第二章 挖掘人才的潛能（3）
何必事必躬親
有些老板做事，喜歡權力一把抓，大小事情統統自己動手，員工隻能當他的助手，造成自己整天忙得像無頭蒼蠅。
一位老板就是這種典型，當他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，桌上公文成堆待他處理，每天忙得不亦樂乎。
我曾與他談論，覺得他做得太多。他說，員工沒有辦法做得像他一樣好。
我向他說明兩點：“第一，若你的員工如你這樣聰明，做得百分之百像你一樣好的話，則他早就去當老板了；第二，你從不給他機會去嚐試，怎會知道他做得不好?充分授權給他們，他們也許就可以體會你的意思，了解你的要求，做到舉一反三。”
要做到充分授權，必須有下列幾種理念：
1．員工是工作的夥伴，是創造資產的主要因素，要實現一個夢，必須大家一起完成。善待員工，給予員工實質上的照顧，也給予一些精神方麵的鼓勵，這對安定軍心是有幫助的。員工能安定，樂於永久和公司一起奮鬥，公司才能穩定成長。
2．每位員工都期望得到老板的賞識。要是他們的心裏有這種感受的話，就是做到筋疲力竭也認為值得一試。授權，就是老板對員工肯定的具體實踐。
3．讓員工有學習機會。人不是生下來就會做事，任何事情都是學來的，即使是領導。你一定要讓員工有學習與犯錯誤的機會，由錯誤中記取教訓，學習經驗。
4．細心教導員工。員工犯錯誤，在所難免。當員工做錯事情時，你必須去分析與了解，他是故意?還是疏忽?或是不懂?除非是故意，否則不該大聲責罵，讓他難堪。我常說，事情既已發生，責備於事無補，此時員工們需要的，就是老板的體諒與細心的指導。問題隻要能獲得解決，就不僅是員工能進步，長期而言，公司也會受益，可謂一舉兩得。
5．世上沒有不可能的事情，沒有不能解決的問題。任何人處理事情，隻要根據下列3個原則，再困難的事情也都能解決，這就是讓公司賺錢的原則(也就是說問題解決之後，公司將會獲利)、不賺不賠的原則(問題解決後，公司沒賺到錢，但也沒賠錢)、少賠為賺的原則(既然連不賺不賠都無法保證，那隻好將損失減到最低程度，但問題還是要解決)。
有些人對授權有所疑惑，誤認為既已授權，就可什麽事都不聞不問。譬如，某知名企業的老板，喜愛釣魚，經常整天跑去垂釣，但公司業務仍然順利推進。為什麽?原來他充分授權，同時經常指名點將於下班後到他家吃晚飯，由他太太親自下廚煮釣回來的魚。在輕鬆愉快的晚餐中，該老板就能獲知公司業務的進展以及人事的概況。俗話說“吃人嘴軟”，既然吃了老板娘煮的飯菜，老板問的話，你敢不如實報告嗎?
授權就是讓員工有自主權，他們好像自己當老板一樣，獲得尊重與肯定，具有相當程度的成就感。所以，應當相信自己的幹部不致被競爭對手高薪聘請過去。也正因為如此，公司才有機會留住優秀人才。
最後要說的是，授權並不是要你授權之後什麽都不去管，你仍須隨時待命。當公司遭遇極大難題，員工解決不了，此時你仍必須親自出馬解決，絕不可不理，讓公司蒙受損失，那就失去授權的真義。
在員工方麵，需要強調的是“三要”：要克盡職守，要取得好報酬，要工作得開心。與此同時，員工有犯錯的權力，承認並不再重犯同樣錯誤總比掩飾錯誤好。
理想的領導者
一位經理應該耿直而忠誠地執行上司交代的任務，但不是說他應該像沒腦筋的機器人那樣，盲目地去執行。如果他是個好經理，他一定會仔細考慮結果的。
不論地位有多高，人總是會犯錯誤的。而董事長也是凡人，也可能會出錯的。身為經理者，如果發現上司交代的工作中，有錯誤或遺漏之處而不提醒上司注意，就不能算是耿直或忠誠，而成為冷眼旁觀的迂腐人物了。
第一流的經理人員，寧願屬下員工率先指出他的錯誤，而不願意事後讓公司受損。
判斷一個人是不是或將是不是好的領導人才，第一種檢驗方法是：看他獨立思考及活動的能力——他應該有才智及能力去產生構想、發展計劃、製定方案、解決困難及適應情況。而不必不斷地向上司要求指示。做不到這一點的人就不是個好領導，而隻是個辦公室裏的跑腿者。
一位朋友是如此勾畫理想企業家的：
“我手下的主管們應該是這樣：當我一月初一上午九點，把他們叫進辦公室告訴他們：‘老弟，我們公司已經做了很多年香腸了，去年利潤是100萬。今年我決定不想做香腸了，咱們開始改做螺絲釘和螺絲帽吧。’我的主管們都微笑點頭離開我的辦公室，以後就不再看見他們，直到12月31日下午5點，他們回到我的辦公室告訴我：公司正在生產全世界最好的螺絲釘和螺絲帽，價格低於同行50％，而且利潤比上一年高3倍。”
當然，這位朋友的話隻是個美夢。但它向我解釋了處理事務應有的方式。好的領導人才要能獨立思考及獨立行動，隻要最少的指示，就能去執行工作。
一位領導的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的領導人才，一定要像統治者一樣能統禦及思考。不幸的是，很少人是天生的領導者。但是大多數有才智及意誌堅強的人，能培養發展出領導者所需的特質，足夠去處理在他們事業中可能遭遇到的情況。
不論一個人怎樣去學習領導能力，他都會學習到一些基本定律，既適用於商場，又適用於戰場。這些定律可決定一個人領導能力的高下。在這些定律中，有5點特別重要：
1．親身示範，是指導及激發員工的最佳方法。能夠對屬下員工講解示範的領導，必能備受愛戴。
2．好的領導會承擔屬下所有的責任。如果上司因他的部下犯錯而怪罪的話，他將一力承擔，因為錯誤總是由於督導不夠而產生的。
3．好的領導者，絕不要求部下做他不能或不願做的事。
4．領導必須對屬下員工公平而無私。關心員工的需要，而且滿足他們的合理要求。並要以耐心、諒解及尊重來對待屬下，全力支持他們。另一方麵，也絕不能縱容他們。必須記住，過分親熱和區隔，會使員工不受指揮。
5．稱讚要當大家的麵，批評則要在私下。工作成果好的員工，應該在同伴麵前受獎勵，而做錯事的員工則要在私下裏責備。否則，他們的自尊心會受損，而導致工作情緒低落。
領導者必須具有表達意思的能力。在商場上，時間就是金錢，在要求或報告以及指示上，因語意不明而產生誤會所付的代價極高。因此，好的領導應該能清晰而迅速地解釋意見，以及告訴員工該做些什麽。
興趣及熱忱是好領導該具備的另外兩個特質。沒有人會對不感興趣的工作而做得得心應手的。一個領導人員的興趣，應該遠及到公司的其他部門，才能完全熟悉公司的政策及整體活動。隻有如此，他才能知道他自己部門的地位及相關的工作，而建立起他的部門和其他部門之間的整體關係。
然後，他的興趣應該擴充、遍及他公司所從事的那一類工業的整個範圍。隻有了解整個工業，他才能了解公司的優點、弱點以及問題所在。
一個領導應該徹頭徹尾地熱愛他的工作。他應該從他自己部門的業務開始著手，主動尋求各種巧妙方法，使公司的效率、產量、銷售量及利潤能夠增加。
另一種重要的特質是忠誠。這點隻有在事後才能判別出來。領導的忠誠，不應該是對於某一個上司，而是對所有的股東、雇員、上司以及公司整體。
以上這些，就是做商業領導所應具備最重要的特質。它們比個性、教育程度以及專門技術知識等要件要重要得多。
兩手抓，兩手硬
精神鼓勵和物質激勵，各有各的用處，也各有各的局限，分開使用效果不佳，最好是兩者結合，雙管齊下。在20世紀50年代，美國一位名叫亞伯拉罕·馬斯洛的社會科學家發明了一種理論，說明所有誘因相互之間的關係。馬斯洛將這個學說定名為“需要層次”。現在，讓我們以實用的觀點來看看：誘因對人的動機有什麽影響。
根據馬斯洛的說法，我們是由各種人性需要引發動機的。這些需要可分成很多層次。當一種需要滿足以後，這項誘因對一個人再也不構成刺激時，他會追求另一個層次的需要。馬斯洛的第一層次需要包括生理上的需要，諸如食欲、性欲等等。
一旦最基本的生理上的需要滿足以後，他會追求第二層次的需要，就是安全或保障的需要。這裏麵就包括有薪金、福利和工作安全等等。
這種層次是屬於社會或群居的需要。在這些滿足以後，他就會追求價值層次；尊敬和肯定就是屬於這個層次的原因。
在馬斯洛所分的層次中，自我成就是最高層次，那就是你可以隨心所欲成為自己所想要成為的人。馬斯洛指出，一旦某個人超越了某個層次，他就再也不受那些較低級層次的需求的刺激。你是否會為呼吸擔憂呢?除非你身上有病，影響你呼吸的能力。待遇、福利和工作保障也是如此，假若一位員工對目前的待遇、福利和工作保障覺得可以接受，這些因素再也不會成為刺激他的誘因!
馬斯洛這項“需要層次論”對我們非常有用，因為它解釋了為什麽高薪、福利好和工作保障也許並不如其他誘因來得重要，除了這些因素的象征以外。讓我們舉個例子來說明。有一家公司每年都作薪金調整。每年加薪金以這個人的工作成績為準：成績最好的可以增加20％的薪水，再加上生活補助費；一般成績的員工每年也會調薪，隻是百分比低一點；有些成績特別差的就得不到調薪。
有一年，這家公司的營運情況很糟，公司必須凍結薪金。但它凍結的隻是高級人員的薪金。按照過去一年的工作成績，以一個計算公式來分配特定數目的一筆錢。最後是：成績最好的年薪15萬元的主管，那年隻增加了幾千元薪水!
但是，這點加薪也是極其強烈的誘因，因為這表示他高度的成就，並不是每個人都能夠得到的。
我們通常所說的人性，指的就是這種雙重需要和雙重滿足。領導懂得這一點，能更順利，更有效地使用和激勵下屬!
任何獎勵都是為了提高企業效益服務的，表明了企業領導對員工工作的價值肯定。毫無疑問，沒有精神鼓勵，物質激勵就可能成為員工追逐的惟一目的；同樣，沒有物質激勵，精神鼓勵就可能變成員工虛無的目標。提高企業內部的競爭機製的最佳方法是：合理地兼具精神鼓勵與物質激勵兩種手段，該獎就獎，果敢出手，增加動力，提高信譽。相反，如果企業領導不善於運用這種激活企業內部競爭的方法，一方麵會使企業變得死氣沉沉，缺乏生機；另～方麵會使企業人才流失，造成損失。
因此，企業領導一定要在精神鼓勵和物質激勵方麵落實“互惠互利”的現代用人觀念，力戒空手出擊，紙上談兵。
沒有天生的領導者
權威正在失去它的管理價值，但沒有想到的是：建立在權威基礎上的領導體係竟然崩潰得如此之快。
哈佛大學教授奎區博士早就指出：“當一切正常、平靜、運作順暢的時候，靠製度、規章、管理辦法就夠了，而且可能運營得好。但麵臨激烈競爭，情況千變萬化，關係複雜，壓力沉重的時候，領導人與領導能力就顯得很重要了。”
如果我們細心觀察一下，必然會發現工商管理的方法與運作程序是與軍隊的作法很相似的。
軍隊講求體製、軍階，一位軍長下轄3個師；而師長又各有3個團。公司也一樣，總經理下麵有好幾位部門經理；每一位經理下麵又有好幾位主管或科長。
當生產部門的一位工程師有事情要與企劃部門的人員進行討論時，他必須先行向主管作出匯報；再報告給經理(可能某一階層還要經過付主管)；經理再報告總經理，然後等上麵作出決定——若是主動一點，他可能會直接找企劃部經理協商。然後再通過企劃經理下達命令給主管，讓他到企劃部取得資料以後，再答複生產部。
很明顯，在今天這個競爭激烈、風雲變幻莫測的社會中，這種金字塔式的管理注定是要失敗的，因為當你終於在僵硬的架構下討論出結果時，競爭對手也許早就取得成果了。而這隻是管理架構的影響而已。領導人與領導能力的影響則更為深遠。
軍隊之所以可以行使威權，用下達命令的方式指揮士兵，是因為它有一套賞罰分明的軍法體係，士兵們所害怕的並非軍官這個人，而是他們手中的威權。
不管你承不承認，員工對老板也很害怕，聽命行事是員工隊伍中的主流。但在今天的商場上，需要的是主動做事、富有創意、常提新點子、不怕犯錯的員工，聽命行事往往達不到這種效果。
由衷的合作、積極的意願是每一層次的領導人所追求的。但該怎麽做才能獲得這種能力呢?
美國克萊斯勒汽車公司前董事長艾科卡在他的自傳《反敗為勝》中曾指出，他以前是個害羞、內向、拘謹、嘴笨舌拙的工程師。他在25歲的那一年接受了卡耐基訓練。他說：一直到今天我還很感謝卡耐基訓練。它使我能成為充滿自信，溝通能力強，有影響力的領導人。
這個故事最有意思的地方是：領導力是需要學習的；領導人不是天生的。
企業的競爭越來越靠領導人。就以航空公司而言，各家航空公司的飛機是相同的(波音、空中客車、麥道)，所用的電子裝備也一樣，提供給旅客的食物也大同小異，票價也很接近，飛行航線也是完全相同的，惟一不同的是人。
有些航空公司的飛行員在人手緊張時會支援收票；有的航空公司撿到旅客丟在座位上的東西，會追查那位旅客的姓名、電話，將東西送到他家裏；有的航空公司在櫃台排長龍的時候，會有人主動走出來幫助隊伍中的乘客將證件、單據、機場稅準備好；有的航空公司的空中小姐會興致勃勃地與旅客談話，還會記得很多旅客的名字。
這些人、這些事都是領導人激勵出來的。通常在待遇極高的公司，員工士氣也不一定會有這麽高。靠嚴格要求，以處罰或開除威嚇，是無法造成這種全心投入精神的。
老板需要具備什麽能力才能激勵出這樣的士氣?
1．聆聽。真心的、積極的聆聽(通常老板都太忙、沒時間聽，沒辦法好好地聽)。如果員工感覺到他的主管不是很想聽，那麽，無論是有好的建議還是從顧客那裏聽到的寶貴資訊，他都不會再有興趣訴諸主管。可見聆聽絕對是領導力的首要條件。
2．溝通。個別的溝通、主持會議、演講、寫信。連改正員工的過錯都是一種溝通。溝通就像其他重要的能力一樣，需要學習才能掌握。
3．激勵。能常常注意員工的工作成果，然後讚賞、肯定他。這就是激勵。
卓越的領導人與一般的領導人常是一線之隔。一般的領導人也很投入，努力工作，常加班。卓越的領導人常聆聽，常溝通，常激勵他人。按此看來，我們都可以經由學習訓練，成為卓越的領導人。
許多人沉湎於“領袖”美夢中，但並不是每一個人都適合當領導者。21世紀的企業領導者，亟須重新體驗適當的領導方式。
不拘一格用人才
近代詩人龔自珍雲：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”可是，如果領導用人拘於一格，老天“不拘一格降人才”又有什麽用?
事實上，拘於一格，不敢大膽用人、靈活用人的領導比比皆是。他們的做法，往往使得人才無法冒尖、無法盡其所能，間接地使企業失去生機，失去競爭力。造成這種後果的領導，實乃罪者!要想避免失敗，避免成為企業衰退的罪人，領導必須放棄保守的觀念，大膽用人、靈活用人、不拘一格地用人。
所謂用人以膽，就是對人才大膽使用，不拘一格。
1．人才從來都是培養而成的，對他們應當放手使用，使之衝上雲霄，戰風鬥雨；
2．辦事情完全在於任用人才，而任用人才全在於衝破原有的格局；
3．用人的原則，應當從一個人壯年精力旺盛的時候就使用他。如果拘泥於資格，那麽一個人往往要到昏亂糊塗的老年才會得到重用；
4．對立下大功的人不要尋求其細小的毛病，對忠心耿耿的人不要找其細微的過錯；
5．提升的快慢，不要僅憑一個依據。如果其才能可以任用，就要不限資曆，超級提拔。
高明的領導者尤其要善於使用冒尖的人才或天才。有人說，“人才源於膽量”，是有一定道理的。假如大膽任用下屬，可能就會成為大才；反之，就會泯滅一個人才的出現。
世俗認為“出頭椽子先爛”，“槍打出頭鳥”，“人怕出名豬怕壯”，所以一般天才的下場都很不好，但是要成就大業就必須大膽使用天才。用人的成功，在很大程度上取決於領導者是否樹立了鼓勵冒尖的良好風氣。最先脫穎而出的冒尖人才，究竟得到一個怎樣的結局，這是造成了一個人人爭當先進的良性競爭局麵的關鍵。
下麵有具體的方法可供你采用：
1．及時起用，不可拖延。及時起用成績突出的冒尖天才，盡快把他提拔到關鍵性的工作崗位上來，造成既成事實，使熱衷於造謠中傷的小人企圖落空，自感沒趣，隻得偃旗息鼓，草草收兵。
2．大膽使用，不可怯弱。有膽識的領導者就應該意識到，天才最需要得到領導有力支持，有正義感的領導要及時對天才以最有力的鼓勵和支持，選擇一個適當的場合，向全體職工宣傳天才的作用。
3．鼓勵使用，避免塌陷。對於少數躲在人群裏散布流言蜚語的掐尖骨幹，領導者隻要一經發現，就應該不留情麵，立即對他進行嚴肅的批評教育，迫使他及時中止對先進人物的掐尖行為。
4．獎勵使用，避免混雜。在精神上和物質上給天才以適度的鼓勵，不僅有利於鼓舞少數天才的鬥誌，激勵他們更快地成長，而且也在公眾麵前樹立起一批具有說服力和示範作用的榜樣。
身為領導，要想成功，非這樣不成!因此，所謂“不拘一格”的關鍵是要企業領導衝破陳舊觀念的束縛，融入現代企業“寓雜多於統一”的最高用人原則，力戒排斥異己、唯親是用，而應該以企業利益為重，因事設人，因才而用。