是“優秀”的，因為在某一種工作中，他們所尋求的是完成這種工作所需的能力和具有這種能力的人。這就意味著，有效的管理者用人，可以是著眼於發揮所長的機會，而不必著眼於問題。
尤其重要的是，有成效的管理者不能容忍這樣的論調：“我不能缺少這個人才，沒有他，我就會有麻煩。”因為他們覺得，對於所謂“不可缺少的人”，隻能有三種解釋：
1．他實際上是無能的，隻是由於管理者沒有對他苛求而已；
2．他被誤用來支撐一個軟弱的上級，這個上級沒有他就不能自立；
3．他的才能被誤用來延緩某一嚴重問題的解決，也可能是要隱瞞有這個嚴重問題的存在。
無論是屬於上述三種情況中的哪一種，這種“不可缺少的人”都應該調動一下崗位，而且越快越好。否則即使某人的才幹再高，也將會被糟蹋掉。
一位精明的高級主管總是以異乎尋常的方法來培養龐大的零售網絡中各分店的經理，當了解到某個人是他的上司“不可缺少的人”時，他就會立刻把這個人調走。他說：“這意味著，如果他是不可缺少的人，那麽或者是他的上司是軟弱的，或者是兩者都是軟弱的。不管是哪種情況，我們還是越快發現越好。”
總之，提拔一個人就必須通過考核來證明他是最適合該職位的，所有反對的意見，比如說“他是不可缺少的人”、“推到別人那裏人家不接受”、“他太年輕”、“我們從來不將缺乏基層工作經驗的人放在那裏”等等，我們都必須不客氣地加以拒絕。這樣做的理由不僅是因為工作職位需要最適合的人來擔任，還因為經過考核的、有才能的人應該得到發揮自己所長的機會。用人著眼於機會而不是著眼於問題，這才有利於創造最有成效的機構，也才能激發職工的熱情和獻身精神。
反過來說，一位管理者的責任，就是要將那些一直沒有良好表現的人，特別是經理級的人物，堅決地調出去。讓那種人繼續留在崗位上不僅會腐蝕其周圍人群，而且對整個企業也是不公平的，對於他的下級尤其不公平，因為由於他的無能，剝奪了下屬發揮長處的機會。尤為重要的，這對他本人也是“殘忍”的，因為他會認為，不管他承認也好，不承認也好，這職位對他都是不合適的。實際上，他自己也會因為這一不適當的職位而飽受壓力和痛苦的折磨，無日不在默默祈禱以尋求擺脫。東方的“終身雇傭”製度和西方的公務員製度，都不考慮撤換能力較差的人員，這是一種嚴重的缺點，因而也是一種極不可取的製度。
在第二次世界大戰期間，美國參謀長聯席會議主席馬歇爾將軍堅持要立即將那些沒有突出表現的將軍撤換掉。他的理由是，如果不將那些不稱職的人撤換掉，這些人屬下的官兵便不能很好地履行他們的職責。馬歇爾將軍斷然拒絕這樣的爭辯，聲稱“我們沒有替換的人”，“你必須知道，重要的問題是這個人與這個職位不相稱。至於替換他的人卻是次要的問題”。
馬歇爾將軍還認為，將一個人從指揮崗位上撤換下來，與其說是這個人不合適，還不如說是任命他的人的錯誤。他指出：“我們說這個崗位對這個人來說不合適，這並不意味著這個人不適合其他崗位。任命他出任這個不合適的職位，也是我的錯誤，所以現在我的責任是發現他真正能夠負責的崗位。”
在這裏，馬歇爾將軍為我們樹立了一個充分發揮別人長處的好榜樣。當他在20世紀30年代中期出任重要職位時，美國軍隊中幾乎找不到能夠擔任重要職位的年輕將軍。馬歇爾將軍是在年齡限製線前的四個月擔任要職的，1939年9月1日他出任總參謀長，而他的60歲生日是在12月31日。馬歇爾上任後提拔上來的年輕軍官，在當時還都是一些無名之輩，但他們後來在第二次世界大戰中成了將級軍官。艾森豪威爾將軍就是其中之一，當時他不過是個少校軍官。到了1942年，由於馬歇爾將軍用人得當，已造就出一批在美國曆史上為數最多和最有才幹的將軍。他們當中幾乎沒有失敗者(麥克阿瑟在朝鮮戰爭中的表現也許是個例外吧)，即使是二流的人才也相當少。
這在美國軍事教育史上也許還是一項最偉大的功績，而創造這一豐功偉績的人，卻是一個完全缺乏“領袖”之風的人，例如缺乏蒙哥馬利、戴高樂等那些領導者那樣懾服人的威儀和高度的自信心，馬歇爾將軍有的隻是原則性。他經常問的問題是：“這個人能做什麽?、”當他發現這個人確實能幹一些工作時，他就會把這個人的一切缺點視為次要的了。
例如馬歇爾將軍一次又一次地拯救喬治·巴頓將軍，他認為這位有雄心而又自負的戰時指揮官，不應因為他缺乏優秀參謀人員的氣質以及不具備和平時期軍人的修養，就否認他是一位優秀的將軍。盡管馬歇爾本人也很不喜歡巴頓那樣的紈絝子弟的炫耀作風。
隻有當某個人的弱點限製了他的能力發揮時，馬歇爾將軍才會關心他的弱點。於是他就想方設法通過工作和事業機會來幫助他克服這些弱點。
舉例來說吧，當1930年艾森豪威爾將軍還是個年輕的陸軍少校時，馬歇爾將軍就有意將他安插在戰略策劃參謀部以培養他所缺乏的係統戰略知識，雖然艾森豪威爾並沒有因此成為戰略專家，但是他卻獲得了製訂戰略的細節，認識到了戰略的重要性，因而消除了影響他發揮卓越指揮才能的嚴重障礙，從而成為偉大的組織者和戰術規劃者。
馬歇爾將軍總是任用最有才幹的人擔任要職，而從不理會這個人在原單位“如何重要，如何的少不了”。而當原單位爭辯說這是他們單位“不可缺少的人”而不想調出時，他就會這樣答複：“新職位需要他、我們需要他、軍隊需要他。”
隻有一次例外，當羅斯福總統堅持認為馬歇爾是他的“缺少不了的人”時，馬歇爾就隻好留在了華盛頓，隻好將歐洲的最高統帥權交給艾森豪威爾，而放棄了他本人的人生理想。
但是馬歇爾畢竟清楚，任何一項人事任命實際上就好像是在下一次賭注——人們後來也從他那裏了解到了這一點。馬歇爾認為，如果以一個人能做什麽作為考察用人的根據，那麽這在最低限度來講也是一次比較劃算的賭注。
一位領導對他下屬的工作不僅負有不可推卸的責任，而且還握有控製下屬發展前途的權力。因此，充分發揮他下屬的長處就遠比任何有效性管理的要素更為重要得多。這不僅是領導對下屬所負有的道義責任，也是領導手中的權力和地位所負有的責任。
把注意力放在下屬的弱點上，不僅是愚蠢的，而且也是不負責任的。領導對企業的責任，就是充分發揮每一位下屬的長處。但更重要的也是為人處事的道理：他應該運用他的權力協助下屬，讓他的能力得到應有的發揮。企業(或部門)必須為企業(或部門)裏的每個人服務，讓每一位成員都能有所成就——發揮自己的長處、克服局限和弱點。
發揮人的長處這一原則越來越成為成敗的關鍵。也許在二十多年以前，在我們這個國家，知識性工作職位還很少，而且知識性工作的就業範圍也很狹窄。對當年的年輕大學畢業生來說，想應用學到知識謀求發展，其選擇範圍是很有限的，而在今天，我們卻有著各種各樣的工作職位可以提供給腦力勞動者來選擇。在上個世紀初，知識性工作的範圍仍然是在一些傳統的領域，例如仕途、教育和文學等，但是現在卻有成百上千種不同種類的專門知識和應用領域在那裏等著我們。而且，每種知識都能被應用到實際工作中去，特別是在企業機構和政府機構。
所以，今天人們一方麵可以選擇適合自己才能的知識領域和工作崗位，而不用再像過去那樣，勉強自己去適應僅有的幾種實用知識領域和工作職位。另一方麵，年輕人反而愈來愈難選擇適合自己的知識領域和工作崗位了。這是因為他缺乏了解自己和選擇工作的機會。
在這樣的情況下，對每個人加強指導，以發揮其長處，這是極為重要的；對於企業來說，管理者重視人才，並致力於發揮他們的長處，也是極為重要的。
因此，用人唯才是管理者自己卓有成效的根本，是企業卓有成效的根本，也是在知識性工作領域中，個人和社會卓有成效的根本。
哪怕他隻有一技之長……
大糞當然臭得熏人，但如果我們是把它當澆地的肥料，不是把它當化妝品，那麽它臭不臭和肥不肥又有什麽關係?雖說這是個很不恰當的例子，但其中卻蘊含著用人的道理：你們是用人家來做事情，又不是為兒女相親，把眼光落在別人的長處，讓他們把長處發揮出來就可以了，又何必斤斤計較別人的短處，把人一棍子打死呢?
如果你學會了不去斤斤計較，不把目光死盯著人的缺點弱點，那麽就不會存在擇人上的難處。有成效的管理者就是這樣，他們在選拔任用人才時，總是以一個人能做什麽為擇人基準的，所以他們在作出用人決策時，並不太多考慮如何減少人的缺點弱點，而隻考慮如何充分發揮人的長處和如何建立一個能讓他們發揮長處的用人體係和用人環境。
美國南北戰爭時，有人告訴林肯總統，說他任命的新總司令格蘭特將軍嗜酒貪杯，難擔大任。林肯卻說：“如果我知道格蘭特將軍喜歡什麽牌子的酒，我就會送若幹桶給他和其他的將軍們。”林肯是在肯塔基州和伊利諾州度過童年時代的，他當然知道貪酒可能誤事，但他更知道格蘭特將軍是當時北軍所有將軍中最有才能的，隻有他才能運籌帷幄，決勝千裏。事實上，對格蘭特將軍的任命成了南北戰爭的轉折點。這確實是一次有成效的任命，證明了林肯的用人政策，是在於求其人之所長，而不在於求其人為“完人”。
但是，這個用人之道是林肯通過艱苦的努力才學會的。在任命格蘭特之前，林肯曾經接連任命過三四位將軍，任命的標準是求所用之人沒有嚴重的弱點。任用這些人的結果是，盡管北軍在人力或物力方麵都占極大的優勢，而從1861年至1864年這三年間，戰爭卻沒有任何進展。
相反，當時南方同盟軍司令李將軍的用人方法卻不一樣，他挑選有才能的將軍來統率軍隊。當時，李將軍領導下的每一位將軍都有大大小小的弱點，但他卻覺得這些缺點是無關緊要的，這種看法當然是對的，因為他手下的每位將軍都在某一方麵很有本領，都各有長處。李將軍正是利用他們的某些本領並使之產生威力，使林肯手下的“完美無缺”的將軍們屢次被李將軍指揮下的隻有“一技之長”的將領所擊敗。
不管任何人，如果他所使用的都是沒有弱點的人，那麽他所領導的機構，最多也隻是一個平凡的機構。所謂完美無缺的人，實際上隻不過是二等角色。才幹越高的人，其缺點也往往越顯著。在這個世界上沒有人會在各方麵都是突出的。用整個人類的知識、經驗和才能來衡量，即使是最偉大的天才也是完全不合格的。從這個意義上來說，世界上沒有“完人”這回事，隻是有些人在某一方麵顯得比別人“能幹”一些罷了。
如果一個管理者在選用人才時隻能見人之所短而不能見人之所長，因而刻意避人之所短，不著眼於發揮人之所長，那他本人實際上就是一個軟弱無能的人。他也可能因妒才而把別人的長處看成是對他的威脅。事實上卻沒有一個管理者會因為下級能幹和有成效而受到威脅。對一個有成效的管理者來說，美國鋼鐵工業之父安德魯·卡內基的墓誌銘真是再好不過了：+
[HTK]這裏躺著一個人，他懂得如何任用能力比自己強的人。+
卡內基所用的人之所以都是能幹的，是因為卡內基能夠看到這些人的長處，並把他們的長處應用到工作中去。不過，這些人也隻是某一方麵有才能，隻適合於某個特定的職位。當然，卡內基也是有成效的管理者中的一個。
前麵所說南軍李將軍的另一段故事，能夠很好地說明充分發揮人的長處有什麽意義。故事說，李將軍手下有一個將軍漠視命令，從而導致李將軍的計劃完全被推翻，而且此人這種不服從命令的行為也已經不是第一次了。頗能控製自己脾氣的李將軍大發雷霆了，但當他平靜下來的時候，他的一個助手很尊敬地問他：“為什麽你不讓他辭職?”李將軍聽後感到愕然，無法作答，好一會兒才說：“這個問題提得荒謬，他能完成任務嘛!”
大家都知道“諸葛亮揮淚斬馬謖”的故事。我認為諸葛亮既不是在為一次出師不利而哭，也不是為馬謖之死感到傷心，而是為自己的用人失誤感到悔恨——一個好參謀並不一定就是一位帶兵上陣的好將軍。
任何一位頗有成效的管理者都會懂得，員工得到薪酬是因為他完成了任務而不是因為他懂得如何取悅上級。他還懂得，一個著名的女歌星，隻要她的演出座無虛席，在後台多發幾次脾氣也是沒什麽關係的。如果發脾氣正是這個女歌星顯示成功的一種方式，那麽她的經理就得要忍受她的脾氣。隻要他是一個一流的教師和學者，至於他對校長是否恭維備至或者在會議上是否態度和藹，又有多大關係呢?校長的職責是使一流教師教學有成效，即使這些教師會造成行政管理人員心理上的不愉快，但是所付的代價比起他們的成效來說，也還是很低的。
任何一個有成效的管理者從來都不會問這樣的問題：“他和我相處得怎樣?”而時常會這樣考慮：“他作出了什麽貢獻?”他們也從來不會這樣問：“他不能做些什麽?”而又常會這樣考慮：“他在哪方麵做得出奇地好?”他們用人的原則隻是尋求有某一方麵特長的人，而不是在各方麵都很在行或大致上過得去的人。
知人之所長，從而用人之所長，並使他能在工作中發揮才能，這是理所當然的。因為所謂“完人”或者“成熟的個性”，其含義實際上都隻不過是忽視了人的最特殊的天賦——盡其所能於某一項活動、某一個領域、某一種工作中的能力——我們不能要求一位物理學家(即使他有愛因斯坦那樣的天才)在遺傳學(或心理學、醫學等等)方麵有同樣傑出的成就。換句話來說，上述的那種種論調都是在輕視人的某種長處。人的長處隻能在某一個方麵有所成就，頂多是在極少的幾個方麵達到“卓越”的境地。
當然，多才多藝的人確實是存在的，這就是我們通常所說的“萬金油”的意思。但是真正能在許多方麵都有傑出成就的人卻從來沒有過。即使是達芬奇，他的興趣是多種多樣的，但他最傑出的成就也隻是在繪畫方麵；如果哥德的詩已經遺失，而他留下的隻是光學和哲學方麵的著作，那麽在百科全書中他連腳注的位置也沒有。這幾個世人皆知的偉大人物尚且如此，我們這些“凡夫俗子”就更不用說了。所以，管理者如果不能發現人的長處，並且在工作中讓其長處得到充分的發揮，那麽，他所得到的下屬就隻是：不會做事，充滿缺點，軟弱無能，既完不成任務又缺乏有效性等等。在用人的時候，如果隻從別人缺乏的那方麵去要求人，從人的弱點方麵去要求人，這樣的用人純粹是一種浪費。這如果不是濫用，也是誤用。
重視一個人的長處，也就是要求所用的人能有成就。一個管理者在用人之前如不先問“這人能做什麽”，那他其實就是決心要他的下屬少作貢獻，實際上早就打算原諒他的下屬將來一事無成了。這樣的管理者雖然還不至於是危險的，卻也是破壞性的，根本談不上是現實的了。一個真正“苛求”的管理者，總是在用人之初就設法了解人的長處，看清他能夠做好什麽工作，然後嚴格要求他真正地把它做好。
如果你總是想方設法去對付手下人的弱點，結果必然使公司的目的成為泡影。公司是一種特殊的工具，可以用以發揮人的長處，並消除和減弱因人的弱點所造成的不利影響。當然，能力特別強的人，是不需要也不想受公司一係列規章製度約束的，因為他們認為靠自我管理會工作得更好。至於我們中的大多數人，光靠自己是搭不成一個讓自己的才能充分發揮出來的平台的，單幹也是不可能獲得多大成就的。可是，雖然我們的能力有限，但一家好公司卻足以讓我們的能力得到充分發揮而且讓我們更有成效。有一句俗語：“你想雇用一個人的‘手’，而他總是‘整個人’一起來的。”同樣地，一個人不可能隻有長處而沒有弱點。弱點總是會隨著人的長處一起來到你的公司。
但是我們可以來建造一個用人體係，這個體係可以使人的弱點看起來隻不過是這家公司工作和成就的表麵瑕疵而已。換句話說，籌劃一個用人體係，關鍵問題是要著眼於用人的長處。
一位優秀的會計師，在他店鋪開業時可能會因為他不善於與人相處而受到挫折。但在一家公司裏，他就關在自己的辦公室裏，不用與他人直接接觸，可以讓他的長處得到發揮而他的弱點則變得無關緊要。同樣道理，一個小個體戶可能會因為隻擅長於財務不懂營銷而陷入困境，但是在一個較大的企業中，一個人隻擅長財務也能夠很容易成為具有生產力的員工。
有成效的管理者不會對人的弱點視而不見。當他明白有責任使某人充分發揮會計的才幹時，他並不是沒有看到這個會計不善與人相處的弱點。當然，他不會冒然任命這個會計做經理，因為公司裏還有其他和人相處得好的管理者。但畢竟第一流的會計還是不可多得的。所以，對企業來說，這個會計能做什麽是最重要的，而不能做什麽，隻是受他個人條件所限，這對企業本身的整體目標來說是沒什麽關係的，幾乎是忽略不計的。
要用人之長，不要棄人之短
英國劍橋大學教授羅伯特·卡裏亞斯認為：“如果一個企業力圖保持競爭優勢，關鍵取決於決策者或者說是一般意義上的主管者如何組織人才網絡結構，在高度發揮那些具備創造才能的職員作用時，切忌忽視那些在此時此刻尚有缺陷的職員的潛在作用，因為他們在彼時彼刻就會轉化成一種新的創造力，隻不過外部機遇和個人潛質在現階段尚不成熟。因此，企業主管並不是一位高高在上的指揮家，而是一位善於容納百川的海。他所存在的問題是：如何廢舊為新?
事實上，世界上既沒有十全十美的人才，也沒有完全一無是處的庸才!
一個企業是眾人的集合，有才華出眾者，有泛泛如眾者，有八麵玲瓏者，有謹小慎微者，真可謂各色人等，長短不一。問題的關鍵就在於：要用人之長，不要棄人之短，恰好是企業領導用人的眼光和魄力之所在。現代企業管理科學的領導理念是：一個人的短處是相對存在的，隻要善於激活他某一方麵的長處，那麽這個人就可能修正自我，爆發出驚人的工作潛能。
如果一位領導僅因人之短，而棄之不用，恰好犯了經驗錯誤。有人說，“善於發現下屬的短處，正是現代企業領導的智慧之一”，是有道理的，惟其如此，才能充分開掘企業所有人的工作潛能。但是有些領導選用人才往往隻看外表、談吐等形式因素，而不看其實質內容，以偏概全，結果就會喪失人才。這樣的領導，絕不是善用人才的領導，而他們所領導的企業，遲早都會因為缺乏人才而在殘酷的競爭中敗落。
任何事物的發展都存在著矛盾，而且常常自始至終地存在。所以矛盾具有普遍性，它無時不在，無處不有。但每一矛盾及矛盾著的每一側麵又各有其特點，這是矛盾的特殊性。我們知道，自然界沒有兩片完全相同的樹葉，人也沒有兩個完全相同的指紋。隻要兩個人在一起，其性格就會存在差異，但這並非壞事，合理地搭配好人才的類型，可以彌補彼此的不足，和諧的搭配是促進事業發展的有利條件。
從這個角度看，即使人才有幾百種長處，他也還有短處存在，那麽關鍵是你怎樣看待他的長短。如果你隻看到他的短處而看不見他的長處，就有可能把人才輕易地放走。這樣，你就會給自己增加一個對手或敵人。所以，自古以來，曆朝振興，在衡量人才時都是不拘一格的，隻評論他做事的本領而不苛求細節末梢。“無因寸朽而棄連抱，無施數網以失巨鱗”，意即不可因為有一寸的朽蝕就扔掉一棵成人也合抱不住的巨木，也不可因為貪求有限的小魚蝦而放走罕見的大魚。
因此，對於應聘之人，我們可以選擇用與不用，而一旦你確定他是可用之才，就要很好地教導他，熏陶他，而不輕易放棄。
事實上，在現實中有幾種人構不成人才，一種是官氣過重的人，做事喜歡講資格、擺樣子，固守陳約舊俗，辦起事來毫無生氣，雖然不出錯，但一輩子也沒有驚世駭俗之舉。這種人體察不勤，辦事不精，沒有號召力，即使原來有些小才氣，天長日久也會變為蠢才。另一種是強悍蠻幹的人不能用做人才。雖然他們敢於標新立異，敢想敢幹，但喜歡逞能，遇事隻想到自己，不能照顧別人，一件事情尚未辦成，社會輿論卻已經沸沸揚揚，一個人做事後麵要跟著十個人去收攤子，使用這樣的人會造成很惡劣的影響。此外，還有性格懦弱、意誌不堅定的人不可用；阿諛奉承，無真才實學的人不可用；急功近利、私欲熏心的人不可用。
當你一旦將人才納入企業目標之中，就要重視他，使之感到前途的光明。
近朱者赤，近墨者黑。隻有熏陶培養、精心運用，才能使他們成長，隻要幫助他們揚長避短、因勢利導、潛移默化，才可以不斷進步。領導與下屬之間應該保持協同關係，引導下屬按照企業目標發揮潛能，當然，合理地糾正下屬的不足也是為實現企業目標服務的。如果因人之短而棄人不用，就等於毀滅了一個有可能促進企業發展的重要人力資源。這是一種看不見的浪費，極具危害，是聰明的企業領導爭奪人力資源的大忌。
用人之短不可取，棄人之短同樣也不可取。