第一章 做個好上司並不累（2）
發布命令必須有的放矢
作為高明的管理者，向下發布命令，必須有一個理由、一個目的和一個承諾。換句話說，管理者發布命令時不要無的放矢，否則容易引起下屬的不滿，間接導致命令被打折扣。
如何才能做到有的放矢?
首先，你一定要有發布命令的充分理由。換句話說，在發布命令時的第一個要求是要確定一個命令有沒有存在的實際需要，在你工作中的某些行政細節既然已經成為日常工作的一部分，就沒有再作為命令頒布一番的必要了。例如，你在每天下班之前向你的工作人員發一道第二天早晨再回來上班的命令是完全沒有必要的。
在大多數情況下，商業上或者辦公方麵的日常工作，通常都是按照以往建立的一些規章製度加以處理的，有的規章製度有明文規定，有些規章製度是有約定俗成的，僅當某個規定要發生時間上的變化或者內容或程序上的變化時，才有必要發布一道命令。事實上，隻有在下麵的四種情況下，才是需要命令的：
①開始某個行動；
②改正行動中的一個錯誤，或者解決某一個問題；
③提高一個行動的速度，或者放慢一個行動的速度；
④終止一個行動。
如果你不需要一個命令，那就不要發布它，如果發布了，你會使自己看上去像一個傻瓜。同樣道理，如果你需要發布一個命令去開始一項工作，那你就得馬上發布。不要擔心因為命令他做什麽而傷害了他的感情。如果那是你該做的事，那就做吧。
其次，你在發布命令時一是要有一個目的，換句話說，發布命令的第二個要求是：在你發布一個命令之前，要準確地知道你想達到的目的是什麽。在你告訴別人做什麽事情之前，確切地知道自己追求的是什麽結果是絕對必要的。否則太多的命令就像院子中的野草一樣無法控製。不完全、不明確，甚至模棱兩可的命令會使你得到同樣的結果。如果你都不能準確地知道你自己想幹什麽，那別人更不會準確地知道你要幹什麽。如果是這樣的話，你最好不要發布你的命令。
要牢記你應該永遠將你的主要精力集中到結果上，而不要集中到方法上。這樣你就能夠在發布一條命令之前準確地知道自己要達到的目的。一旦你知道了你要達到的目標，你就要立刻把它告訴給你的下屬，那麽，完成各項工作應該說是毫無問題，你也會輕鬆地獲得駕馭別人的卓越能力。
最後，你在發布命令時一定要給下屬一個承諾。換句話說，在發布命令時要遵守的第三個要求是：要全麵徹底地讓一個人知道他在執行你的命令之後會得到什麽好處。這樣就需要你在告訴一個人做什麽之前，全麵地考慮一下形勢，再在頭腦中調換一下角色，以便你能夠從他的觀點來看待你的命令。那樣的話，你就能準確地告訴他，他按照你的要求做事會得到什麽獎賞?
必須適當地督促他服從你的指揮。比如：
“如果你能在兩點鍾之前完成這個工作，你可以早下班兩個小時，工資照發。”
“如果你照這個方法做，就能增加產品數量，就會掙到更多錢。”
不管你的命令是什麽，執行命令的人總是首先要準確地了解在執行這個命令中他能得到什麽。這樣你就得讓他知道：按照你說的去做會得到什麽好處。當你打算告訴一個人如何改正他的錯誤時，更有必要這樣做。
要讓一個人知道，當他按照你說的做了才能實現自己的基本需求和願望，這可以使你發現什麽樣的潛在動機可以用來讓一個人按照你的命令去認真地做事。
[BT2]怎樣獎勵業績好的員工
1．獎勵的效用
在一個水族館，一位工作人員向觀眾講解他們是如何訓練海豚的。“每當海豚遊過繩圈，就喂給它可口的食物。然後就把圈提高一點。如果海豚在圈下遊過，就得不到食物，遊過圈就得到食物。如此訓練，隔了一段時間，海豚就知道不從繩圈內遊過就得不到報償，所以每次都遊過繩圈，盡管繩圈在不斷提高，但它已認準了繩圈這一目標。就這樣日複一日地訓練出海豚嫻熟的鑽繩圈的本領。”
海豚故事的寓意給人以哲理性啟示：一個企業領導如果能夠及時、恰當地獎勵有成績的員工，那麽這些員工一定會做出更多的貢獻。
企業領導及時獎勵他的員工，會使他們從心靈上感受到領導了解自己幹出的成績，這是更努力工作的動力。人是有自覺能力的。人有自尊心、榮譽感、責任感和成就欲望。許多競賽的獎勵都是與人的榮譽感心靈相通的。
比如足球賽，如果沒有射門，沒有計分的輸與贏、勝與敗相應的獎勵，誰還會參加這種比賽?這就是成績的反饋，是對人的一種激勵。
企業領導激勵士氣有許多辦法，使用好獎勵手段是企業管理的上策之一。當員工有了成績，應及時、熱情地向他表示衷心的祝賀。坦誠而親切的告訴他，你對他取得的成績是如何的高興，告訴他這一成績的取得，對企業的發展和所有員工利益的關係重大。同時，也使其體味到企業的興衰與個人命運是如何息息相關。
當你鼓勵他再接再勵時，應讓他感到，你對他成績的取得是肯定和支持的，讓他知道他沒有辜負你對他的信賴與重托，這樣，可以進一步激發他的正確動機。及時對員工進行獎勵，能使員工產生出一種不可思議的力量，引發出員工無窮的熱誠和高效率，會使他更加奮力不懈地盡責盡職。
此外，獎勵還能增強企業內部的凝聚力與群體間的和諧感，並在企業內部創造一種有效獎勵的心理氣氛。
成功的獎勵，不僅能影響受獎者的心理活動，而且對受獎者以外的人，也會產生強烈的心理反應，使他們產生學習的動機，產生競爭的欲望，從而調動出他們的智力因素，想方設法縮小差距，使其逐漸趨向必要的自我行為。
獎勵或是讚美、表揚員工，一定要把握時機，要及時進行。
及時的獎勵不僅能充分發揮獎勵的作用，而且能增強員工對獎勵的重視。過期的獎勵，不僅削弱獎勵的激勵作用，甚至會導致員工對獎勵漠然處之的心理狀態。
2．獎賞過濫會降低“含金量”
領導可以通過製定目標，讓下屬知道對領導他們的期望是什麽，怎樣才能獲得獎賞，促進下屬的工作願望，激發他們的工作熱情。
由於工作出色受到獎勵，下屬們還能認識到整個組織的行為方針，認識到領導在時刻注意著他們的任何工作成績，心裏會有被承認的滿足感和被重視的激勵感，並進而保持高昂的工作熱情和責任心。
這種獎勵體係對於維持整個組織係統的高水平動作是非常重要的。如果工資隻和工作時間及生活費用的增長有關，和個人行為表現關係甚小，屬下的經濟動力就會減小，不求有功，但求無過。
許多獎勵，如額外休假，發獎金，加薪，提升等等，都會增加公司的開支負擔。經費緊張的時候，可以采取另外一些獎勵方法，如表揚，加重其責任，當著別人的麵給予肯定，增進領導和下屬的私人關係等等，這些也是很有效的刺激。運用這些方法能使職工期待領導的表揚或肯定，因而更加自覺努力地工作。
至於加重其責任，不僅僅意味著給他更多的工作，還要給他更多的自決權，對後果負更多的責任，減少監督以示信任。這也是一種獎勵，它給予下屬以發展的機會和個人價值被承認的滿足。屬下越值得信任，你的監督就越少。
在許多企業中，領導對下屬評價過鬆，幾乎每個人都獲得過不同程度的獎賞，而優秀的工作人員就不能脫穎而出，隻能被埋沒在普通人之中。許多過濫的獎賞降低了應有的“含金量”，也失去了應有的意義。還有，表現出色的人如果沒有獲得一定的實際利益，如提升。調他到其更喜歡的崗位上，這種獎賞也同樣毫無意義，下屬的工作熱情就會消退。
領導必須區別每個員工工作的好壞，以給不同的人以不同的評價和物質待遇。你可以要求屬下們互相注意各自的表現，判斷各自獲得的評價是否公正。
不公正的評價，不論是過高還是過低，都會打擊屬下的士氣，降低領導的信譽。而作為領導，則必須保持自己的信譽，否則你的各種評價都會為下屬們不屑，你也就失去了影響他們的力量。
一定不要使好評語泛濫，要敢於實事求是，褒獎得宜。如果你能對下屬的工作表現隨時記錄的話，這其實不成問題。
3．獎勵“幕後英雄”，防範“假麵人”
每個企業都有一些“幕後英雄”，他們踏踏實實，埋頭苦幹，默默地奉獻，不圖虛名，沒有表現欲。當最髒最累的工作沒人願幹時，他主動承擔；每天下班前，他總要看看門窗關好沒有，電閘拉下沒有，盡管沒人派他，沒人表揚他；領導出現時，他也是不卑不亢，像平常一樣……
同時，每個企業也總有一些表現欲很強的人。領導不在時，他們奇懶無比，誰也支不動。領導一出現，他們立刻變得工作非常熱情，態度十分謙和，甚至為了表示他們的忠誠，還積極向領導提建設性意見。領導剛一走，他們就恢複常態，拔一毛而利企業的事都不幹。他們從不做那些默默無聞的工作，隻做能“青史留名”的大事……
令人遺憾的是，有些領導耳朵根軟，愛聽好話，為“假麵人”所蒙蔽，以為他們才是企業的中堅，而忽視“幕後英雄”，這無疑挫傷了“幕後英雄”們的積極性，刺激了更多的員工充當“假麵人”。為了激勵員工靜默而有效率的行為，領導就要找出“幕後英雄”，關心、獎勵他們。因為他們才是任何成功組織的核心。
請你回答下麵的問題，它將幫助你識別他們。
①誰很少缺勤?
②誰在壓力下仍表現優秀?
③誰總是做出高質量的工作?
④當團隊需要時，誰願意為團隊努力?
⑤在有人缺席時，誰能為你所信任以填補空白?
⑥誰不必老是煩人家給他建議和指導?
⑦誰能沉默、謙虛到除了他優異的工作外，你根本不知道他在哪裏?
⑧領導不在時，誰能做到和領導在時一樣?
⑨誰經常主動努力改進自己的工作?
通過這些問題，你會找到“幕後英雄”。接下來就是通過各種方式給予獎勵，誠心誠意地幫助他們解決問題，在他們受到攻擊時給予支持。現在一些人提出了“不讓老實人吃虧”的口號，我想，這應該成為對待“幕後英雄”的行為準則。
對那些“假麵人”，你不必訓斥他們，隻要表現出你對他們沒有絲毫興趣就可以了。你對“幕後英雄”的激勵和支持，是告訴部屬你期望他們做什麽的最好方法。隻要你支持這樣做，“假麵人”會一個不剩的，企業的風氣才能變得清新健康起來。
4．獎勵成果、目標。而不是一味苦幹
“你如果不能在8小時的工作時間內做完你的工作，那麽，不是你被分配的工作太多，就是你的能力不夠。”這是美國一家工廠主管傑夫的工作哲學。他每天下班之後5分鍾，繞著工廠走，將任何還在工作的人攆回家。然而，在他擔任主管的三年內，工廠以最快的速度運轉，產量很高，工作紀律也相當好。
他的繼任者朱利克斯對工作的看法正相反：假如你真想把工作做好，8小時的工作時間確實不夠。另外，任何下班時間一到就走的人也不可能有奉獻精神。在這種思想指導下，員工們早來晚走，但上班先喝一杯咖啡，再聊天，中午半小時的午餐變成了一個半小時的馬拉鬆式午餐，離下班半小時大家就無心工作了。結果，工作效率反而降低了，產量開始下降。
實踐證明：傑夫的做法是有道理的。他迫使員工有成果、目標導向。人人都知道必須在8小時內把事情辦好，因此，員工都修成了高效率的工作習慣，但朱利克斯卻把成果、目標導向變成了時間導向。一旦獎勵給了工作時間長、看起來忙忙碌碌的人，員工們就會浪費時間，以填滿冗長的工作時間。我國的企業也有這種狀況。由於長期的輿論導向、傳統的觀念，已使不少領導形成這樣的思維定勢：隻要上班早來晚走、上班忙忙碌碌的員工就是個好員工，卻很少有人關注他的工作成果是否突出。令人憂慮的是，目前有因為他們忙碌而不是因為他的工作成果而給他們獎勵的傾向。因為臨時性、突擊性任務，忙碌、加班加點的情況是正常的，但在一個科學的管理體係中，那種情況是不正常的、不可思議的。這實際上是以什麽為獎勵依據的問題，是成果?還是忙碌的表現?答案是清楚的，必須以成果作為獎勵的標準、依據，而不是獎勵他們忙碌、表現出奉獻、工作過量的樣子。獎勵成果，你才能得到成果。
下邊是幾個改變忙碌現象、追求成果的小策略：
(1)將員工安排在合適的崗位。
根據員工的特點、素質進行科學的安排，大才大用，小才小用。對能力、訓練欠缺的人，如果想要他們做根本做不來的工作，將會浪費大量的精力和時間。
(2)界定每份工作的範圍和量化的指標。
每位員工都應該對自己的工作範圍了解的很清楚，否則他們可能重複勞動、白費力氣。同時科學地核定工作量，既不可太多，也不能太少。
(3)讓每個人了解他的工作對整體工作有何貢獻。
這有兩點理由：一是員工明白了工作意義的重要性，會提高士氣。二是了解自己工作有貢獻的員工，一般不會浪費時間。
(4)對事倍功半的員工。
要給予關注。他們可能養成了不良的工作習慣，可以用關懷的方式告訴他，你希望看到他們以最少的時間和努力，做出最好的工作。你所獎勵的是成果，而不是汗水、冗長的時間。
(5)每天保持一段寧靜的時刻來籌劃。
要求每位員工每天抽出半小時，用來獨自思考、反省和計劃。要求他們利用這寧靜的時刻思量工作目標及達成目標的方式、手段。每天周詳地考慮，可以大幅度減少不必要的忙碌。
(6)不做唯程序主義者。
有些事情需要靈活掌握，不必刻板，步步按程序辦，這是官僚主義的通病。
(7)假如員工做完工作，就讓他們回家。
假如工作性質允許的話，員工完成了工作，為什麽還要綁住他們呢?留下，他們隻會學到如何浪費時間、為別人製造問題。做完工就走，這也是一種獎勵有效率員工的好方式。出席並不重要，重要的是成果。
5．獎勵承擔風險。而不是躲避風險
卡耐基有一句富有哲理的話：成就最大的人往往是那種願意而且敢於行動的人，“萬事俱備”號輪船永遠不會駛離岸邊太遠的。
你曾經在一個“不準犯錯誤”的企業服務過嗎?這種組織相當普遍。在這種組織內，每當談到某件事由誰負責，你可以經常聽到員工們這樣講：我太忙了。那不是我的工作。這屬於某部門負責。你未授權我進行。我忘記了，對不起。我以為你知道了。我沒有接到通知。我不是被雇來做那件事的等等。
好的組織會鼓勵員工冒明智的風險，給他們犯錯誤的餘地，為員工創造一個可以犯錯和成長的環境。
我們有躲避風險的傾向，讓我們勇敢地麵對風險吧。失敗確會造成傷害，每次當你嚐試新事物時，你就要麵對失敗的風險。但具有諷刺意味的是，不冒險卻會帶來企業所能承受的最糟風險——沮喪、停滯或最終的失敗。把躲避風險轉變成承擔風險者的辦法，就是創造一種氣氛，讓它促進、鼓勵。支持冒險的行為，而且也給人從錯誤中學習的機會而無須害怕受到斥責。以下就是建立冒險氣氛的幾項關鍵性措施：
(1)教育員工，明智的錯誤是進步所必須付出的代價
錯誤所證明的隻是某個人已不再是光說不練。當你試著向前大步邁進時，向後退幾步總是免不了的。重要的是，從中汲取教訓，並繼續試著前進。許多情況下，犯錯誤越多的人進步越快。
(2)拿自己當例子
主管公開、誠實地說出自己曾犯過的錯誤，自己如何從中獲益的；講你本來害怕冒風險，但卻冒了，而且這樣做，如何使你的生活更美好。
(3)敢於冒大風險
有偉大計劃的人才會有偉大的成就，當你準備做大事時，就要準備犯大錯。記住，哥倫布如果中途返航，沒有人會責怪他，但現在也就沒人會記住他。
(4)成功要慶賀，挫折也要慶賀
很明顯，最大的獎勵會給冒大險的成功者，但是，當員工竭盡全力付出卻一無所獲時，最需要的是支持和鼓勵。切忌隻顧追究責任，那樣的話，員工肯定會為求安穩而失去進取創造精神。美國歐伊達冷凍食品公司的研究部門，每當“完美的失敗”發生時，就鳴放禮炮，藉以激勵冒險精神。他們認為，研究是一種充滿著失敗的事業，當一個好的構思失敗以後，就等於更多的好構思重新開始了。
(5)不要替別人承擔風險，或在事情轉壞時替他們開脫
否則，隻會剝奪他們從經驗中學習的機會，更糟的是，你可能會引起反感，甚至可能會使他們期望下次你也能替他們開脫。除非你願意做個犧牲者，否則不要去做拯救者。
(6)鼓勵明智的冒險，而不是盲目的亂碰運氣
承擔風險的目的是塑造有創造性的員工和企業的發展，而不是創造莽撞的拚命三郎。明智的冒險行為有下列幾項要素：
①沒有明確的目的，沒有明確目標的冒險行為是盲目的。
②設想最壞的後果，確信自己能承受得起。
③一旦決定，盡其所能，爭取成功，惟一的失敗是從不冒險。
④發現事情不妙，盡快脫身。像一位哲人說的：假如你和老虎做拔河比賽，自己要輸了，在它咬到你的手之前，趕快把繩子給它，你總可以再拿到另外的繩子的。
⑤放鬆些，瀟灑些，學會從冒險中獲得樂趣。
6．獎勵果斷行動，而不是光說不練
幾乎每個企業，都有一批“光說不練”的員工，他們知道如何舉行冗長的會議，如何寫報告，如何分析數字和事實，如何提出建議，並且製造出大量文件。但卻不知道如何迅速決策、如何迅速行動。這裏麵有體製上的原因，更多的是觀念上的陳腐，如不敢承擔風險、責任，辦事扯皮低效率。當然，計劃、預測和分析都重要，但是他們似乎忘了更重要的事情——行動。
果斷的人，具有實現自己信念的勇氣，在競爭中極易占上風。因為大多數人缺乏果斷和自信心，無法在需要抉擇的時候，將自己的事業或誌向付諸一搏。
好的領導不會浪費寶貴的時間整日開會、做分析，而永遠不做決定。他們會給予部屬決定的權力，以促進創新和成長。他們還會告訴部屬：“下定決心立即采取行動，假如沒有做好，或是堅持到底，或是決定馬上做別的事情。你不會因為不高明的決定而受到批評，但你會因為不做決定而受批評。”為了學會采取果斷的行動，領導要做下邊幾件事：
(1)養成做決定的習慣。剛開始時，你會做幾個不好的決定，但以後會有所改進的，經驗會使你不斷進步，直到你的判斷大多是正確為止。做決定隻要有一半是對的，就遠比猶豫不決而一事無成好得多。
(2)不要容忍反向的決策。你遇到過這樣的部屬沒有?你把問題交給他解決，時間不長，他把問題原封不動地退回來。領導不能容忍這種行為，告訴他，把他能想到的所有答案都記下來，按照合意程度排出順序。這樣他可以強化自己的決策技巧，而且也不會再浪費你的時間。
(3)盡你所能，將你必須做的決定，清楚而簡單的記下來，並且設定做決定的最後期限。記下問題的核心，用足夠的時間收集、分析資料，然後在期限前做好決定。這樣你不致陷人過度分析、猶豫不決和拖延的陷阱中。
(4)在規定的時間期限內，取得你所能取得的最好資料。假如你要等待有足夠數量的資料，那你會永遠等下去。
(5)盡可能的想出許多不同的選擇方案。你如何判斷哪個方案是最佳方案呢?你可以采用計分判斷，將每個方案判上1到10的分數，選擇其中一個或全部。也可以使用平衡表的方法，將某一個方案的所有益處都列在一張紙的左邊，所有的害處都列在右邊，比較益處與害處，然後做決定。
7．學習外國領導發紅包
下屬工作勤懇賣力，使你的企業蒸蒸日上，或者下屬為你的事業做出了突出的貢獻，那麽作為領導，你千萬不要吝惜自己的腰包，要不失時機地給他們以金錢獎勵，讓他們感覺到，自己的努力不會白費，多付出一滴汗水就會多一分收獲。
獎勵可分明獎及暗獎。我國的企業大多是實行明獎，大家評獎，當眾評獎。
明獎的好處在於它可樹立榜樣，激發大多數人的上進心。但它也有缺點，由於大家評獎，麵子上過不去，於是最後隻好輪流得獎，獎金也成了“大鍋飯”了。
同時，由於當眾發獎容易產生嫉妒，為了平息嫉妒，得獎者就要按慣例請客，有時不但沒有多得，反而要倒貼，最後使得獎金失去了吸引力。
外國企業大多實行暗獎，領導認為誰工作積極，就偷偷地在工資袋裏加錢或另給“紅包”，然後發一張說明獎勵的理由。
暗獎對其他人不會產生刺激，但可以對受獎人產生刺激。同時沒有受獎的人也不會嫉妒，因為誰也不知道誰得了獎金，得了多少。
其實有時候領導在每個人的工資裏都加了同樣的錢，可是每個人都可以認為隻有自己受了特殊的獎勵，結果下個月大家都很努力，來爭取下個月的獎金。
鑒於明獎和暗獎各有優劣，所以不宜偏執一方，而應兩者兼用，各取所長。
比較好的方法是大獎用明獎，小獎用暗獎。例如年終獎金、發明建議獎等用明獎方式。因為這不易輪流得獎，而且建議有據可查，無法吃“大鍋飯”。月獎、季獎等宜用暗獎，可以真真實實地發揮刺激作用。
8．獎勵的八性
領導巧妙運用獎勵的招數，選擇恰當的獎勵方式比增加獎金的數量更能調動職工的積極性。科學的獎勵方式應該具有：
(1)具體性
即對具體的人和工作獎賞，應使人們明白為何得獎，怎麽才能獲獎。
(2)及時性
什麽時候做出成績就什麽時候給獎，這樣能因領導經常關心自己的工作而激發出持久的工作熱情。
(3)廣泛性
獲重獎的人畢竟是少數。大獎常常會成為政治性的，而且會使大批認為自己應該得而沒有得到的人感到喪氣。小規模的象征性的獎勵是積極的慶功表彰目標，而不是政治爭持的焦點，這也許可以解釋少數模範人物易感“孤獨”的原因。
(4)經常性
定期的獎勵往往會失去作用，因為人們可對它作出預測。不可預期的間歇性的獎勵效果更佳，人們為了經常得到獎勵就得經常努力工作。
(5)關心性
純物質刺激，其作用終難持久，而當管理者用寶貴時間關心下屬，它應成為強有力的手段，關心比獎勵本身更為重要，這也就是常說的更有“人情味”。
(6)多樣性
物質獎勵以外還應有精神獎勵，如給予榮譽稱號，承認人的個性、自立性，給創新工作予以保護，提拔擔任更重要的工作，給機會深造等等。
(7)公開性
獎勵應是獎一個帶一批，而秘密給獎(如紅包)易產生神秘感，增加相互間的猜疑，影響工作的積極性和團結，並且獲獎者不能作橫向比較，隻能作自我縱向比較，不易造成力爭上遊的氣氛。
(8)合理性
論功行賞，功大獎高，功小獎低，有大貢獻的給予重獎，這樣能鼓勵人們盡力作出更大的貢獻。如果獎勵不當，小功大獎，大功小獎，倒不如無獎。
采用靈活多樣的授權方式
任何組織都有自己的發展目標，這些目標的實現絕不是管理者個人所能完成的。管理者隻有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內部的各個管理層次及部門的所屬成員，各分擔一部分，並相應地賦予他們一定的責任和權力，才能使下屬齊心協力，共同奮鬥，努力實現組織的總目標。那麽，管理者應該按照何種方法進行授權，才可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發生呢?
1．充分授權法
管理者在充分授權時，應允許下級決定行動的方案，並將完成任務所必需的人、財、物等權力完全交給下屬，並且準許他們自己創造條件，克服困，完成任務。充分授權能極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，並能減輕主管不必要的工作負擔。
2．不充分授權法
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，管理者應當要求下屬就重要性程度較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上級領導的選擇審核後，批準執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。采用不充分授權時，上級領導和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確的規定，以此統一認識，保證授權的有效性。
3．彈性授權法
管理者麵對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時，宜采用彈性授權法。在運用這種方法時，管理者要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或暫實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期後，權力即刻收回。
4．製約授權法
管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用製約授權的方法。製約授權是在管理者授權之後，下屬個人之間或組織之間的相互製約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個或若幹部分並分別授權，使它們之間產生相互製約、互相鉗製的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。
5．逐漸授權法
管理者要做到視能授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全麵了解下級成員的德才情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“助理”、“代理”職務等非授權形式，試用一段時間，以便對下級繼續深入考察。當下屬適合授權的條件時，管理者才授予他們必要的權力。這種穩妥的授權方法，並非要權責脫節，而最終是要使兩者相吻合。
[BT2]做到充分授權，適當控製
設法保持員工們的最佳工作狀態，是管理者一直在做的工作；開發利用員工們的知識，是所有管理者通常充當的角色。然而，信息時代的到來，對如何開發利用員工的知識提出了新的挑戰。計算機程序設計員的管理者們對這種趨勢的認識尤為深刻，即使脫離程序設計工作而隻從事管理工作兩年，也會使你落後於潮流。這一點在其他領域也一樣。例如，工程師和研究人員的經理們發現，雖然他們知道所有員工工作的大概情況，但他們處理細節問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年裏不斷降低。由於知識體係年年更新，專業分化越來越快，經理中越來越多的人發現自己也正處在這樣一種境地。
這迫使我們反思對管理工作的設想。在工業時代，你被提拔為經理是因為你是最好的工人，並且從理論上講你是最會訓練其他工人和發現他們錯誤的，管理者也可以說是“高級工人”。在知識處於平穩、緩慢增長的時期，這樣做可使管理工作得以很好的維持，管理者也可通過繼續學習，獲得知識以成為合格的高級工人和領導。然而，知識爆炸決定了現在此路不通。
不幸的是，一些管理者們仍在這樣努力著，他們麵對知識的激增做出兩種反應：一種是盡力讓自己掌握所有的新知識，另一種是堅持要求下屬詳細解釋一切細節，使其足以能獨立地做出決策。無論哪種方式，都會使組織有效、快速運用新知識的能力降低了。
因此，戴明指出：我們必須學會在利用我們不懂的知識時，將決策權讓給別人。如何下放權力而又不導致失控呢?
1．把握好你的新角色
為了使下放的權力不導致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。一些管理者經常對下放權力而感到不安，因為他們認為，對大多數員工下放權力意味著放棄對每一件事情的把握，也就是放任下屬做所有的決策。其實這並不正確。你的角色確實需要轉變了。你需要從高級知識員工的角色中分離出來，成為一種綜合了教師、偵探、煽情者角色的管理者。
(1)教師。你的確有必要幫助員工弄清所做決定的來龍去脈，但你不能就此停留。你需要不斷地保證使你的員工提出正確的問題(會對賣價產生什麽影響?顧客會買嗎?維修費用將如何變化?)。你的角色就是幫助員工發現這些選擇，並創造一種寬鬆環境，鼓勵他們仔細斟酌這些選擇。你不必總讚成他們的結論，但你的重要角色是幫助他們鑒別什麽是他們需要思考的問題。
另外，同所有教師一樣，你有責任也有特權使員工激發出一種興奮感，讓他們看到自己工作的希望，從而表現出最佳狀態。你能激發他們變得比他們意料中的自己更好、比理想中的自己更有創造力，使他們超額完成自己原來所不能完成的工作。這不是通過壓製和告誡就能獲得的，而是要用你的語言和行動表現出對他們的信任方能換來的。當你下放決策權時，是對這一信條的最好體現，但你應該幫助他們思考決策的方向，而不是放任自流。允許他們犯錯誤，但卻能始終在一邊幫助他們，對他們的努力和結果一樣加以讚揚。同所有最好的教師一樣，你教他們如何飛翔，然後稱讚他的飛行。
(2)偵探。除了老師的角色之外，你還有一個重要角色就是對周圍保持高度注意。當你的員工正存緊張工作時，你需要對環境潛在的機遇和威脅做一番評價。例如，當你獲悉你的公司將需要一條和現在相似的生產線，你的員工需要你了解其中的差異。繼續甚至增強你作為偵探的角色，這在當今快速變化的社會中非常有用。
偵探的另一個角色是在更廣泛的組織內代表你的單位和員工的利益。這個角色是大多數富有經驗的管理者所熟悉的，但這種新的背景使這個任務與以往有稍微的不同。在傳統的管理中，好的管理者是保護好他的轄區和員工。但當今的組織需要管理更開放、更迅速變化的周圍環境。否則，我們會錯失成功的機遇和麵對失敗的威脅。因此就越需管理者是倡導者，而不是保護者。他並不是對我們的單位和員工在各方麵的保護，而是提供一種解決辦法，使我們的各部門在交易中獲勝。倡導我們的部門和員工們把握組織外部的真實需要和渴望。所以，偵探的角色將信息和智慧都輸回單位，並幫助更大的公司理解和讚賞這個單位所做的貢獻。
(3)煽情者。讓一個剛剛找到依據的員工放棄自己的想法，而去接受他並不理解的相關安排，是非常不平常的。例如，一位職員可能對她的收入增長潛力的計劃非常熱心，但她卻可能忘了一個基本的信條，那就是公司正在建立一個賴以生存的顧客群。公司希望不斷地賣給他們魚，而不是教會他們如何捕魚。
你將扮演一個有意義的角色，那就是使員工關注公司的目標和價值。為了做到這一點，你要像教師一樣提問啟發性的問題，像偵探一樣帶來相關信息，同時要對員工的假設質疑。這是你應該說的話：“我能看到這個主意的價值，但是這種技巧不能移植到公司中來。公司和人還不太一樣。”不用說，你的員工沒有從這方麵考慮問題，所以，你需要回到你的教師角色中，幫助她弄清楚如何才能將她的工作與公司的價值相融合。這樣，她會做出更大的貢獻。
當組織機構的基本規則被違反時，你可能不止一次地不得不說“不”。如果你必須說“不”時你應該非常耐心地向你的員工說明原因，使他們明白他們的行為對公司價值和目標的影響。他可能不喜歡這一決定，但這能讓他理解公司是期望他如何工作的，這是一個重要環節。
有些管理者可能擔心，對那些已經有聲望的知識員工，如果什麽事都不按他們的方式去做，將會失去他們。但是，管理者們如果以謙和的方式行事，這種煽情者的角色會產生相反的效果。
通過讓雇員理解公司在適應顧客方麵的價值取向，你也暗示著會保證她將與顧客一樣被同等對待(例如，我們傳給顧客知識，也傳給員工知識)。另外，你還幫助創造了一種對大集體的歸屬感，即使對易流動的知識員工而言，這種愉快感和歸屬感在提高組織忠誠度方麵起著重要作用。
(4)管理者。除了所有前麵的角色外，你做得最多的還是一名管理者。在大多數組織中，你仍然做著員工工作評價、編製財政預算、調整計劃、招聘等等工作。然而，你做這些事的方式可能因為你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人參與本單位的財政預算的製定，這不是簡單的數字處理，而是要透過這些數字反映出組織的思路和目標。請員工們會見應聘者以確定其是否適合本單位的需要，已經是招聘過程中相當普遍的做法。這種分權的方式有助於工作關係融洽和發揮員工們的觀點。所以，你是一個難以琢磨的角色，是管理者、教師、偵探，還是煽情者。你必須在複雜的人和事中進行指導，推進合作。管理者的工作不是減輕了，而是加重了。並且，這個新角色的一個重要方麵是放權給員工們，這是你利用你不懂的知識的一個途徑，也能使你因此而成為一個稱職的管理者。
2．下放決策權並不意味著全部放權
撇開對個人利益的威脅，管理者確實顧慮將本來由自己處理的事情交給員工們。員工們有更豐富的技術知識，但他們缺乏對商務的理解、政治的敏感、實際的經驗和管理者多年培養起來的判斷能力。當要求對一個問題進行決策或選擇更好的方案時，有時員工們確實缺乏這樣或那樣的素質。所以，怎麽能讓你下放決策權呢?
這個兩難問題解答可分為兩個方麵，第一是化繁為簡，就是用你的實際經驗和才智幫助員工們理解我們生活中商業環境的複雜性。第二是通過知識的交流，使員工們把你的經驗融入到他們的決策之中。如果你有規律地這樣做，員工們將會更有能力做出正確的決策。
除此之外，很重要的是要認識到下放決策權並不意味著全部放權。如果所有的決策需要的商業智慧都集中在員工手裏，那麽管理者就沒有存在的必要了。這裏仍然需要一個人進行集成工作，並且注意那些將智力轉化成財富過程所需要的關鍵技巧以及麻煩事。
為了讓知識員工留在組織中並且負起責任，必須讓他們覺得自己對個人環境以及公司大環境有影響力。因此，你必須考慮擴大他們的權利範圍，盡管這讓你不舒服、不習慣。那並不是說你應該放棄一切權力，你總是握有一定的權力幫你扮演上述所提到的角色。但是，這些角色不應該是保留權力的理由，相反正是下放權力的原因。教師隻有在學生選擇來學習時的影響力才最大，偵探隻有在人們願意去聽的時候才最有影響，煽情者隻有在他人願意跟隨時才能領導。下放決策權將幫你更好地完成你的角色。
有多種途徑可以選擇下放權力：
(1)技術決策。關於工作本身的決策。它可能是一項新政策的內容，一種新產品的包裝，或難纏顧客的處理。這些類型的決策對新知識最敏感。例如，一名員工可能看到了另一種產品的包裝，如果他向你介紹的話，將會給你新的競爭武器。
(2)行政決策。有些決策不會使單位的工作向前進，但卻能保證它順利運轉。例如，批準假期、放假、調度表、交增值稅、吸收新成員、準備和執行財政預算等等。
(3)管理決策。有些決策是確定本單位發展方向的。例如，將新理念輸入本單位或調整公司的戰略。相對員工個別問題的處理，如對違規員工的處罰和對做出突出貢獻員工的獎勵等，這些是管理決策。
一般來說，第一種在技術領域下放決策權是很自然的，或更確切地說是工作層次問題。例如產品包裝的設計、用戶手冊的內容及服務台的工作程序。你可能需要更深入事物，如產品特性、軟件設計等等。放棄這些權利對你可能很困難，但是我們必須學會坦然麵對它。這樣做很有意思，而且反映你的權威性。當你利用你過時的知識想到一個主意，又不想不放棄決策權時，尤其痛苦。但是堅持自己的觀點而拒絕采納別人的新觀點可能更不利。
另外，更重要的是，這些技術決策權的下放，正好滿足了知識員工們工作的興奮和被組織委以重任的成就感等需要。知識員工們之所以需要這種權力，是因為它能直接反映知識員工們最關心的事情——運用和發揮他們知識的能力。通過放棄這種權力，你的組織更可能成為知識員工們向往的有朝氣、有成就感和有挑戰性的公司。
另外，如行政性的管理性的決策，盡管有些組織在允許員工自己決策上已經有了很大的進展，但普遍仍然由管理者來決策。一旦員工們需要自己去平衡工作的要求與員工個人需要之間的關係時，他們就會更加尊重領導的工作，也會以更寬容的態度去對待平衡工作與個人需要時所產生的固有的麻煩和困難。所以，下放這種決策權會帶來意想不到的益處。通常在給員工其他方麵的決策權時，總是先給員工技術方而的決策權。
當你考慮給員工哪些決策權時，你應該記住以下三點：
(1)不是一切，也不是一無所有。如果錯誤的代價太高，你可能仍然需要把持某個技術領域的決策權。例如，如果一種失敗的產品設計已經帶來大量的法律糾紛，它的設計就應該很好地詳細審查，並請資深人士幫助加以改進。
(2)你放手的決策需要能帶來不同之處，如果你允許員工去定購辦公用品，卻又控製花多少錢，那麽他們會明白你並未真正地讓他們決定。
(3)你需要幫助員工們改進決策，就是說，你應幫他們理解如何通過研究各方麵的因素來做管理方麵的決定，例如金融、人力資源策略、政治等你應考慮的因素。
3．管理的本質就是控製
控製不是授權獨有的，也許授權之後，控製的重要性突顯出來，但控製在一切管理之中都是必備的要素。
控製的全部過程包含三個步驟：
(1)確立標準。主管不能籠統地說“公司希望成本得到令人滿意的壓縮”。標準的三點要求是：客觀、精確、適度。
(2)對照標準衡量進展和業績。一個精明的主管並不僅僅按控製標準來衡量員工過去作過什麽，他要能事先察覺偏差可能發生在什麽地方。
這種衡量常常是一件麻煩事，對有的工作來說，不僅難以製訂標準，而且難以評價。例如，對財務副領導或勞資關係部主任的控製工作就難以評價，這是因為明確的標準難以製訂，這些主管人員的上司就往往憑借含糊的標準來衡量，諸如企業財務狀況是否正常?工會態度如何，員工的工作熱情如何等等。
(3)糾正偏差。精明的管理者總是這樣在最恰當的時刻，把可能跑偏的駿馬輕輕拉回到最正確的軌道上來。
在現代任何一個管理出色的公司，你都很難想象，如果缺乏一個有效的控製係統，公司將如何運轉。因為，現代公司已經變成一台規模巨大的機器有著極為複雜的構造和結構，它的零部件難以計數，而這些零部件往往是充滿活力的員工和員工團隊，它擁有太多摩擦和出現故障的機會。
著手建立自己公司的控製係統，也許標誌著你的公司管理的升級。而且有一點是肯定的，如果你希望自己的公司不斷成長地話，這項工作你遲早要做。
4．有效控製的5點技巧
戴明指出，管理者想進行有效的控製，可采用如下5點技巧：
(1)命令追蹤。有些主管在授權之後，常常忘記自己發出的指令。對於已發出的命令進行追蹤是確保命令順利執行的最有效方法之一，是成功管理者經常采用的控製手段。
命令追蹤的方式有兩種：
第一種，主管在發布授權指令後的一定時期，親自觀察命令執行的狀況；
第二種，主管在發布授權指令的同時與下屬商定，命令下達後，下屬應當定期呈報命令執行狀況的說明。
在進行命令追蹤時，管理者必須首先明確，他追蹤的目的在於：
·控製命令是否按原定的計劃執行。
·考慮有無足以妨礙命令貫徹的意外情況出現。
·考核下屬執行命令的效率。
·反思、檢討主管本人下達命令的技巧，以便下次改進命令下達的方式。
基於這樣的目的，高明的管理者在命令追蹤中，就不會像那個“老討厭鬼”一樣隻注意細節，他的目光會集中於：
·下屬所履行任務的質與量。
·工作進度。
·工作態度。
·下屬是否有發揮創造性的餘地。
·命令是否是合適的，有無必要對命令本身做出修正，或下達命令取而代之。·下屬是否確切地了解命令的涵義，並按命令的精神完成任務。
(2)有效的反饋。有效的反饋需要把握如下要點：
·反饋應具體化而非一般化。對下屬一般化行為的籠統評價常常缺乏說服力，如果你確實要評價下屬工作團隊的工作態度，你應拿到考勤單，說明下屬過於散漫，而且這種工作態度對工作業績確實產生了不良的後果。
·反饋依賴數據說話。不要在“事實”上與下屬發生爭執，如果你認為工作進展“很糟糕”，而下屬認為工作進展“還不太壞”，這將是最糟糕的事情。你要到財務部門、考勤部門、銷售部門等地方獲取能夠用於證明工作進展情況的數據。
·反饋要針對事件而不是針對人。作為主管，當你發現你把一件重要的工作交給下屬去負責，而他把事件弄得很糟糕時，你的氣憤可想而知。但是，對於工作來說，責備人於事無補。何況冷靜地想一下，或許把全部過錯歸在下屬頭上並非完全地公平，或許事情還沒有糟到不可挽回的地步。就事件本身把你的不滿告知下屬，共同探討補救的措施，這樣做，更像一位高明冷靜的主管的做事方式。
·把握反饋的良機。距離發現下屬工作中的問題已經一個多星期了，主管這才把下屬叫到辦公室，告訴他自己的意見是什麽，這顯然並非完全地合適，因為這時，下屬已經著手進入工作的下一個階段，他不得不退回來，對一個星期之前的工作進行改進。這樣，下屬會感到厭煩，即使你的反饋是正確的，它被完全接納的可能性卻降低了。相反，如果你對下屬工作中可能存在的問題剛剛有所察覺，卻尚未獲取足夠的信息證明這種察覺確有實據，這時急於反饋同樣是不明智的。反饋的最佳時機顯然是這樣一個時刻：你擁有充分理由證明你的觀點、你足夠冷靜、下屬正在思考這一問題，這時的反饋常常能取得最為良好的效果。
·反饋是確定的、清楚的，可被準確理解的。許多主管把反饋變成了抱怨，似乎缺乏一個主題，他的不滿好像有很多，涉及到下屬工作的許多方麵，而每個方麵又談得很模糊，下屬努力聽清主管說的每一單詞，卻並不理解主管的確切意思。下屬滿心沮喪地走出主管的辦公室時，他一點兒也不知道，有什麽事情需要他去改進。
(3)監督進度。授權使你的控製發生了微妙的變化，因為授權，你對工作及局麵的控製實際上是退後了，這反而使控製在授權中的地位得以凸顯，你必須使自己的控製技巧更加的高明，才不至於使工作陷入失控狀態；同時，因為授權，你得以從具體繁瑣的事務性工作中騰出時間來，其中的一部分將被用來監督委派出去的工作，這幾乎成為你對這些工作負責的惟一有效的形式。
一個有效的授權主管會根據授權，對自己的控製技術作細致的挑選和改造，以適應授權這種特殊的管理形式。照搬一般性的控製技術，往往適得其反。
授權中的控製技術包含：
·監督上作進展，盡量避免幹涉下屬的具體工作。
·以適當的方式提出意見或提醒。
·確認績效，兌現獎懲。對於出色的工作要給予充分的鼓勵，對於不足的工作提出意見。精神推動如果結合物質獎懲，效果會更好。
(4)全局統禦。如果通過授權的方式，在相對輕鬆的工作壓力下，仍然握有對部門全局的大權，不至於“大權旁落”，那麽，授權無疑是一種令人賞心悅目的選擇。而實際上，授權把主管們從具體事務中解放出來，使他們有更多的時間和精力思考全局的問題，他們往往比事事躬親時更能統禦全局。
有效的全局統禦會在三個層麵上進行：
·對組織的控製——高明的主管常常采用縱向劃線、橫向劃格的管理模式來實現組織控製。縱向劃線即界定各部門對上、下的權限；橫向劃格即界定下級各部門之間的權限。這種界定的結果是：各部門在宏觀上納入自己的控製軌道，在整體規定的線路上按部就班地運行，在微觀上使他們在劃出的方格內充分享受自己的權利，靈活有效地運轉。使各部門既處於自己指揮之中，又不能成為指揮不動的獨立王國。
·對工作的控製——主管對工作的控製表現為靜態和動態控製。靜態控製是對工作目標、工作計劃、規章製度的製定做到心中有數；動態控製是在工作過程中，為預防和糾正失誤、偏差而采取的指揮、調整和協調手段。
·對員工的控製——主管們往往對控製“人”感到頭疼，在對人的控製上，更顯示出主管們“方法與藝術結合”的能力。除了選擇好控製時機，最重要的是控製程度的把握。對員工的控製既要堅決果斷，又要防止粗暴武斷；既要講求時效，又要防止操之過急；既要反應靈敏，又要防止“神經過敏”，高明的主管會懂得在“過”與“不及”之間尋找最恰當的點。