企業中常見的博弈關係
一般來講，企業中存在兩種博弈關係，一種是企業與員工的博弈篳關係，一種是員工與員工之間的博弈。企業與員工的關係是相互對等的，是相互選擇的博弈。即員工可以選擇企業，包括員工作為投資人選擇企業和員工作為就業者選擇企業。也就說，員工可以在企業之間充分流動；同時，企業也可以選擇員工，包括出資人和就者，也就是既可以辭退就業者，也可以放棄出資人。總之，企業對員工的選擇，或者阜員工對企業的選擇，都應具有流動性和動態性，而不應是固態性和僵化性的。但是從業所需要的應有的穩定性，以及企業充滿活力的要求這些角度來看，員工對企業的句選擇，或者企業對員工的選擇，都需要有相互的穩定性，也就是說員工和企業的相互互關係應該是一個強調和諧與合作的良好組合關係。
第二種博弈是員工與員工之間。在這裏把相對擁有“資源比較多”的員工喻為“富員工”，而相對“資源不足”甚至很少的員工喻為“窮員工”——相對有殘疾的跛子，我們這樣可以自由行走的人；相對優越的本地員工和外地員工的比較；相勸／受過挫折的人和有熱情高漲、有心態的人來說。
當然，“富員工”和“窮員工”的泛指還不盡這些。還比如：一個成長環境一直不矢錯的員工和還“沒見過世麵”的員工，或者一個在城裏長大的年輕人和一個來自農殳村的年輕人相比，前者常以為，小事情何必那麽認真幹，後者是看到一絲希望，便想辦法在此突破；一個高學曆的員工和一個學曆相對較底的員工相比，總是發現前者不聽沉下去工作，認為這不是他們想要的，後者便想這就是起點；甚至是一個外貌條件優亡越的女性員工與一個麵貌樸素的女性員工，前者總是路子多多或者想著嫁個有錢從就是終極目標了，後者也許會多了幾份安分；還有那些已經獲得過一些成績的資深人＼土和還沒有經驗的新手，前者獲得一些成績後就止步不前，做人做事的態度都變了。，所以後者往往很快就能將其超越；能力較強的“聰明”員工和能力相對弱的“愚鈍”員工，前者總是在心裏想其實這個能力我是有的，後者則會努力地表現，把“愚鈍”這個帽掉。等等。
或許吧，“富員工”先前已經有了“成功的經驗”——其實獲得“成功”不用那麽S，費力，在他們的印象中，“實幹”就是一種苦力，是一種比較低廉“付出”，就如同你讓——個剛畢業的大學生老老實實的一家一家的去拜訪客戶，他會認為你們把銷售工作搞的太低廉，說：“銷售又不是賣體力的”。或者你給他們一些訓練，他們會認為你是在故玄虛，是沒有必要的。他們想象的都是富麗堂皇的建築，和瀟瀟灑灑空中飛行的部隊。他們“下鄉”來幹活，不是想創造什麽，而是尋求明星型的體驗式工作。他們往往會說其實這些我都懂，但是我缺乏實際體驗！於是他們養成了任何事情都是鍍金式的工作，這種鍍金式工作方式會讓他們對任何事情都停留在麵上，可怕的事是他們以為已經下過水了，並親眼看到的“冰山的一切”，可是對於“冰山”的真實麵貌卻永遠無從得知了！
“富員工”已經擁有資本，他們不再為“生存”而拚搏，所以他們會好好i9／，-著。有時候他們也想不通，怎麽沒有先前那麽有力量了，想不通是什麽限秘-t、己。可丁是看看身後的“靠背”，還是不自覺地靠了上去——既然有，又是自己努力得來的為什十麽不靠呢，而且隻是稍息一下。一開始他們不會“靠”的太久，可是後來他們探頭看看還有好多人還在“後麵”，憩的時間長一點點也沒什麽了，於是是在“溫水”裏心安理得著。
營運博弈，報頭痛的就是人事
2003年，“十一”國慶長假之後，網通集團各部門新任總經理的廬山真麵6：1p-中國網通員工議論最多的話題。
03年9月份，中國網通將集團公司總部的12個部門的總經理職位麵譯9‘會公開招聘，據稱人選在公司最高層已經了然，隻待擇日張榜。
這12位僅次於張春江等中央直接任命幹部的網通高管層中，有6位續任原職，另外6席將被網通內部和其他公司的競聘者坐上。這場中國網通集團曆史上動作最大的一次人事改革順利引爆。
高層競聘的“地雷陣”將照如下順序轟鳴：在這批競聘的部門總經理10分＼b＼-二上任之後，網通集團各部門副總經理的公開競聘之火將就此蔓延，南方、北方、國際公司以及各省分公司也將陸續跟進，所涉及的員工則將順次重新競聘上崗。
“最終要實現的是，網通所有的崗位，都將按要求重來一遍，”10月12日，接。》n報記者獨家采訪的中國網通集團總裁助理兼人力資源部總經理苗建華用了“崗位”這個在跨國公司早已頗為流行的詞匯。
這場大洗牌是如何拉開序幕wj：
此前，曾預言聯通2003年的營收將超過網通的前信息產業部副部長張巷江6自／＼了微妙的境地：2003年4月28日，他被授命主攻P09遍。這時的網通正處於‘危難之際“。與其他三大電信運行商相比，網通是麵臨挑戰和壓力最大的一個。
在四大運營商中，網通是惟一未上市的公司，與其同期掛牌的中國電信已於2002年1 1月14日、15日分別在紐約和香港成功上市。
從財務數據來看，2002年，中國移動、中國電信、中國網通和中國聯通的營業收人分別達到了1500億元、1300億元、720億元和508億元——時任信息產業部副部，長的張春江預言，聯通2003年的營收將超過網通。果然，2003財年第一季度，聯通的增長速度已經超過了網通。
張春江的任務變成是扭轉自己的預言。他不得不一開始便彰顯其雷厲風行的“鐵腕”風範。上任一個星期後，張公開表示強力推行力主電信改革的國務院36號文件月底，網通重組會議結束，確定對網通重組方案。6月1 1日，重組第一幕正式開始，重組吉通，並限定在一個半月內消化吉通。7月15日，啟動第二幕，網通控股北方各分公司和當地通信公司融合。懸了一年半的網通重組迅迅速雷動。
重組也就意味著利益的再次分配，而在各種利益關係的處理中，人的問題無疑是最為敏感也是最為重要的方麵。
在網通集團22萬名員工中，原北方10省電信有21萬人，網通控股3500人，通2300人。
再換個角度解讀這些數字。
2002年網通720億的營收中淨利潤為-16億元左右，用這個數字除以分母（員工總數），得到的結果，隻能是負數；按照重組前的2001年的財務數字計算，北方10電信營業收入600億元，網通控股9億元，吉通5億元（其中網通和吉通為負增長），三者人均年創收分別為29.4萬、25.7萬、21.7萬。
而中國移動2002財年員工80萬，當年實現利潤580億元人民幣，平均每人每年創利達72.5萬元；中國聯通2002財年員工4萬，當年實現利潤52億元，平均每人每年創利13萬元。
員工平均創收創利能力是衡量企業整體素質和綜合管理水平的一個重要指數，對於整裝上市的網通來說，這個指數亦是至為重要的。一支素質高、效能高的隊伍無鍵會對海內外資本市場更有吸引力。
這樣，對於重組後的中國網通來說，可能有三種選擇，一是一切保持不變，這樣大歡喜，極有利於安定團結；一是員工總數不變，在構成和成分上求精，這可能會造局部的不滿和振**；一是在人員總數和構成成分上都進行變革，該項選擇的收益和jxl險都是最大的。
第一種選擇顯然是不可能的。如果選擇第二種的話，那就必須在分子（營收和利潤）上有幾何式的突破增長，但這顯然不太現實。也就是說，精簡分母是最為可取的做法，但過程是極為痛苦和艱辛的。
在上市之前的中國網通重組和改製過程中，打造一支精幹隊伍已勢杉必 。
按照網通的重組計劃，來自北方電信、小網通和吉通的業務人員將重新整合，劃人新成立的北方、南方和國際三大公司中。
這是一場複雜的變革。原三大公司在體製、組織結構、文化等方麵都各不相同，光是人員劃分到位就是一場工程浩大且又容易產生震**的棘手難題。在有關重組並購的故事版本中，揣測“誰會吃掉誰”的一個判斷依據就是人事變動。
網通意識到，在這場複雜的人事博弈中，“必須要尋求一個更好的製度，才能從根本上突破”。
在網通為“重組、改製、上市”三步曲而製定的十四條戰略規劃中，人事製度改革被列為了重點，明文規定加強“三高人才（高級管理人才、高級業務人才和高級專業技術人才）的建設”，對用工製度、招聘培訓製度、薪酬體係和績效考核製度進行改革，形成一個符合現代企業製度的人力資源管理機製。
最沒有把握的一項決策。
從就任網通集團黨組書記兼總裁的第一天起，人事的問題就一直是懸在張春江心上的一塊石頭。張非常清楚，網通的人事製度是必須要進行改革的，問題是怎麽改，從哪裏開始，什麽時候開始。
目前國有企業對人事改革較為普遍的是采用公開競聘、全員競聘的方式，以雇員的形式重暑新對人員進行聘用，並輔之以更合理的薪酬和績效體係。這種方式也多次被驗證為可可行和有效的。
在眾多國有企業中，中海油的人事製度改革被公認為成功範例之一。2003年7月，張春江一行悄然來到中海油溝通調研。
中海油的經驗和成效無疑加強了張最初的設想，之後初步決定，在中國網通霧＼Y）公開競聘和全員競聘。
大的方向確定了，仍然有更多讓張猶豫不決的問題。公開競聘的範圍多大，是麵向全社會還是在係統內還是隻是在公司內部？是否能招聘到需要的人才？競聘的方式怎樣，是攤推薦為主還是自願報名為主？什麽時候開始才是最適當的？怎樣讓員工1：屍和認可？內部承受力如何？是自上而下還是自下而上？
和入主網通之後一個星期就拍板強力推行重組決策相比，張在人事改革決策上猶豫了一個多月。
在張主政之後，網通已經經曆了一係列的快速變革，這種雷厲風行的方式圃骼＼》內部和外界領會到網通領導層重組和圖治的決心和魄力，但同時也帶來的／／I…1幸睜是內部人心振**的加劇，矛盾可能更為突出和尖銳，而在重組並購中，人心問題無疑是重組得以實施的前提。在這種背景下，如果再加上一把火，那可以說是徹蔣筠：D，．‘通集團的抗震底線了。
8月下旬，張例行向國資委領導匯報工作。此時的國資委已經宣布將旗卞），：丫有企業的副總經理職務向海內外公開招聘，這個建國以來最大層次和最大殃；弘r企領導選拔舉措讓張結束了一個多月的猶豫。
在從國資委回來的路上，張對隨行的苗建華說：“看來是該動手了。”
8月底的南戴河會議上，網通人事製度改革方案得到黨組的／瓠V3廠
“這是最重要的。”苗說。
決策確定之後的執行依然是一貫的雷厲風行的張氏風格。9月9日，中網集團黨組(2003)50號文件（即《中國網通部門總經理競聘上崗實施方案》通知）以急代qFi’j‘發給相關部門，並在網站和媒體打出招聘廣告。
而在此之前，自然要進行一係列的內部溝通和動員。
在9月初的一個晚上，剛出差回來的張春江以私人名義將網通集團原各部門總經理召集到一起吃飯。飯前40分鍾的講話中，張動情地說道：“我這個人很少請人吃飯……大家有怨言，有不理解，有怪我的地方，我都認了。在集團發展的利益麵前，我沒有辦法顧及每個人……”
據稱那次飯局“非常有效”。
9日，在網通集團部門總經理公開競聘動員電視電話會議上，張春江總結說：“這是我來到網通之後所做的最沒有把握的、最難預料成敗的一項決策。”
網通的一位內部人士對此的評價是，“這是張總到網通之後顯得最無助的一句話”。
當9月28日最後一名應聘者的麵試完成之後，張春江說的第一句話就是，“終於可以安心睡個好覺了”。
在公開競聘決策確定之後，張心裏其實一直在忐忑不安之中。如果能夠順利招聘到想要的人才，那是最好不過的了，前麵所有的投入都沒有白費，但如果結果反之，那網通會麵臨什麽樣的局麵，各方又會有怎樣的壓力，都是不可預測的。
公開競聘的12個職位中吸引了500多個報名者，包括網通原來的一些部門總經理以及其他人員。這500多人應聘者又經過資格審查、筆試、第一輪麵試（專家組）、第二輪麵試（黨組和員工代表）等環節的層層篩選最後決出勝負。而作為“三公原則”（公開、公平、公正）的體現，第三方谘詢公司中華財務會計谘詢有限公司參與了競聘的全過程。 ，
張喜出望外的是．府聘者的素質和能力是遠遠超過預期想象的，應聘隊伍中有來自國內其他運營商的，也有來自供應商的，有來自上市公司的，也有大型國有企業，“至少都是部門總經理和副總級別的人物”，“還有在跨國公司擔任過副總裁職位港澳人士。”
對於網通來說，這第一步無疑為後續的改革樹立了樣板。按照這種方式，通過以崗聘人而不是依人設崗，精簡分母的效果是指日可待的。