第四章 讓員工熱愛工作的方法（4）
用感情管理激發職工的熱情
精通“感情管理”，能夠激發職工的工作**是一個管理者的“硬素質”。
西方一學者認為，“有效的領導者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。”人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成分。作為管理者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼於員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的。現代情緒心理學的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。因此，感情管理應該是管理的一項重要內容，尊重員工、關心員工是搞好人力資源開發與管理的前提與基礎，這一點對技術創新型企業尤其重要。
美國著名的情緒心理學家拉紮勒斯提出，當前麵臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現時，產生積極的情緒情感，反之，則會產生消極的情緒情感。目標是個人追求的一種生活境界，它表現為個人的理想、願望、對未來生活的一種期盼，一般存在三類心理目標：與生存有關的目標、與社會交往有關的目標、與自我發展有關的目標，簡稱為生存目標、關係目標、發展目標。如果某些管理行為能夠促進員工的個人目標向預期的方向發展，就會產生積極的情緒情感；反之，就會產生消極的情緒情感。
分析一下美國斯特鬆公司的一段管理實踐有利於我們更好地認識這一點。
斯特鬆公司是美國最老的製帽廠之一，1987年時公司的情況非常糟糕：產量低、品質差、勞資關係極度緊張。此時，當地的一位管理顧問薛爾曼應聘進廠調查。他的調查結果顯示：員工們對管理層、工會缺乏信任，員工彼此問也如此。公司內的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領班更是極度不滿，其中包含了偏激作風、言語辱罵、不關心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲，認清問題所在，薛爾曼開始實施一套全麵的溝通措施，加上有所覺悟的管理層的支持，競在4個月內，不但員工憎恨責難的心態瓦解，同時他們也開始展現出團隊精神，生產能力也有提高。感恩節前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈的像一張報紙那麽大的簽名謝卡，上麵寫著：謝謝把我們當人看。
美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎麽能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質!他建議把能激發工作**這條當成一個管理者的“硬素質”。晉升這樣的人：他們在沒當領導之前，能在他們的同事中激發工作熱情，當了領導後，在他們的下屬中，甚至是在其他部門的同級人員中，激發熱情、熱心與積極性。通用電器公司的管理經驗也表明：感情管理方式創造了員工與企業之間的相互信任，從而更有利於提高勞動生產率。該公司認為情感管理由以下要素構成：理解雇員心理、培養企業大家庭氛圍、公司內民主、堅持員工第一等等。
使管理目標成為下屬自己的目標
管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。然而，如果一項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麽這項目標的實施就會遇到障礙。隻有那些實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢?德魯克認為：請下屬參與目標的製定是有效的手段之一。
目前在西方的許多企業中都實現了目標管理。德魯克指出，目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請下屬參與目標的製定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麽樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。美國通用汽車公司總裁斯隆曾提出過表麵似乎自相矛盾的“協調式分權”原則。他強調提出決策的協調是通過各種委員會的會議達成的，一項決策是要在會議的討論與爭論中形成的。雖然他的目的是要對分權體製進行必要的協調控製，但當我們把它作為“共同製定目標”的一種借鑒時，它卻產生了一種有悖初衷的新的意義。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的“主人翁”的感覺。請下屬參與目標的製定，親身的體驗使他們認識到了自己主人翁的地位，認識到目標決策的科學性，從而自然而然地產生了與管理者一致的看法，相應的，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的製定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對決策目標產生了認同，那麽他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更深入層麵的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了下屬的認同，下屬就會自覺地把它化成自己的目標，那麽，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，更重要的是下屬為實現目標而做自覺的努力。
請下屬參與目標的製定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間，議而不決，與管理者初衷背道而馳的意見占了上風等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者住請下屬一起製定目標時，一定要注意以下幾個方麵。
1．限定主題
在共同確立目標的開始，管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但管理者提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使管理者有能力把同標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為隻有下屬覺得一個十全十美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麽共同製定目標就沒有什麽意義可言了。
2．協調紛爭
在共同製定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時管理者缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。管理者在完善目標，對各方達成一定程度妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。
3．信息共享
共同參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現在這些觀點中有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏於雞毛蒜皮枝梢末節，就是在下屬中形成一種占上風的錯誤傾向，結果就隻能是時間的浪費或管理者與下屬間的尷尬和僵局。解決這個問題的方法在於：必須給下屬提供充分的事實資料，以使其製定目標時有所依據。這就是信息共享。信息共享應該成為一種體製以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及隻根據一些表麵的證據和極不充分的情報便作出決定等現象。
如何建立有效的獎金計劃管理
專家們在實踐中總結出了以下一些要點可以使你的獎勵計劃更加有效：
1．保證努力程度與薪酬有直接的關係
一套獎金計劃能否成功的要素之一便是使員工相信經過自己的努力可以獲得相應的獎金。所以，獎金計劃的獎勵標準必須根據員工的實際生產力狀況來製定，必須製定合理，而且一般員工都可以完成，同時也要為員工提供相應的培訓、設備、工具等。另一方麵，員工對於整個工作過程可以控製，自己的努力程度越高，工作績效也相應提高，從而增加報酬。如果針對團體實行的獎金計劃其努力程度與報酬的關聯程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用後者較為有效。
2．薪酬本身必須受到員工重視
個性需求的不同，必須導致一定結構的薪酬對不同的員工有不同的吸引力，為此，你必須調查員工的需求，有針對性地實行獎勵。當一員工對其他需求比如成就感、認同感期望較為殷切時，金錢的支付對他工作表現的影響就有可能微乎其微。
3．獎金計劃建立在審慎的工時研究上
精確的工作方法的研究通常要通過工業工程人員、工時工效研究專家及其他方麵的管理專家共同參與，從而製定客觀公正的、標準的工時定額。
4．獎金計劃明了且易於計算
對於一個工廠裏的工人來說，這一天生產了多少產品，他馬上可以算出來會得到多少獎金，如果已經超過了定額，他會馬上加快進度，提高效率，以便拿到更多的獎金。對於一個大區的銷售經理來說，如果獎金計劃明白易懂，他不用計算廣告投入、銷售成本及其他費用就可以知道自己的銷售小組會拿到多少紅利。這樣的獎金計劃再有效不過了。
5．設立有效的標準
獎金計劃所依據的標準必須固定，要規定什麽情況下這樣的標準有效；獎金標準還必須明確，而不能含含糊糊，比如要求屬下“盡你的所能”；獎金標準還必須周密，不可隻重視數量而忽視品質。
6．使員工建立對標準的信心
在管理規範、規模較大的企業裏，也許這種現象不會存在，因為一旦確定了獎勵的標準，領導便不能隨意提高標準或者降低工資率。但在中小企業中，特別是那些經營觀不健康的企業裏，領導的品質很差，信譽很低，致使工人的效率低下，即使有了獎金計劃，也難以發揮有效的作用，最終形成了互不信任的惡性循環。
7．建立並完善規章製度
管理的製度化，法製化會使員工增加對企業的信任、減少疑惑。對於領導而言，也清楚明確，便於管理。
工資不能輕易漲
社會上總是有些公司願意出高薪挖別人牆角。相對之下，便會有員工要求加薪。除非領導事先防範，否則要求加薪的結果，往往會“牽連甚廣”，公司和員工都蒙受其害。
有一個公司的重要員工去見領導，下了最後通牒：“除非你給我加薪，否則我就準備接受別家的聘請，因為他們付的價碼高。”
此時，領導往往必須倉促應戰，很快地估算一下得失。假如一口回絕，這人就會掛冠而去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺。訓練新人得花上幾個月的時間，在這段期間，生產力會受到影響。而且，這個想跳槽的人有許多寶貴的經驗，如果他匆匆離去，便不能為公司訓練新手，使這些經驗保留下來。
1．牽一發動全局
假如讓這個重要的員工辭職，公司的士氣勢必受到打擊。因為跳槽者留下一個空缺，其他的員工就必須做額外的工作來彌補，他們會抱怨，甚至要求加薪。他們便會牢記別家公司高薪挖角的事實。此時，就連平日忠貞的員工也不禁會有躍躍欲試的念頭，看看別處到底肯加他多少薪水。如此這般，公司便要雞犬不寧了。
領導發現，找尋新人是件既吃力又花錢的事。更糟的是，連能力不怎麽樣的新人，也總是要求很高的起薪。這就是說，領導放走工作能力已獲得肯定的舊人之後，還是得付一樣多的薪水給那些工作能力未知的新人。
在衡量這些得失之後，領導可能會答應加薪的要求。他安慰自己說，這也沒什麽不對，隻因為自己太晚認識想跳槽者對公司的重要性，才會發生要求加薪的事情。
2．加薪的後遺症
一旦答應了加薪的要求，一切就回複原狀嗎?並非如此!
解除了燃眉之急，領導便開始想到其他的事。當驚慌的情緒平息，領導會開始思考此事的涵義。當時慌忙之下隻想到讓他辭職的惡果。現在那個員工遂其所願，高薪留住了，領導卻又開始想到挽留他的壞處。
領導一度強自壓抑的不滿情緒，如今又蠢蠢欲動。他覺得被耍了一回，再怎麽說，員工以離職相威脅總是不忠的行為。在領導看來，那個詭計得逞的員工，真是個投機者，當他威脅著要辭職時，已經在精神上背棄了雇主。更嚴重的是，這人為了高薪留下，將來很可能又為高薪離去。
此外，給予加薪，也顯示出領導屈服於要挾。不管事實上他多麽精打細算，答應加薪對公司多麽劃得來，難保其他員工不會認為領導軟弱無能。其他員工遲早會弄清事情的原委，有一天他們也會如法炮製。如果領導拒絕加薪，他們便會跳槽到肯出較高待遇的公司裏去。在這種情況下，不論發生什麽事，領導永遠是輸家。
如果領導仍不采取任何措施，便會有更多重要的員工開始找尋其他肯付高薪的公司，於是領導會麵臨更多的要求加薪事件；或者，情形更壞，員工集體辭職，因為他們發現自己薪水太低，不能不以非常手段要求加薪。通常，當員工發現待遇不公時，寧可辭職不幹另謀高就，也不願繼續待下去。
3．管理者的夢魘[H]
答應加薪的管理者被這些夢魘似的想法包圍著。這些想法未必會成為事實，但它帶來的焦慮著實夠人受的了!
因此領導隻好采取行動。他會處罰那個始作俑者，以殺雞嚇猴的方式，扭轉別人對他軟弱、屈服於勒索的印象。他要別人知道，他不能容忍要求加薪的行為。
現在憤憤不平、心有未甘的管理者開始悄悄地物色替換的新人了。他逐漸取代始作俑者在公司中的影響力，不讓此人接觸公司的機密，不讓他經手任何可以轉給其他公司的資訊，要他逐漸把分內工作授權他人，再把那些未授權的工作程序記錄下來，直到他成為公司中可有可無的一員。一旦找到合適的人，公司就命令他去訓練新手，然後把他永遠地冷凍起來。
如果領導實在忍不下這口氣，說不定會在毫無警告的情況下把這人開除，理由是“個性不合”。
假如管理者還算有雅量，會派給他一項“特別計劃”，讓他做些無聊的事，使他有閑去另謀出路。萬一他真找到別的工作，則辭職照準。這時大家都心裏有數，其實他是被炒魷魚了。
4．積怨日深，人人自危
即使如此，找尋並訓練新人所花費的時間與金錢，跟當初拒絕加薪放人走路的代價所差無幾。因為管理者付給新人的價碼與當初舊人要求的價碼相近，而公司工資製度的威信也並未從此恢複。
對管理者而言，這樣做惟一的好處就是確保今後員工不再要求公司比照其他公司的薪資水準，因為他們已有前車之鑒。甚至大家連正常升遷問題也避而不談，免得被公司誤會是要挾。從今以後，凡是大家認為領導十分敏感的問題，都不會提出來討論，因此也扼殺了公開溝通的機會。
因為員工不願意表露不滿情緒，小的不滿積聚成大的不滿，而領導卻根本無從了解症結所在。員工士氣日低，更多的人開始另找工作。從前他們不予考慮的工作機會，現在他們開始考慮了。而那些另有高就的員工更會盡可能悶聲不響地離開，以免領導幹涉或限製。
可見，加薪風波處理得不好，就會有或大或小的後遺症。與其事後才補加薪水，倒不如事前多方麵考慮清楚，免得有員工借口對加薪不滿而鬧辭職。
大多數領導都視不滿加薪而辭職的員工為威脅手段，極少因此而妥協；盡管妥協，後遺症也很多。
為了平息一場加薪風波，草草提高員工的薪酬，解除了燃眉之急，領導開始萌發秋後算帳的念頭。在重新評價員工的功過之中，多少感到有點不值。
領導一度被壓抑的情緒，在風波平息後，才慢慢調整過來，於是他開始想到用高薪留住員工所帶來的惡果。“他們要挾我嗎?”“我管理不善嗎?”“他們值這個價錢嗎?”一連串的問題在領導腦中浮現，甚至認為員工以辭職為武器，要求加薪是一種威脅和挫傷賓主感情的行為，也存在一點不忠的意味。
此種不忠，表示那些員工可以因為高薪而留下，也可以被其他公司以高薪吸引過去；這樣給予加薪，無疑是顯示領導屈服於要挾。
如此一來，此例一開，其他員工紛紛效法，不加給他們的話，員工們會批評領導的作風，說他此一時、彼一時。這些輿論一旦傳播開來，都將是領導的夢魘。
5．避免不滿加薪的做法
若想預防員工不滿加薪幅度，必須在加薪前；先取來所有員工的私人檔案，逐一了解他們的家庭和學曆背景，如果有的話，工作資曆是最重要的。許多員工是因為嫌舊公司薪水低微，才報效到你的公司。有這個紀錄，即是他非常重視付出與收獲，在這方麵，你應根據他的工作能力去平衡它。
不斷留意其他公司給予員工的薪水，此項信息可以在每天的招聘廣告中得知。維持公司的每個職位，在合理的基本工資以內，遇有表現特別卓越的員工，才予以考慮將報酬提升，如果卓越人才不在乎金錢報酬則另當別論。
職位高低，薪酬也有別，相差卻不能太遠，以免出現做同樣的工作，卻收獲懸殊的情況。特別是高級與低級的分別，通常都幹著同樣工作，薪酬不宜定得太遠。
大部分公司以學曆為加薪的標準，往往沒有學曆的人拚命幹也沒有突出的加薪幅度，大學生表現平庸卻年年穩定加薪這種狀況，自然引起部分學曆平凡的員工不滿。
在現實生活中，不重視學曆的公司幾近於無，這其實是一種價值觀的錯覺。他們認為大學生之所以能夠上大學，應該有過人之資，所以多花時間、金錢、精神在念書上，其實是一項投資，當然要收回應得的“回報”。
6．合理的工資製度
如何避免上述情形發生呢?管理必須采取一連串長期預防的措施。他要隨時注意其他公司的工資水準，並且維持公司內報酬的公平合理，也就是一方麵比照其他公司的薪水，一方麵按職位的高低決定每個職位的報酬，然後按各人工作表現來論功行賞。
更進一步，管理者必須詳細計劃各種重要職位的承傳辦法，萬一這些身居高職要任的人辭職、死亡或退休，公司才不致措手不及。
如果管理者所給的報酬很合理，員工不會輕易跳槽。如果員工了解公司的工資製度是實際的、一貫的，也不會輕易要求加薪。當公司有完備的承傳計劃時，管理者就不容易驚慌失措了。
找出影響下屬身心健康的原因
幾乎每一天，企業都可能有員工因為種種與工作壓力有關的原因而缺席。這種壓力與緊張到底從何而來?管理不善恐怕是主要原因。作為管理著，決不應該低估自己對下屬情緒健康的巨大影響。如果你逐一分析下屬生活圈中的重要人物諸如他們的配偶、子女、親朋好友等，你就會發現你的地位舉足輕重。你的一舉一動都會對員工產生巨大的影響。你完全可以給他們帶來超乎想象的快樂與滿足，同樣也能夠把他們推人灰心失望的低穀。
一項研究發現，管理者消極影響下屬身心健康的情況包括以下幾種：
1．上下交流不足
保證交流順暢是管理中的基本要求，但是能夠真正做到這一點的管理者卻寥寥無幾。他們始終沒能掌握給下屬提供恰到好處的信息量的交流藝術。
好奇心是人類的一種基本天性。如果好奇心得不到認可與尊重，常常會導致自滿情緒嚴重、流言蜚語肆虐和工作壓力。因此，一定要保持連續、適度、準確的交流。
2．管理者反複無常
一個反複無常的管理者會給員工們造成巨大的壓力。所謂反複無常包括許多行為不能以公允合理的方式處理工作中的問題；在相似情況下做出前後矛盾的決定；最為惡劣的是，對待員工專橫跋扈。
除了工作壓力，反複無常還會導致對立情緒。如果你的雇員做出的判斷與決策是正確的，那麽在他們受到質疑時，你有責任支持他們的決定。
3．員工無法宣泄
你的員工常常會麵對各種你完全無法控製的緊張局麵，比如一位極端憤怒的客戶、一個居心叵測處處掣肘的同事、或者設備出現故障等。因此，你必須創造一種寬鬆的氣氛，讓員上們可以自由地討論這些令人頭疼的情況以釋放內心的壓力。
為了盡量讓員工充分發泄，不要對他們指手畫腳，不要講大道理，你需要做的是傾聽。絕大多數管理者過於注重解決實際問題，因此極大地阻礙了員工對工作壓力的宣泄。舒緩員工緊張的最佳方法就是作他們的聽眾。在員工例會上留出一些時間讓他們傾訴工作壓力。這有助於在員工中建立一種有難同當的親密氣氛，對緩解工作壓力大有裨益。
4．管理者不知感激
如果管理者從來不對員工的努力表示讚賞，就會產生一種消極情緒：員工們會感覺被低估、受輕視。作為管理者，你的鼓勵與讚賞會起到極其巨大的作用。奇怪的是，有些管理者根本沒有意識到自己的影響力。如果員工們感受到他們的辛勤工作得到了承認與肯定，他們會有成就感；相反，如果他們的付出不能得到相應的肯定，就會情緒低落、萎靡不振。
一個不斷進取的管理者會不懈地履行自己的責任，盡力減輕工作環境中的壓力。他會利用一切手段預防並消除員工中消極失望的情緒。他之所以這樣做，是因為他關心企業的發展，並認識到工作壓力必然會影響到工作效率。
創造健康工作環境
管理者應該定期為企業進行體檢。公司是否有些缺乏活力?是否每當新的一天開始都有些運行不暢?
應該把你的企業看作一個有生命的機體。與人體一樣，它也會感染各種損害健康的疾病。如不加以治療，同樣可能致命。隻有對企業進行內部檢查，才能找到企業中各種隱患的根本症結：到底是宏觀經濟形勢的問題，還是企業內部工作環境的問題?下麵列舉了一些企業中常見的管理“疾病”以及治療方法：
1．管理者缺乏勇氣與毅力
許多管理者缺乏足夠的勇氣做出艱難的決定，同時也不敢直麵各種困難。其結果是：工作環境惡劣、員工與高級管理層或相關部門缺乏溝通、一些極其嚴重的問題得不到解決。這類疾病的症狀包括管理中反複無常、曠工缺勤現象嚴重和工作效率低下。
想徹底治療這一病症，一定要讓所有員工充分了解公司政策的連續性、獎懲標準以及管理層能提供的支持，同時舉辦管理培訓課程，還要為員工樹立優秀的榜樣。
2．工作中的不滿情緒得不到解決
引起不滿情緒的主要原因包括欺騙行為、朝令夕改、解決問題不力以及缺乏尊重。決不要懲罰反映真實情況的員工。那些關注員工士氣並積極反映問題的員工是企業最可貴的財富。
一旦發現問題，要立刻做出反應。還應定期召開討論會，供員工們討論工作中的問題及交流解決方法。
3．聽不到來自基層的聲音
有人在傾聽嗎?被人傾聽是人類最基本的需要之一。如果管理者“喪失聽力”，員工對企業就會漠不關心。說到底，如果員工們得不到尊重，他們怎麽可能精力充沛、忠心耿耿呢?
一定要定期向員工征集意見反饋與建議，並給予相應的獎勵。你可以向雇員分發意見調查表，但要認真對待調查結果並迅速給以反饋。
4．企業目標得不到明確
有些時候，員工並不明白企業的目標，管理層卻閉門造車，字斟句酌、小心翼翼地推敲計劃細節。其實，應當用同等的精力去向員工宣傳普及企業規劃。更為可取的方法是，讓員工參與計劃的製訂並根據結果給予員工相應的物質鼓勵。
5．過於頻繁的人員更替
企業中最出色的人才是否正在流失?你或許需要更多地關注一下離職麵談，因為這是一個獲得有價值信息反饋的絕好機會。多數人會告知離開的理由是別家企業許以高薪或提升，這樣的理由比較容易接受，他們之所以這樣說通常隻是為了能夠體麵而不傷和氣地離開罷了。
但是，管理者切不可自欺欺人。員工辭職很可能是因為在這裏得不到欣賞、受到了輕視，或者缺乏挑戰。一定要訓練那些進行離職調查的管理人員挖掘出員工對現狀不滿的真正原因。管理者還應當與員工親自麵談核實情況。
6．缺少活力，固步自封
這種疾病的症狀包括缺乏**、曠工缺勤嚴重、企業上下允滿“做一天和尚撞一天鍾”的消極態度。員工們確實想從工作中獲得樂趣，但是如果企業對基於善意的工作失誤懲罰過重，並無視員工的天才與進取精神，就會狠狠打擊員工的積極性。作為企業的管理者，應當鼓勵創造性、接納不同意見，充分肯定員工的成績，不斷向員工宣傳企業的目標，同時與他們一起分享企業的勝利。要培養下屬主管與管理人員傾聽的習慣，並認真對待員工的意見和建議。
如果你的企業中出現了上述任何一種疾病，不要灰心失望，對種種隱患視而不見才是最危險的。隻要你發現了管理上存在的問題並下決心進行改正，那麽，恭喜你，你已經在創造健康工作環境的道路上邁出了可喜的第一步。
分配工作應該力求均勻
1．對部門裏每個員工的工作任務作一回顧
看看是否有分配不均的地方。大多數員工是在同一水平上嗎?工作群體是不是由水平參差不齊的技術能手和後援人員組成?考慮到不同的工作水平以及薪酬等級，工作負擔的差別合理嗎?你是不是在鞭打快牛，而能力相對較低、工作效率不高的員工卻隻有很少的任務?
即便分配給每個員工的工作量是均勻的，但這些工作的難度又怎麽樣呢?是不是大部分高難度的工作隻由幾個員工來承擔?同一工資水平上的員工是否都在做類似的高難度工作和事務性工作?
對於一項新的或是“特別”的工作呢?你是不是總讓特定的一部分員工做一些額外的工作呢?你有沒有將那些對完成時間要求很高的零星工作交給同一批人做?這些零星的工作要比日常工作難以把握得多。你可能會覺得自己一直很公平，但當你坐下來將過去幾個月裏分配給員工的額外工作列成一張清單時，就會發現這些工作大部分都交到你精心挑選的少數幾個員工手裏了。
2．建立一個任務分配製度
如果部門裏的大部分員工做的都是相同的工作，那麽可以列出一張表格，把新的工作任務輪流分配給每個員工。舉個例子，如果幾乎所有員工的工作都是處理支付憑證，就可以把對賬的任務輪流讓每一個人來做。要讓員工們知道你的意圖，以及任務分配的方法。
“我查看了一下我們目前所有的工作，並且決定為額外增加的工作建立一套新的分配方案。從現在起，我會把貼有你們姓名的文件夾放在一個顯眼的地方。當有新的任務進來時，我會把它們依次放進你們的文件夾先是羅伊，接著是希拉、朱麗奧、克裏斯……然後再從羅伊重新開始。這樣，每個人都有機會處理我們遇到的各種問題，從而擴展自己的技能。”要按章辦事，不要欺騙員工!如果有一項工作來到手上，你希望能給羅伊，但卻知道克裏斯應該可以勝任，而且也該輪到她了那就應該把這項工作交給克裏斯!是的，讓羅伊做這項工作的念頭很讓你動心。你知道羅伊能夠做好，而且會讓你省很多心，但這樣的話就不會對克裏斯的提高有所幫助，而且使她難以樹立起工作責任心。
3．采取必要的措施來糾正不佳的表現
如果因為不信任別人能將工作做好而一直將任務分配給相同的幾個員工，你實際上是在通過縱容錯誤而回避一個問題。允許工作表現中問題的存在，不儀僅會使表現不佳的員工的情況繼續滑坡，更會加劇其他員工的怨恨心理和被人利用的感覺。