世界商業案例分析
締造電腦新帝國
購並正成為計算機業內最富刺激性的遊戲。玩慣了價格戰的Pfeiffer自然也得學會這一高級戰術。為防止Dell直銷的壓力，1997年4月，Compaq準備瞄向第二、三大直銷廠商Gateway和Micron。與Micron談判沒有進展，5月份與Gateway的談判也在最後一輪中告吹，因為Gateway老板TedWaitt對70億美元的價碼不夠滿意。
對於Compaq收購DEC的傳聞由來以久，但一家有著40多年曆史的巨頭向一個十幾年的PC廠商屈身，總讓人難以接受。1997年12月，Pfeiffer親自率隊前往紐約曼哈頓與DEC的帕爾默會談。1998年1月25日，經過四天四夜的討價還價，Compaq宣布以48億美元現金和150萬股Compaq股票，購並DEC，總開支在96億美元左右。第二天，Pfeiffer和帕爾默聯袂召開新聞發布會，宣布了這一震撼人心的新聞。Pfeiffer躊躇滿誌地說：“我們將組建一個年收入超過379億美元的公司，無論何時何地，我們都能在世界範圍內提供全麵的企業解決方案。”
Compaq收編了DEC龐大的全球服務體係，擁有了領先的Alpha芯片技術，使其一舉跨越HP，成為僅次於IBM的“全球第二大計算機公司”，由原始粗糙的PC廠商蛻變成一流的高科技公司。無論是649美元的低檔電腦，還是200萬美元的超級服務器，Compaq都一應俱全，仿佛一夜之間，Pfeiffer就掌握了向整個計算機業出牌的主動權。Cisco公司的CEO錢伯斯說：“這個例子非常生動地演示了一家昔日在市場上叱吒風雲的公司是如何被奉行新式經濟的公司所取代。”
強大的Compaq能夠與霸主微軟和英特爾平起平坐，Pfeiffer也成了全球關注的中心,但是Pfeiffer低估了DEC這塊硬骨頭。這是一個人數約3倍於Compaq、具有約3倍於Compaq曆史的公司。SGI公司的CEO伯魯佐說：“如果Compaq的經理層出現錯誤，無異於自掘墳墓。”Sun公司的COO讚得說：“兩年之內，Compaq都要忙於公司一體化及徹底改造工作，而在這段時間內，我們都會大搞發明創造。”
Compaq最強勁的對手Dell公司的CEO Dell先生也說起風涼話：“合並隻會讓Compaq的經營成本增加，而銷售卻未必上得去。無論什麽公司，一旦成本高了，業績也就差不多完了。”
DEC果然不好“消化”。1998年6月，購並完成。7月，Compaq公布業績，宣布了36億美元的淨虧損，在美國PC市場的份額也有所下滑，Dell大有迎頭趕上之勢。1998年Compaq收入達到312億美元，虧損27億美元，主要原因是購並支出。
出其不意地被趕下王位
IT業的變化是最難捉摸的，作為PC業的老將，誰也想不到，1999年4月19日Pfeiffer突然宣布辭職。據悉，與1991年那次兵變一樣，還是公司實權人物Rosen在幕後導演了一切。那一次，他將Pfeiffer扶上了台，而這一次他卻出其不意地將Pfeiffer趕下了王位。
在找到新的執行總裁之前，Compaq的董事會已組成了一個三人的總執行小組，以監督每日的運作。
對於Pfeiffer的突然離去並未發表正式的原因，但Rosen在接受路透社的一次訪談中指出，該公司需要加快腳步，以利於在日益激烈的競爭中保持超前的地位。他並未特別提到Pfeiffer的表現，隻表示Compaq“真的需要在領導方麵有所改變，以維持其在業界的地位。我們在某些方麵一直太過緩慢了……我們想要試著保持領先。”
今年4月9日，Compaq宣布其出人意外的第一季業績，股值比FirstCall金融分析師們所計劃的0.31美元要少一半以上。當時Pfeiffer將責任歸咎於激烈的價格戰和其他業界的因素。然而，Rosen告訴路透社，外部的市場因素並非是Compaq收益不佳的唯一原因。他說：“為了表示公平，我們必須說這大部份是錯在我們身上。”雖然Rosen表示Compaq的策略基本上很穩固，但他說：“我認為我們做得並不好。我希望往後能夠改善這一狀況。”
MerrillLynch的分析師Steve Milunovich認為：“Compaq部分直銷、部份間接銷售的混合模式運作得並不好。”
4月19日，宣布辭職那天Pfeiffer在公司聲明中說“自從我1983年進公司以來，Compaq已走了很長的一段路。我們是世界上個人電腦、企業計算機與網絡應用的領導者。在Ben的領導之下，我知道此公司將會發揮它的潛力，再次改變整個業界。我很感謝Compaq全體同仁的支持，以及這個與他們共事的機會。”這席話，讓人很難想像就在不久之前，此人還是坐在業界頂端的高位上。
高科技股票對Pfeiffer的離去反應極大，在4月20日（周一）遭受重創，下跌幅度是Nasdaq股票交易市場有史以來第二大。同時，互聯網企業股票也因一位頗有影響力的行業分析家所發出的警告而風光不再。Pfeiffer這位PC之王的下場，會令占盡風光的IT企業家們心驚肉跳。
百事可樂攻擊可口可樂
第二次世界大戰前，可口可樂主宰著美國的軟飲料行業，無人可望其項背。在可口可樂意識主宰之下，百事可樂要想得到顧客的承認，真是希望渺茫。
百事可樂是一種較新型的飲料，生產成本較低，一般認為它的風味比可口可樂略遜一籌，它的主要銷售方針是以同樣價格多銷飲料--薄利多銷。百事可樂公司在其廣告中強調這一點："5分錢買雙份飲料"。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標簽，搬運中常將標簽弄髒，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。
在二次大戰中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周遊世界，銷售日增。二次大戰後，百事可樂的銷售量之所以低於可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風味差勁，包裝低劣和質量管理不善，另外，由於成本增加，百事可樂被迫提價，使其競爭力比以前降低，直到40年代末，百事可樂的銷售都是萎靡不振的。
在這危難之際，商界名流斯蒂爾受命任百事可樂公司總經理，他認為主要的希望在於能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿製品變革成一流的軟飲料，他們認為這種變革要耗費幾年時間。他們意識到一個大型的攻擊可口可樂的計劃要分為兩個階段，第一階段從1950年到1955年，采取了下列措施：首先改進百事可樂的風味；第二，重新設計並且統一瓶子和商標；第三，重新設計廣告攻勢，改變百事可樂的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占領可口可樂忽視的"外賣市場"；最後，斯蒂爾挑選了25個城市作為特別推銷重點，以期提高市場占有率。
到了1955年，百事可樂克服了全部主要弱點，銷售額顯著上升，斯蒂爾準備籌劃第二階段的行動。第二階段包括直接攻擊可口可樂的"隻供店內喝"的市場，特別是攻擊迅速發展的售貨機和冷凍飲料細分市場；另外，決定引進新規格的瓶裝飲料，這為"外賣市場"和"冷凍飲料市場"的顧客提供了方便；最後，百事可樂公司對那些願意購買並且安裝百事可樂自動售貨機的銷售商給以資金援助。百事可樂從1955年到1960年采取了這些措施，使銷售額大幅度增長，不到10年，百事可樂的銷售額增長了4倍。
寶潔：三大戰役促銷售
說起P&G(寶潔)，可能還有人不太熟悉，但是說起"飄柔"洗發水，中國公眾應該耳熟能詳了，其實"飄柔"洗發水比起P&G(寶潔)來，隻是一個小拇指而已。
美國PROCTER&GAMBLE(簡稱P&G)公司，是1837年由從事釀造的威廉·普羅克特和製造香皂的詹姆斯·甘波爾在美國俄亥俄州辛辛那提市創辦的，經過150多年的艱苦奮鬥，發展成為目前世界上最大的日用消費品製造商和經銷商之一，全球雇員9．65萬人，年銷售額達320億美元，在全球的工業公司中名列第34位。P&G公司在世界60多個國家和地區設有工廠及分公司，經營300多個品牌的產品暢銷140個國家和地區，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發護膚品、化妝品等。"飄柔"洗發水隻是P&G公司在中國市場推出諸類產品中的一種，除此之外，P&G公司在中國市場還擁有我們海飛絲、潘婷、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬、舒膚佳等家喻戶曉的品牌；1994年，P&G公司被評為全美10家最受尊敬的企業之一。
讓我們看看如下的報道：
1996年，汰漬成為中國市場進口洗衣粉銷售量最大的品牌；
飄柔成為中國銷量最大的洗發水；
舒膚佳香皂更是後來居上，直逼老牌的力土和夏士蓮。
作為世界老大級日用消費品生產商和銷售商，P&G在短短幾年內是怎樣將它的眾多知名品牌成功地銷售、推廣到中國城市日用品市場上的呢?說起來和P&G公司精心籌劃的三大戰役密切相關。
1988年以前，P&G公司看好中國市場，並希望能在中國大陸找到合適的合作夥伴，在中國生產該公司的國際名牌產品，為了能夠達到這一目的，P&G公司籌劃了開拓中國市場的三大戰役。伴隨著公共關係計劃的實施，P&G公司在中國消費者公眾中樹立起穩固、完美的企業形象。