第二章 挖掘人才的潛能（2）
別讓人偷你的時間
我們當然知道，時間是最寶貴的東西。就像作家亞諾·班奈特的描述那樣，時間可以被稱為是一切事物不可或缺的原料，有了時間，一切都成為可能，沒有時間，便一無所有。
如果我們找到一個方方麵麵都很符合我們的用人標準的人，是不是就萬事大吉了呢?好像還沒有，我們還得看看他們會不會支配時間。我們可以不想在自己的身邊有一個時間黑洞。我們經常聽人把“時間就是金錢”掛在嘴邊，人生所有的理想、目標都要靠時間來完成。而在時間的國度裏沒有貧富、也沒有愚智之分，不論天才還是白癡，對所有人都是公平的，沒有人能擁有特權——可以得到額外的一分鍾。
不管做什麽事，我們都習慣性地把時間掛在嘴邊，用時間來切割每一個步驟與動作。看起來，時間是一個具體存在的東西，但是，沒有一個人能真正看到、聽到、聞到時間。有些心理學家便指出，時間是一種概念、一種衡量的係統，是人類為自己設定的界限藩籬，用來主宰操控人生的工具。
雖然時間不會說話，我們也從來不知道它究竟長得什麽模樣，但是，我們對時間卻擁有知覺。常聽人說，歡樂的時間易逝，沉悶無聊的時間卻漫長得難以忍受，這些都是一種感覺。我們每一個人都養成自己對時間的態度，這種態度就決定了我們分配時間的方法。
舉例來說，一般人對於安排好的時間和未經安排好的時間，前者比較容易受到重視，後者則常常被人忽略。這就好像一個律師的時間通常被認為比較緊湊，家庭主婦的時間被認為比較自由，不受約束。因此，律師的時間總是得到更多的重視。這就是一種時間感覺的問題。
排定的時間表往往被認為更具生產力，更具有價值。還有，愈長愈模糊的時段，愈容易被人忽略，所以，大多數人在乎“每天浪費幾小時”，而不會去思考“浪費了幾天”或“浪費了幾年”。
美國行為心理學家吉姆·羅思研究指出，一般人對時間的運用管理，大致可分為4種不同的態度——遊**者的心態、朝九晚五的時間管理者、工作狂、開明的時間管理者。他分析這4種人的特性分別如下：
1．遊**者。完全忽略時間這回事，他們選擇的生活方式是愈沒有組織愈好，他們讓生活漫無目的地飄**，如果他們有工作，通常都為時短暫，因為他們反抗任何組織、任何控製時間的企圖。吉姆·羅思稱這種“沿著生命的公路流浪”的生活態度，將阻礙一個人獲得進步，無法遊**出更好的生活。
2．朝九晚五的時間管理者。在現實生活中，這種人占最大多數，對時間的態度介於遊**者與工作狂之間。這種人似乎在溫和的壓力下運作得最好，他們一次隻能處理幾件事，到了晚上則希望能無牽無掛，好好地與家人相處，但又常常事與願違。因為，他們認為追求成就必須付出代價，所以隻得在某些方麵作出犧牲。
3．工作狂。對這種人而言，工作永遠不嫌多，他們可以每天工作12小時以上。不過，工作狂不一定是賺錢最多的人，因為他們往往是喜歡工作更勝於工作的成果。他們馬不停蹄，隻有在睡意被驅散、享受被拒絕以及更多的任務被達成時，才會感到滿意。
4．開明的時間管理者。他們也是吉姆·羅思認為最理想的一種人。他把時間分配給生活的每一方麵，甚至安排出無所事事的時間，容許自己偶爾也作個遊**者；他也和朝九晚五的人一樣，知道限製工作時間，但他會把時間分配給其他有價值的事，例如家庭。他絕不怕長時間工作，有時候他也是個工作狂，但隻有在必要時才如此。開明的時間管理者講究使生產力倍增的方法，他注重工作時間內的生產力而非投入更多的工作時間。
想要學會管理時間真實並不難，時間管理專家至少可以教會你50種以上的方法。但是，問題的症結與重點往往不在技巧，而是價值觀。不論你是屬於上述4種裏的哪一類人，如果你自認時間老是出差錯，你就應該回頭檢討你的價值觀與人生目標，列出哪些才是你生命中最重要的事，至於那些不重要的，就把它從你的時間表中刪除吧!正如吉姆·羅思所說：“無論如何，一個人為財務和事業付出的代價總該有個限度，當其他重要的價值因為物質成就而被犧牲時，就該設定這種限度。”
如果你不能掌握時間，時間就會反過來掌握你。關鍵在於，究竟是誰來掌握誰。
當然啦，我們的主要目的還是用人，我們需要會支配時間的人，而不是被時間支配的人。否則的話，我們就等於給自己挖了一個時間黑洞。
耳邊風很涼
有些人除了善於編造謊言，還善於編造和傳遞謠言，以達到中傷某些人的目的。對此，作為領導你要堅決杜絕!
喜歡捕風捉影的人，通常隻要知道了一點皮毛，就會以自己的方式下結論，而這類人多半也是自我中心較強烈的人。
在企業界，有這種毛病的領導為數不少。他們隻要稍稍聽到一點風聲或小報告，就會信以為真而妄自猜測。某公司的人事科長，向來有“順風耳”的外號。一次，分公司的人員出差到他那兒，無意中說“這兩個星期以來，A經理一直都在發脾氣”，他就馬上撥電話到分公司，向其心腹詢問，又向其他人套話：“近來你們經理和處長是否處得不太好?”一些不了解他的人，就會一五一十地告訴他。他就將這些不確實的消息概略地組織一下，並加上了自己的結論，到處傳播。
不知有多少人，就在這種不負責任的謠言之下做了犧牲者。偶爾打打麻將，或打高爾夫球，都會被這種人說成“這家夥老是在玩”；而與女同學或妹妹逛過幾次街，就被批評為“他女朋友很多”等。
喜歡打小報告的人，不可避免會被冠上“搬弄是非”的頭銜。一般而言，一些保守而頗具權威的機構，較易產生這類喜歡造謠的人物。而活潑、民主的公司內，這等人士很容易被一腳踢開。關於這一點，領導的責任很重大，要經常留心流傳於員工之間的謠言，對那些造謠生事者要提高警覺，徹底掃除這種敗類。
萬一不幸，自己成了謠言中的主角，絕不可慌張，一慌張就容易束手無策，成了俎上之肉，任人宰割。應該不為所動，保持冷靜的態度，隻要自覺無愧對他人之處，即可泰然處之。
杜絕謠言，關鍵是如何處理謠言的編造者和有意的傳播者。
煉鐵成鋼
不要以為身為管理階層，就以為下屬們便要看你的臉色行事，因為你不能期待所有人均知情識趣。事實上，許多人擁有巨大的潛能，隻是性格上有些缺點，如果身為上司的你能適當地安排，使他的缺點變成優點，就可以充分發揮他的潛能。做上司可以在許多方麵偷懶，但了解下屬的性格，而做出適當的調配，這方麵絕不能馬虎。
忽略下屬的性格，勉強他們做不適合的差事，結果受挫折的將是上司。有些人以為定下的原則，如鋼鐵般不容下屬破壞，更不容許他們以任何理由拒絕。這實屬呆板的做法，因為原則是死的，人卻是活的。
許多老一輩的管理階層不易被下屬接受，多是那些上司喜歡被下屬奉承，卻永不去了解下屬，以致出現一麵倒的情況。
領導者必須要牢記一句話，這就是“當麵怕你的人，背後一定恨你”。試想想你最怕看見誰，就知道你其實非常厭惡他。所以，不要使下屬怕你，這是身為上司的第一規則。
在工作中要善於觀察你的下屬這是很有必要的，這能夠促使企業領導洞悉下屬的心理、想法和欲求，能夠真正發現下屬潛在的特質，抓住這一點，就能夠比較好地抓準下屬、用好下屬。因此，觀察下屬是企業領導給下屬定位的方法之一，不可疏忽。
如果你在領導崗位上超過兩年或以上，仍未看清下屬的本領，你這領導就算是白當了。
你的下屬每天均留意你的表現，你的笑容、嚴肅、皺眉，都顯示你當天的情緒。你必須進行雙軌溝通法，意思是你被下屬了解的同時，也要對下屬們做出長時間的觀察和了解。
學會善於觀察人，看看你的下屬都是些什麽人。有些人的自尊心特強，一部分是源於潛意識的自卑感。這種複雜的情緒構成反叛性格，麵對上司時，依然擺出一副“不易屈服”的態度。如果上司與下屬各持本身性格，不願稍作遷就，結果造成雙方關係僵持，對於身處高位的管理階層絕非好事，因為這隻是顯示出你的管理方法失敗。
事實上，無論對方是否是下屬，命令式的口氣均應禁絕。除了尊重對方之外，也使對方在執行時減少壓力。例如A上司喜對秘書說：“給我一杯咖啡。”而B上司則說：“請你給我一杯咖啡，可以嗎?”前者是典型的指示口氣，後者則是詢問口氣。在聽方看來，當然認為上司用詢問式的口氣指示自己，有一種被尊重的感覺。
同樣，在指示下屬去做一件事情時，雖然不必用詢問式，但命令式仍應盡量避免。取而代之的是拜托式。表麵上是拜托，實則令對方非做不可，例如“這件事靠你了”、“這件事依你的主意行事吧”、“有你做，應該沒有問題了”、“我想不到比你更適合的人選”、“這件事還是由你親自處理，我會較為放心”等。對方有被重視及不能有負所托的責任感，尤其是當在其他同事麵前，無形間給與他“不能失敗”的壓力。在壓力的推動下，潛質是會較容易發揮的。
別和下屬隔堵牆
善解人意，是衡量企業領導是否從心理上打動下屬的一個重要方麵，惟其如此，企業領導才能深人下屬的心靈深處，真真切切地把下屬當做人來任用，力戒把下屬當做機器人擺置。可以這樣講，惟有善解人意，才能用人至深。
作為領導，到底你對自己的下屬認識有多深?即使曾在同一工作單位相處五六年之久，有時也會突然發現竟然不曉得對方的真麵目，尤其，自己的下屬對他的工作有怎樣的想法，或者他究竟想做些什麽，這些恐怕你都不甚清楚吧!結婚很久的夫妻，有時也難免彼此有所誤解，所以，一個主管對他的部屬未能有充分的了解，實在不是很意外的事。
作為領導，應時刻不忘提醒自己對部屬“毫無所知”，懷有這種態度，才能不忘處處觀察部屬的言行舉止，才能真正了解下屬。
一個領導，常為了不能知悉部屬而傷透腦筋。有句話說：“士為知己者死”，充分了解部屬，成為他的“知己”，可使部屬為公司盡全力。如果領導能夠做到這一點，那麽，無論是在工作或人際關係上，都可以列入第一流的領導。
假如你自認已經了解部屬時，實際上你隻是初步了解而已。如果連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當領導。不過，了解部屬的真正意義在於知道部屬內心世界。領導若能與部屬產生心靈共鳴，部屬就會感覺到：“他對我真夠了解”，到這種地步，才能算是了解部屬。
有了初步的了解，充其量隻能說是了解部屬的某一麵而已。當部屬遭遇困難時，若能事先預測，而給予適時的支援者，才算更深一層的了解部屬。
了解了部屬，要知人善任，使部屬能在工作上發揮最大的潛力。知人善任，就是對下屬能力的充分肯定，也是對其工作的有力支持。
總的來說，領導與部屬彼此之間要有所認識，相互心靈上地溝通、有力地支持，尤為重要。
所謂“聞一知十”，指在知道一件事之後，馬上能聯想到其他有關的種種事情，像這種人，通常為領導人員所欣賞。令人遺憾的是，通常領導總是要求部屬做到這一點，但自己卻往往無法做到。
一個人生經驗豐富，有學識、有修養的領導，對於部屬的困難，必定能夠輕易地觀察出來。“我懂，你想說的話是……我答應你。”像這樣能體察部屬困難的領導，才是位真正的好領導。
好領導和部屬之間隻有一線之隔，壞領導和部屬之間卻隔著一堵厚厚的牆!
要的就是發揮下屬的幹勁
年輕的下屬最難用；但是用得好，他們又往往能使出最大的勁，為企業做出最大的貢獻。所以，切記不要忽視對年輕下屬的使用!
年輕下屬通常分為3類，第一類充滿求勝的欲望；第二類做事得過且過，常想著要自立門戶；第三類隨波逐流、唯命是從，隻要求有份工作，不知理想為何物。
無論屬於哪一類型，他們均同是擁有一股幹勁，隻是不懂得如何自我發揮，或根本不願意發揮。身為他們的上司，引導他們發揮幹勁，是你不能逃避的責任。幫助下屬發揮幹勁至少有3種方法：
1．給與一些較重要的工作：許多上司習慣指派某些下屬做重要的工作，卻從不了解其他下屬能否擔當同類工作。演變下去，造成有些人忙得透不過氣，有些則被閑置。
2．給與下屬適當的座右銘：有些下屬過分急進，把衝動誤以為幹勁。麵對這類年輕人，應贈予一些處事技巧的雋語給他們：讓他們知道凡事按部就班，瞄準機會，不應亂衝亂撞，壞了大事。
3．少貶多褒：年輕人的自卑心極強，被上司稱讚，就會喜不自勝；被貶則沒精打采。上司應多予褒揚，他們才敢於更進一步。事業心強的年輕下屬，都會把自己的想法提出來，祈望得到上司的認同，從而肯定自己的才能。遇到這種類型的年輕下屬，領導有福了；因為這等於得到一個寶藏，隻要懂得如何開采，其利無窮。愚蠢的領導肆意地駁回年輕下屬的建議，或幹脆擱置一旁看也不看；對於年輕下屬來說，這是一種侮辱——表明自己在上司心目中毫無地位。
當你發覺有年輕下屬主動地提出工作的意念時，應該欣然傾聽，眼神落在對方的臉上，而不是看著其他東西。無論他的創意是否管用，也要予以鼓勵；盡管不能立刻實現，也答應將他的建議收在檔案中；倘若決定采用，就要與他一起研究進行時要注意的地方。千萬不要采納甲的建議，卻拿出來與乙談，然後再交給丙去執行。如此一來，甲不願再提出有建設性的意見，乙沒多大心情去分析事情的利弊，丙卻成為一副機器，隻是做而不懂建設。年輕人的記憶力較強，好奇心也較大，對於新事物較容易接受。領導若雇用了職員後，光是在其身上取得好處，而忽略灌輸更多知識，則是不可取的。現今一切求速成，許多領導在聘請職員時，均要求對方有一定的專業知識，旨在上班的第一天就對公司有建樹。這是一種急功近利的錯誤。
上司應對年輕下屬進行有步驟的指導，包括效率與質量並重的處事方法，以及鼓勵他們多學、多想、多實踐，缺一不可。
鼓勵年輕下屬學習不是單憑說話，而是要實際行動：例如親自傳授一些心得、開辦一些短期課程、聘請專業人士授課、定期或不定期的演講等，使年輕下屬了解上司是一個言行一致的人。對於工作效率質量，不但有所保持，且要求不斷提高。
對年輕下屬，切忌濫用高壓政策，因為，在任何環境之下，對下屬采用高壓政策，隻會培養出兩種性格的人：不是反叛型，便是奴隸型。
反叛型的年輕下屬對公司會造成或多或少的破壞，效率和質量都隻屬表麵性質，後遺症卻多著呢!例如下屬陽奉陰違，表麵替公司工作，實則替其他公司工作，並給公司帶來損失。
要使年輕的下屬積極投入工作，首先要讓他們明白工作的意義。讓他們知道他們的工作步驟與公司效益有關。另外，領導應懂得針對年輕人崇拜偶像的心態，讓一些具有專業知識的人引導他們。這個角色可以是領導自己扮演，也可以指定一些資曆較深的下屬擔當。
由於年輕下屬是最難使用的，所以用好了他們，你這個領導便可以一當十了。確實，企業領導要想調控好下屬的潛在勢能，必須關注年輕下屬這個非常強大的工作群體。在年輕人眼中，工作即是效益，或者說，工作即是價值。企業領導正是根據年輕人求職、任職的工作觀念，充分激發出年輕人所具備的才思與熱情，使得他們形成一個有凝聚力的“工作族”。有了這樣一群“工作族”，企業就會充滿活力，加速企業目標的推進；特別是如果這群“工作族”能夠與經驗豐富的其他不同年齡的員工融為一體，那麽，企業就會形成強大的競爭力。因此，企業領導力戒以所謂缺乏經驗、身心不安、疏忽大意等理由，輕視年輕下屬的潛在勢能，否則就會失去最有活力的人力資源。
給你一張西餐的菜譜
不知道你有沒有看到過這樣的招聘啟示：
誠聘總裁+
[GK2][HTK]……
應征者須具備下列條件：
一、與政府關係良好、有人事管理經驗並能擬定長期發展計劃、熟諳國際金融事務。
二、熟悉政府立法和行政機構處理本地、區域及國際事務之作業程序。有從政經曆者優先。
三、有處理國際業務的經驗，能搜集全球政治、經濟各方麵的情報，並加以綜合分析。
四、曾采取集權化的財務控製，謀求公司的利潤，保護投資人的權益。
五、能給予員工安全感，並且樂意與部屬共同擬訂管理決策，分享管理權力。
六、待遇麵議，但以不超過政府的規定為標準。[HK]+
也許上麵這則征聘廣告看起來有點荒誕不經，可是據專家估計，幾年之內高階層管理人員卻都必須得具備這些條件。
未來領導人才的資格問題已逐漸成為引人注目的話題。荷蘭、丹麥的管理機構曾經紛紛針對未來管理人員的數量和素質做進一步的探討，商業學校也將課程的重點由其他科目轉移到政府、社會對企業施加壓力的問題。
瑞士欽德國際公司專門從事人事顧問工作，其駐布魯塞爾辦事處經理卡瑞曾指出：“目前一種完全不同型態的領導人才正在醞釀，許多公司都在尋找新的領導人才，這個現象確是以往少見的，他們希望能夠羅致精明能幹、處處主動的青年管理人員，40歲就能接替領導的職位。”
公司慎重考慮未來的領導人選也不是沒有理由的，美國凡德華特大學管理研究所創辦人兼所長安索夫解釋道：“許多機構現在都麵臨著日漸擴大的挑戰和危機，這種局麵遠非一般人所能應付，而且此一情勢必定會持續下去，所有的公司目前都陷於空前的困境中。”未來的領導必須要使用政治手腕來解決股東、職員、政府、消費者、環境保護委員會和其他團體各方麵利益衝突所造成的困擾，也必須和員工們分享更多的權利與責任。
瑞典雇主聯盟領袖林荷姆說：“開會也好，讓員工參與決策也好，都不能解決問題，我們得在管理方麵做大幅度的改變，主要的壓力並非來自工會，而是政府以立法規定員工必須參與決策，德國和瑞典就是最好的例子。”
行政領導得把自己的組織視為社會的一主要部分，而非一個孤立的集團，而賺取利潤的企圖也應該是以對整個社會的責任感為出發點。德國一大工會的領導人羅德洛提出警告，他說：“經理人自以為是賺錢機器的時代已成曆史了。”
瑞士食品業巨擘雀巢食品公司董事長佛格特，曾在一所國際商業學校IMEDE的畢業典禮上，對可能成為高階層領導人才的學生們發表談話，他預言道：“很可能將來你們不單是由公司的股東所選拔和任命，你們的下屬也有選舉權，領導的職權不是由上司賦予，而是來自下屬。抗議的觀念使得個人變得更為強硬，這種情勢可能會促成西方國家集體主義的盛行，企業決策將視不同集團的利益是否能協調而定。”
為了使學生們能有更充分的準備以迎接未來的挑戰，IMEDE特別著重公司政策和策略計劃等課程。此外，像挪威奧斯陸的北歐管理學院，就特別重視公司與政府及其他團體的關係，去年美國哈佛商業學院增開了一門企業哲學和一門社會責任的新學科。
歐洲和北美許多公司的行政領導都支持這些課程，哥本哈根的丹麥管理中心舉辦了一連串的會議，參加會議的人員計有一百名，此項會議主要是探討未來管理的趨向，最終的結論是“高階層管理人員的使命會有重大的改變，以往他們隻是一個例行公事的決策者，而將來他們會成為更有條不紊的政策製定與計劃研擬人員。”
美國路易斯大學企業管理教授馬希斯調查了121位行政領導，請他們列出未來5年內最重大的挑戰，他們提到環境的改變、政府的限製、針對情況的變化擬訂政策等，至於過去5年裏最重大的3項挑戰中，環境和政府這兩個因素卻占其二，另一項“經濟情況”的挑戰卻被預擬政策所取代，降至第6位，落在“授權範圍擴大”與“財務控製”兩項之後。
荷蘭一所管理機構最近提出3，600美元的征文獎金，征文主題是關於企業領導未來的功能、地位和使命。阿姆斯特丹一位從事大眾運輸業的經理奧斯華德贏得首獎，他強調：“未來的行政領導必須為自己的所作所為而向社會負責，同時也向下屬負責，他不能再自私地獨斷獨行，一切舉措都應該考慮到對別人的影響。”他又說：“過去資本缺乏的時代，金錢就是力量；人手不足的時候，勞工就是力量；而我相信現在我們已經邁人社會至上的階段。”
德國雇主聯盟主席兼賓士汽車公司主管社會責任事宜委員史萊爾也讚同地說：“行政領導不能再拘於事業的小天地裏，隻管處理公事，提高效率而已。未來的領導人必得自動自發地分擔公司對社會的責任。”
美國賓州大學華盛頓學院係統科學教授艾克夫也曾提出警告說：“未來行政領導的權威是建立於領導、協調能力以及組織眾人的才幹，而非僅僅執行任務而已。達成公司所屬社區的發展目標也是一項日趨重要的職務，否則外在的壓力和限製將會日益加重。
由於政府施與公司的限製日增，行政領導不得不提高工作效率。都柏林愛爾蘭管理學院一位校董甘寧指出：“行政人員應該設法了解政府的組織結構及決策製定的程序，研究應透過何種途徑發揮公司的影響力，並且從政府某一部門觀察一項決議或禁令如何傳達至其他各部門。”
英國經理人協會董事希爾垂斯說：“首先我們必須擬定政府的幹涉並不是多此一舉，未來的管理人員得刻意訓練自己成為社區中重要的一員，以謀求社區的福祉為職責，同時還要使人們了解他個人領導的能力是經由不斷的訓練而得到的。”馬希斯也認為：“公司的董事愈來愈像個政客，要經常和公眾打交道，他們不再是神秘人物。反而成為典型的外向性格的人士了。”
至於未來的高階層領導必須具備何種學曆和專長，真是眾說紛紜，莫衷一是。一家總部設於倫敦，專門發掘行政人員的公司——羅勃李國際公司董事長羅勃阿克說：“許多公司都希望能延攬熟悉通貨、匯兌、金融機構和國際性財務組織的人才，未來的行政領導一定要能夠預測外國貨幣的穩定性，及各種通貨的漲跌的時機。此外，他們還得顧慮政治幹擾和暴力事件是否會切斷與客戶的聯係，而建廠地點也得遠離這些地區。”
甘寧則表示：“行政領導應設法了解不同經濟學派爭執的論點，以及各方麵對政府提出的建議，更須留心公司的會計製度和通貨膨脹所造成的影響。”
英國管理協會業務及國際事務經理布瑞警告道：“身為行政領導，如果不能巧妙地處理數字問題，隻好另謀高就。至少他得懂得銷售和生產成本的比例、現金回轉率、增值等的意義。”
馬希斯也說：“技術能力之外，還應有高瞻遠矚的見識，譬如說，人們對責任和自治的要求愈來愈高，而嚴謹的財務控製也必須斟酌行之。”
英國克羅瑞德集團董事長艾德渥茲卻認為：“未來的領導人物不會像從前一樣隻受過單一的市場或財務訓練。生活環境和領導職務都愈來愈複雜，我們再也不敢把領導位置托付給一個隻憑專門技巧取勝的人員。”
史萊爾則相信：“所謂了解現實的人都會被講理論的取代，一般說來，這些人才均來自大學。”全錄荷蘭分公司經理莫德說：“行政領導要有見識，對情勢變化敏感，善於接納意見，能與各階層的人打交道。”莫德是荷蘭管理研究學會主席，該會已經決定深入探討未來行政領導的資格問題，他並且說：“國際業務的成長也有賴具有國際性眼光的行政人員，將來會有更多的公司邁向國際化，而組織也日趨複雜，每一個國家，每一條生產線都隨時需要製訂決策。”
欽德公司布魯塞爾辦事處經理法根也說：“五年前每家公司都積極征求能操外國語的人員，可是現在的情形已不是單純的語言專家可以解決的，當今的行政領導必須有精通不同文化的經營能力，大家不再提起民族性這回事了。”身為欽德公司的行政領導，目前每日得接見英國人、瑞典人、德國人各兩位，及法國人、美國人、瑞士人、澳洲人等各一名。法根又說：“通常一位高職的預備人員必須接受國際商業學院的訓練，而且在外國擔任過要職才行。”
欽德公司東京營業處主管水穀說認為：“日本的大公司都把四十歲左右的準經理送到國外分公司去，不是去受管理訓練，而是擔任行政領導，這種做法不僅可以讓他們對公司整個的經營情況有所認識，更可以增長他們的見聞。”
最重要的是未來的行政領導應該要有遠見。艾克夫說：“在目前的環境裏，能解決問題，把握機會並不能算是控製得宜，計劃仍是需要的，它不僅能應付一時的情勢，更是一種具有創造力的行為。計劃和管理必須要予以係統化。采用各種訓練和技術。行政領導設計並且管理這些係統，使他們發揮作用替公司擘劃經營，把問題和機會視為一體，列人動態的決策係統中，行政領導設計出一個理想的途徑以達成目標，領導人員以一個積極的領導人和參與者的身份不斷地介入活動，而非隻滯留於權威或產品消費者地位。”
奧斯華德則說：“事實上，行政領導已經不再擁有足夠的知識，可以做成正確的決定，多年以來，公司紛紛雇用專家，以借重他們的學問，現在則要靠行政領導來運用這些知識了。”許多專家都同意全錄荷蘭分公司經理莫德的論調，他說：“也許這份職務由一個人負責是太沉重了一點。”
克羅瑞德公司的首腦，現年45歲的艾德渥茲說：“我相信將來我們不得不把工作劃分開來，事實上有些大公司已經采取了這項措施，譬如說，公共關係和與政府的聯係愈來愈繁重，我覺得這份責任應該交給一位專職的董事長負責，好讓行政領導能專心地經營業務，公共關係和公司的業務完全是兩回事，我不認為有人能同時兼顧兩者。”
不要忽略落選者
為了公司的利益，最好盡快為空缺的職位找到適當的新任人手，讓業務得以順利推進，以免其他同事長期分擔過重的工作。同時也是為了公司的利益，以有效率與親切的態度，盡快寫信答複那些應征而落選的人們。要是疏忽了這一點，可能使應征者對公司產生不良印象。
有些公司為了避免跟落選者打交道，在登廣告時隻寫收信的郵政信箱號碼，對公司名稱秘而不宣。也許還有其他理由要求應征者向某信箱號碼提出申請文件。不過這樣一來，一定有很多合格的應征者裹足不前。
“國際管理高級主管雇用會報”曾對263位求職的經理人員進行調查，發覺接受詢問者3／4不願意向不透露名稱的公司求職。麥金托斯是英國一家有名糖果製造公司。該公司人事經理郗漢姆說：“有一次我們試以郵政信箱為應征地址，廣告登出去以後，反應非常差。後來隻好用公司的名稱重登一次廣告。”
蒲魯布萊是英國一家征募谘詢公司。主持人蒲魯布萊說：“大凡投函應征的人都想知道用人的公司有甚麽職位出缺，工作的地點以及待遇如何。”因之，應征人的廣告如果措詞明確，可以引起廣泛的反應，同時也可產生抑製作用，讓不合格的申請人知難而退。
適時刊出廣告也很重要。如果你打算在幾份報紙上登廣告，最好能安排使這些廣告在同一星期於全國各地見報，這是縮短挑選程序的上策。這樣一來幾乎所有應征者在兩周內可以全部確定。於是適合的應征人很快就可以脫穎而出。
最有潛力的人選——你可以挑出少數資曆、經曆、待遇要求均適合空缺職位的人選。在勞力缺乏的國家，最好把顯然不合格的人們剔除一旁，其餘的人一律歸入適合的範疇之內。
應以最快捷的方法與頂尖的應征人選取得聯係，打電話給他，或去函邀他約期麵談。這樣做除表示公司對他有興趣，也可以加速遞補空缺的處理程序。要以企業組織的姿態催請幾位頂尖的應征人盡快接受麵談的邀約，但也不可流露出迫不及待的模樣。這些人應在兩周內完成麵談。
可能的人選——這一組男性或女性應征者並非空缺職位的理想人選，隻因他們具有其他有利的資格或原因或許能勝任這個空缺。最好寫一封信向他們表示謝意，同時暗示由於應征非常踴躍，在處理過程上也許要費一些時日。這意味著公司已收到對方的申請函件，並且公司對他們的經曆、資曆尚有興趣。萬一那些頂尖的、最具潛力的人選中並無合意者，仍可再向這一組人員繼續展開遴選工作。
遭剔除的人們——任何一則征聘廣告必然會帶來許多顯然不合格的人士。有一種人遇到機會就應征，希望或許其中有一次申請能為人接受。另有一些人企圖說服征募單位認為他們是上駟之材，盡管他的經曆與資曆沒有一樣符合要求。
國際海斯公司是設在英國的一家經理人員谘詢機構。根據該公司常務董事戴爾的經驗，有時應征某一空缺的人員顯然不合需要，不過也可以由人事單位加以研究，是否在公司別的部門能找到另一合適的職位。戴爾說：“但是要立即告訴這位應征者，公司考慮給他安排的是甚麽職位。”
假如當時沒有適當的工作機會，亦應馬上寄一封私函給不合格的應征者，解釋未能錄用他的理由何在。
發出這類函件要迅速而且扼要，使得受信的人一眼就明了不合格的原因何在。可能是“對銷售缺乏經驗”，或許“對此一職位的索酬過高”，或者“此一職位需由擁有工程學位者擔任”。未能聘用的理由應與執行本職的實際需求相關連。
女秘書可以記下要點，草擬一封回信，對申請者投書求職致謝，並指出由於何種原因未能借重他的長才。有時可能告訴申請人他的簡曆資料已納入人事卷宗中，遇有適當職位出缺時再行考慮。
公司對於那些不殫繁瑣，投書應征的人應予以回信藉示禮遇。海斯公司常務董事戴爾說：“連致謝函也不屑寫的機構，有一天總會關門大吉。”何況，敏捷地向一位賦閑中的單位主管寫一封富於同情心的回信，必然會贏得對你們公司的美譽，雖然實際上是打他的回票。
有位很有經驗的職員記得曾向某一國際公司申請地區管理處的工作。他收到一封友善的回信，婉言謝絕他的申請。不多久，在報章雜誌上他發現該公司另一部門懸缺求人。基於上次經驗他決意再次寄出申請函，這次他如願以償。據他頂頭上司表示，這位仁兄一幹就是十多年，是位得力的人員。
應征事求人廣告者可謂形形色色，未必可以全部納入以上三種型態。其中有些人提供的經曆資曆不充分。假如申請人似乎具備潛力，則應立即跟他取得聯係，要求他提供所短缺的資料。舉一個例子，如果空缺需要非常熟練的技術，那麽就應該知道申請人的確實工作經曆，而非泛泛的說明。
此外，還有一些姍姍來遲的人，廣告刊登三、四周後才提出申請函件。如何應付這一類應征者端視當時的應征情況而定。如果此際已經挑出若幹最具潛力的人選，至少自函件上看來是如此，莫如寫一封信回說是遴選工作已近尾聲，歉難考慮。
假如發覺這位動作遲緩的人具有突出的資曆，可能是公司所物色的人，就在處理程序中使他後來居上，並且加以解釋。原則上空缺應盡快補充，萬一有機會讓另一位好手加入競賽，則不妨使遴選過程緩一兩個星期。不過主辦單位也要注意這位姍姍來遲者也許並不像早先所假許的那麽潛力深厚。
麵談宜及早舉行，縱使在廣告刊出的同一星期亦不為過。專家指出，預定麵談人數的多寡視應征人的能力與數目而定。美孚石油公司英國分公司人員征募經理左維特認為，在60位合適的應征者中，他可能邀約7～10位接受麵談。英國卜裏賽公司的人事主任羅吉斯說，若有100位應征者，他也許挑選其中最具潛力的15～20人前來麵談。如果仔細說明一個職位的要求條件，那麽應征人數就會銳減，不過申請者多半是自信可以擔任空缺的人。遇到這種情形，羅吉斯表示他可自20位應征者中挑選10位麵談。他還說：“如果隻有八人應征，我就統統找他們麵談。”
麥金托斯糖果公司人事經理郗漢姆說，候選人應邀前來麵談時，“公司應妥為接待，切勿流露出接待應征者是打斷日常工作的討厭神情。”要記住當你仔細端詳一位候選人時，他也在仔細端詳公司的一切。
麵談需要的時間約一小時至一小時半。羅吉斯認為初次麵談旨在“建立良好的溝通機會。”戴爾說，麵談的目的是為了盡量認識這位申請人，設法了解從履曆表中無法辨識的成分，譬如為人與個性。此外，也應利用麵談的機會，把公司與工作職位的性質充分地告訴申請人。最好做到雙方滿意，申請人認為這是他願意幹的工作，公司也認定找到了勝任的人選。
美國羅素雷諾經理人谘詢公司英國辦事處的主持人吉爾賓補充說：“要跟申請人講清楚下一步是什麽。”
下一步是把候選人精簡為最具潛力的頂尖人選，通常是兩、三人。這兩三個人還要接受更久、更深人的麵談。說不定讓他們通過一番測驗程序，並且把可能在一塊兒工作的同事介紹給他們。許多公司在這一階段往往要跟曾經雇用候選人的機構從事細節的查詢。
縱然隻剩下待決的少數候選人，公司也應審慎考慮對申請人所做的種種要求。蒲魯布萊回憶說，有一次某公司曾要求候選人主辦一項新的市場研究。一位候選人接受一連三天的麵談，要求他草擬一份推銷策略。等人家提出策略報告以後，就加以斥退。候選人心有不甘，寫了一份抱怨函，主辦單位最後才給予報酬以補償寫作報告花費的心血。不過這家公司在候選人心目中留下極壞的印象。
一旦完成嚴峻的麵試後，理宜從速決定聘雇的人選。美孚石油公司人事經理左維特說：“最後一名候選人離開辦公室後，你應該心裏有數，誰是你想聘用的人。”一旦遴選到適當的人才就應當立即跟他磋商。蒲萊賽的羅吉斯經理認為，最後約談時是提議請他考慮接受職位最理想的時機，因為如果他的確是個人才，也許不隻是你這一家公司想要羅致他。羅吉斯說：“要趁約談的時機把這份工作的優點講給候選人聽，好引起他的興趣。”
他又指出，經過幾番麵談，用人單位應能自候選人處獲得迅速的答複。他至少已經曆兩次麵談，心裏應該有數是否想幹這份工作。如果他需要三思而行，應該給與短暫的時間，容他考慮是否接受這份職位。羅吉斯覺得：“公司提出打算聘用的意圖以後，候選人最多有一周的考慮時間。假如他表示需要三個星期，那麽他可能是想利用新職位作為跟老雇主討價還價的憑藉。”
不過也要公平地對待一位打算辭去現在職務另就新工作的人，在進行體格檢查以及安全調查期間，不能期待他立即辭去舊有的職務。
候選人既已表示接受錄用，應立即通知其餘候選人職位已經遞補，在信函中應對他們有意擔任這份工作，並耐心等候敬致謝意，如果其中有特殊專長的人才，不妨附以鼓勵的語句，希望等公司有其他工作出缺時再安排雇用他們。
寫信給最後的幾位候選人時，可以透露決定最後錄用的人選十分困難，這也有意想不到的作用。倘若中選的人上班一周後，發覺他不適現職或立刻辭職，這時就可在少數候選人中再擇人遞補，而不必從頭再來一次。