第五部分 生 產
企業主有了自己的夢想，這個夢想有了財務支持，團隊組建了，生意開始了，接下來就是生產了,不是嗎?
像一個好的大廚一樣，企業主必須把這些原料調和在一起。如果他調好了，費用就可以控製，庫存就合理，應收賬款就像上忘記關上的自來水管一樣。不僅僅是企業主,團隊的每個人都有成就事業的機會。
進入生產的角色。當夢想、財務、人合在一起追求共同的目標時會發生什麽事呢?那就是解決客戶的問題。
問題50：“什麽是質量?”
還記得小企業以前一去不複返的好日子嗎?那些采購者的知識決定客戶購買與否的日子；那些客戶買了產品之後，祈禱回家之後它還能用的日子。不論企業主是否喜歡，客戶今天買的產品是精心設計和製造的，它可以一直使用到最後，最後……或者它們最好是被設計成能使用到最後的，如果不是這樣，客戶就會回來要求換一個新的。這是因為競爭使然。
現在的小企業競爭，使質量和生存是畫上了等號。因為有太多好的產品、好的服務了，如果生產沒有競爭力的產品，生意怎麽會持續很久呢？
建議：關於質量；
·對質量的重視必須來自企業高層，如果企業主自己不重視質量，員工更不會重視。
·對質量蜻蜓點水地關心還不如不關心。要麽全身心的投入，要麽根本不投入。
·如果一個企業沒有持續的質量管理係統，那麽這個企業已經落後於競爭了。現在就開始讓關心質量成為企業戰略的一部分吧。
·不要等到投訴太多才開始質量管理係統。最好的開始時間是當事情還—切順利的時候，那麽企業主還有時間去設計、完善這一係統。
·有時為保證質量所做的決定是很貴的，或者是很重要的，或者會改變人們的生活。即使在這種時刻也不要放棄質量，因為這時不堅持質量第一就會前功盡棄。
·質量的好壞並不僅僅局限於企業提供的產品或服務上。質量無處不在，在前台接電話的方式上，在企業主開發票的時候，在公司運輸產品的時候。質量根植於企業的文化當中，它可以瞬間毀掉一個企業，卻需要數年才可以培養起來。質量本身並不保證企業成功，但是缺少質量卻導致企業失敗。
所以你如何衡量質量?
你要把自己放在客戶的立場去考慮問題。客戶聽電話時希望聽到什麽樣的答複?客戶希望你以什麽方式提供發票?客戶希望看到什麽樣的包裝方式?客戶是晴雨表、測量杆和法官。
還有，今天的客戶比過去有更多的選擇。他們教會了小企業終生難忘的生存之道：平庸不是生存之道。
問題51：“什麽是控製費用的最好辦法?”
企業主必須了解費用控製和質量控製一樣是企業的文化問題。既然是企業主決定了小企業的文化(參見問題67)，也應該是企業主來決定如何控製費用以及必須采取的措施。
費用就像熱空氣，天生就要上升和膨脹，除非有什麽擋住了它的路，包括利潤率。企業主應該去決定控製企業的費用，並堅持這樣做。
建議：如何控製企業的費用？
(1) 避免過多人員：一旦企業招了人，解聘時就貴了。如果真有必要，盡量使用兼職人員和外包工程。
(2)技術比人便宜：買些容易使用的軟件代替過多的人員，比如記賬、庫存控製、應收賬款、應付工資都交給軟件去處理。如果可能，讓技術，而不是人去做細節的工作。
(3)落實費用控製的責任：控製費用的責任不僅僅是CEO的責任，財務部、采購部也有責任。這是有費用產生的員工、團隊、部門的責任。讓每個人對此有認識。
(4)認同與回報：發展費用意識文化的最好辦法是公開認同那些有意識控製費用的人，並在他們做得好的時候回報他們。
(5)不要等危機來臨：趁事情還順利的時候，現在就製定控製體係，現在還有時間和精力使係統運行。不要成為那種因為危機才行動的人，要做因為效率而行動的人。
(6)零預算：光想控製費用還不行，還必須有係統和方法控製它，零預算就是其中之一。
零預算是這樣的：我們可以這樣想像，在財政年度之初，費用賬戶上是零，就像企業剛開業時一樣，然後對預算上的每一項重新認真審核(換句話說，昨天的費用不必今天也有)。
與傳統的做預算方式相比，這種方法比較費時間(比如在去年費用的基礎上增加生活費用上漲的比例)。成本上升5％?在去年的費用基礎上增加5％，這樣簡單、快捷，但是效果不好。
零預算需要額外的精力。和銷售不同，銷售的每元錢裏也許有10％是成本(如果你的運氣足夠好)，而費用裏省下的每分錢都是企業的利潤。那些研究企業改革的專家們知道，削減費用是增加企業利潤率的最有效方法。
(7) 控製費用永無盡頭：20年前，控製費用還是一個選擇，很快今天的美國已經進入薄利階段，而且要持續下去，這還得感謝國際競爭、技術更新、消費者意識等因素。
問題52：“會議真的有必要嗎?怎樣提高企業的會議效率?”
會議是美國先有，並且發展開來的工作方式。像漢堡包、炸薯條、星期一晚上的足球賽，然而不是一個好習慣。從大企業到小企業，每個人都需要開會，但每個人都不喜歡開會。會議雖然是生意的必要因素，但是會議占用了參會者寶貴的時間。好的會議占用的時間並不多，而不夠好的會議卻占用了很多時間，而且不夠好的會議總是比好的會議多。每個人都可以參加好會議，但大多數人無意中做了不夠好的會議的決定。
看看人家的企業，就會明白那些會議效率高的企業對待其客戶的效率也高；培訓員工的效率也高；運輸貨物的效率也高。事實上，能夠組織高效率會議的企業也能高效率地運營生意。效率同樣是一種文化，一種思想，高效率的會議隻是那種思想的結果而已。
一個企業的開會效率高與不高全在於企業主的選擇。
開會效率提高可以使計劃效率提高，實施效率捉高，進而提高利潤率，所以提供一些如何提高開會效率的小建議：
(1)開會之前一定先問一下，這個會議真的有必要嗎?同樣對於沒有計劃而臨時開會也是這樣，聚會也是這樣，在別人的辦公室簡短停留也是這樣。實際上會議是很貴的，而大多數企業又有太多的會議了。
(2)一個會議有多貴?召集會議之前先問一下這個問題，參加會議的人數乘以平均小時工資（包括福利)，就明白會議的成本了(有這樣的軟件可以幫你算出會議成本)。知道了會議的成本，會促使你減少開會的頻率，每個會議隻需要有必要的人參加。
(3)準備充分：在開會之前至少一天發出會議通知，確認參加者並讓他們知道開會的時間、地點、議題。知道議題可以讓參加者有充分的時間考慮這個問題，有助於他們對這個問題的參與。
(4)減少驚訝：驚訝會引起吃驚和混淆，這兩點都會減少會議的真正意圖。
(5)參會者越少，越容易得出結論。所以仔細選擇參會者；解決問題最有效的方法或有創意的會議是和參會者的人數成反比的。
(6)準時開會：也準時閉會。人們(包括企業主)必須計劃這一天裏除了此會以外的其他事情。
(7)主持人是每個會議必須的：開會時主持人應闡明會議的目的和目標。主持人也負責會議進程，保證不是某個人主導會議，最後得出合理的提議。
(8)不要中斷：隻有不重要的會議才可以中斷，不重要的會議沒有存在的價值。
(9)短和快是最好的：會議最好又短又快。
(10)最好的消息留在最後：**放在會議結束的時候。
(11)主持人要準備會議紀要：寫出會議得出的結論及每個人要跟進的事情。
(12)不要在周一早晨和周五下午開會：周一早晨有許多事要做，周五下午太容易分心。
(13)計算一下：在開會上花得時間超過25%？那麽有些事—定是錯了——企業主或是他的企業。回顧一下企業計劃中的會議，不要讓會議成為一種習慣。隻選那些最有必要的會議開。
如果企業在會議中有太多問題，使會議太沒效率，那麽企業中一定還有其他問題。不能迅速回電話：不能按時完成一些重要項目的工程，不尊重其他員工的時間等。因為不夠好的會議是浪費員工時間的另一種方式。如果你企業通過會議濫用其他人的時間。你也會通過不迅速回電話，不按時完工項目，不尊重其他員工時間的方式來濫用時間。
好消息是我們這裏討論的不是不可控事件，我們討論的是內部問題，可以通過意識和努力解決的問題。
有意識的努力來自企業的高層，來自企業主。
問題53：“我的企業很小，還用不起全職秘書，我該怎麽辦?”
典型的秘書服務包括：
·管理時間，提醒約會，起日曆一樣的作用：難道計算機軟件不可以做這三種事嗎？而且計算機從不休假、打瞌睡和上網聊天。又快又好吧？
·管理電話：語音留言和電子郵件的綜合係統就可以做，又快，並且絕對準確。
·打字、打備忘錄：Word係統現在非常流行，隻要知道如何打字，一切都可以自己來。
·文件分類：保持自己的計算機文件分類，不占用任何實際空間。把其他的交給記賬員或行政職員。
·細節：讓細節減少到最少，對那些你一定要留著的要特別留心保管(如果山姆·沃頓可以記住幾百萬個細節，你就可以記住幾千個細節)。
就是這樣不用秘書的的秘訣。
每個企業主應該有自己的電腦!
不是連接庫存或應收賬款的軟件提醒你，而是自己的習慣提醒你。在電腦裏，每個企業主應該為需要經常而準確地交流的人，保留電子郵件地址(如員工、客戶、供應商)。
每個企業主的電腦中應該有張表，提供每日最新的利潤及盈虧情況，所以在正常財務報告時間，每當某個項目有重大變化時(大的投資、大的未預算的費用、利潤的異常變動等)，企業主就可以隨時敲進數字看看這些變化會產生什麽影響。
最後，無論有無秘書，每個企業主應該自己做文字處理，做出自己的備忘錄，這比老式的口述、重複、簽字程序要快，既經濟又保密。
用自己的電腦，自己做文字處理有什麽好處?一旦你的手指可以在鍵盤上飛了，不做企業主的時候你也可以選擇新的事業。
比如寫書。
問題54：“我應該用嚴格的規矩和章程來管理企業嗎?”
對於管理人來說嚴格的規矩和章程不存在了。因為人有圓有扁，太多的形狀，各自的優缺點。今天的員工需要一個靈活的工作環境，一個讓他們可以想伸就伸。想彎就彎的環境。
如果你說管理人，希望你已經學到了，人跟馬一樣，可以被牽到河邊，但是不能強迫他喝水。喝還是不喝他有自己的主意。
對嚴格的規矩和章程來說道理是一樣的：不要太依賴企業中的各種規矩，員工有自己的主意如何去做。有的時候，他們守規矩，甚至喜歡規矩；但是大多數時侯他們不喜歡規矩。隻是近幾年，管理實踐才注意到這個事實：生意不是戰爭，人是在友好環境下活動的，適度的自由是必須的。在小企業中，沒有巴頓將軍和他不可違抗的命令的位置。
除掉人的因素，嚴格的規矩和章程在物的方麵還是存在的。就像是資產管理就需要嚴格的規矩，因為建築和機器不是細胞和毛細血管做的，而是磚和灰漿做的；磚和灰漿需要生搬硬套和連續。同樣，費用控製(越嚴格越好)，質量控製(不要采取中庸之策)也需要嚴格的規矩和章程(這裏沒有靈活)。
所以，這些對小企業意味著什麽?意味著一個好的員工家裏如果有急事，不管有無規矩，他要走出家門；意味著一個好的客戶如果需要產品，不管有無規矩，客戶會在下午得到產品；意味著一個好的供應商如果需要預付款，不管有無規矩，好的供應商會得到預付款。
嚴格的規矩和章程在管理中有它自己的地位，但是管理人時就不是這樣。
問題55： “我的實際庫存與賬上庫存永遠對不上，為什麽?”
關於這個問題有些建議給那些還在徘徊等待下決心做生意的人。
從個人角度來說，寧願喜歡東北虎也不要喜歡庫存，因為東北虎的危險更小，能聽到老虎來了，可以看到老虎準備進攻了，還可以用棍子一下子打死它。
庫存卻不是這樣，庫存是吃現金的、摧毀利潤的沉默殺手，它坐在那裏接灰、啃錢、吃利息，它不擺尾巴、不怒吼、也不可怕，但是等它變得又老又黃，最後死了。當企業主發現現金在架上接灰，就會後悔自己的不注重細節。庫存成了廢棄的，可以付賬的什麽也沒剩下。要賬的來了，雇員走了，生意毀在廢棄的庫存上。
建議：對那些特別不注重細節的人來說，找生意時，選一個無須庫存的，或者無須叉車、拍子、架子的生意。做服務業的生意；或者賣別人的庫存；或者做會計；或者當抄寫員；或者做房屋建築工程師。做任何事——隻要不接觸庫存。
避免不了庫存?那麽就管理好它。
最初的問題，可能是一些理由使庫存與賬上不符。
(1)太多的庫存非常容易亂。
(2)合適的支持係統不到位(硬件、軟件、人)。
(3)不做實際盤庫，越積越多的錯誤是不可避免的。
(4)發貨部門有問題，係統或人有問題，或者二者兼而有之。
(5)收貨部門有問題，係統或人有問題，或者二者兼而有之。
(6)實際的庫存不準，係統或人有問題，或者二者兼而有之。
(7)庫存評估係統，也就是成本有問題。係統或人有問題，或者二者兼而有之。
所以，你如何解決這些問題?
(1)太多的庫存?提高(培訓／激勵／更換)負責采購的人。這是產生太多庫存的最初原因。
(2)錯誤的支持係統?檢查財務係統。換掉或提高信息處理的軟硬件，換掉或提高有關人員。
(3)沒有足夠的庫存?多存些。每個季度采購一次，直到問題解決。
(4)發貨部門的問題?換掉或提高收貨信息處理的軟硬件，換掉或提高有關人員。
(5)收貨部門的問題?換掉或提高收貨信息處理的軟硬件，換掉或提高有關人員。
(6)庫存數量不準?換掉或提高庫存信息處理的係統，查庫存並不像造火箭，但確實是一個即要花時間、又要重細節的辛苦工作。
(7)庫存評估?換掉或提高成本係統。
所以做生意就是庫存管理，責任永遠沒止境。不認真管理庫存會導致小企業最終的失敗。
問題56：“什麽是應收賬款，我該如何提高?”
應收賬款表示企業辛辛苦苦賺的錢在別人的銀行賬戶上待著，賺來的錢可以還貸款、付賬單、購買新的材料，這些都是相等的。
小企業的應收賬款越少，生意越健康。
可是如何保持應收賬款與銷售一致呢？下麵是有經驗的人一生總結的經驗：
·要分析和重視賬款：應收賬款應該至少每個月分析一次賬齡，這張賬齡分析表應該放在企業主桌子上電話旁邊的位置，提醒企業主對企業現金的控製。可以接受的賬齡是40天(在大多數行業)，超過45天就是危險信號了。
·不是每個客戶都是好客戶：隻有按時付款的客戶才是好客戶。對那些做大生意的客戶要小心，保證他們付得了錢。
·調查信用：知道一個企業的供應商都調查客戶的信用，所以任何人都不例外，也應該調查自己客戶的信用。記住，信用等級就是特權，實際上企業是在貸款給客戶，應慎重評級。
·建立回款賬期：沒有建立回款賬期之前先不要做生意。賬期應該對雙方都適用，但是記住，當客戶要求一個企業將應收款賬延期時，是企業主的簽字壓在銀行：銀行不給企業主改變貸款回款時間，企業主為什麽對客戶要改變呢?
·信用申請：設計和使用信用申請，每個潛在的客戶都要填寫。
·評估所有申請：在批準申請之前，問自己三個問題：
（1） 這個申請有償付能力嗎?
（2） 他們過去的行為能說明他們將按時付款嗎?
（3） 企業在這個客戶身上能賺到合理的利潤嗎?
如果回答中有一個否，放棄這個申請吧。
·簽合同：簽一份正式的合同，上麵要有企業將來上法庭需要的支持。列上所有條款包括賬期、遲付的處罰以及收款程序。簽正式合同說明企業主很專業，賴賬的人通常要先付專業人士的賬。
·財務報表：不要害怕向第一次做生意的客戶發貨之前對方索要財務報表。企業提供產品給客戶要換回付款承諾。所以，應收賬款相當於貸款，大部分貸款都需要財務證明。
·預付款：如有疑問。要求預付款。專業的客戶理解這種請求(雖然他們也許不同意)。而不專業的客戶特別討厭預付款，也會帶走其疑問叢生的生意。
·賬齡越老越不容易收回：不要等到90天才想起去收賬，發票還熱著的時候就要收賬(45天或更早)。
·最後使用討債企業：討債企業很貴(通常收50％的手續費)，而且討債企業對賴賬者絕不友好，所以你可以與那無賴客戶分手了。
·利用遲付懲罰：客戶要過期未付賬，就要準備付點罰金吧。如果有疑問，看一下自己的信用卡申請條款，你的客戶也是這樣。
·不付款，不發貨：對於經常不按時付款的客戶停止發貨，如果你不付款，你的供應商也不給你發貨。這樣—來，你就要堅決地、積極地對付慢付款的客戶，把應收賬款的利息算在銷售價裏。應收賬款代表現金，現金是流動資金，有流動資金的小企業就有許多選擇。沒有流動資金的生意隻有一個選擇：倒閉。
每個成功的小企業都需要有人盡力管理應收賬款。在以前，這個人通常是企業主自己，後來，這個責任就交給了記賬員、審計員、財務主管。不論交給了誰，他都必須積極地收回應收賬款，首先是禮貌地跟進，然後是像狗一樣咬住不放，最後拖住那個無賴家夥到法庭上。
因為從應收賬款中要得到生意維持下去的資金，有資金的小企業是不容易受到傷害的。
雖然應該將客戶神化，畢竟總要有上帝來賣產品才行。但是不應該把客戶神化——客戶這個詞不完整，成功的小企業主知道：已經付了錢的才能稱作客戶。所以被神化的應該是付款的客戶。
問題57：“我想增加企業的利潤，從哪裏開始呢?”
可以從三個方麵著手增加利潤：降低成本，增加利潤串，增加銷售。
降低成本
要增加利潤時，降低成本總是第一個要看的地方，也總是最沒有風險的地方。為了立竿見影，要從最容易影響費用的賬戶開始，例如差旅費、娛樂費、公共設備、保險和其他賬戶 (如零星費用)；然後再看稍難一些的賬戶，包括工資、福利。這些賬戶後麵可以發現很多錢，但是要削減，這樣也容易引起衝突，所以既要膽大又要心細。
從成本開始的另一個原因是因為這是平衡點、每減少—塊錢的成本就增加一塊錢的利潤。
削減成本的計劃會給企業主帶來額外的好處。成本的費用控製是文化問題，如果企業主向建立成本意識文化邁進了一大步。那麽一旦鐵拳文化建立了，艱苦的工作就過去了，文化可以自己維持下去。
增加利潤率
增加價格和降低生產成本是兩種增加利潤率的基本方法，也是最常用、最容易想的到的方法。大量的利潤可以從這兩種方法中產生。很多企業主都是憑著這兩種方法積累他們的金庫的。
聽起來好像很簡單，其實增加價格，隨之而來的負麵影響不容忽視：下降的銷量，因為許多客戶是很介意價格的，他們會走掉。企業需要他們嗎?那可不一定。因為通常他們是那種逼著企業主交貨，然後拖到80天才付款的家夥。
降低生產成本是增加利潤率中的首選。因為它容易而且不太危險。通常這個過程包括找價格更低／服務更好的新供應商，其實從現有的供應商那裏砍價／要求更好的服務更好，老客戶總是比較好說話的(別忘了在途運費帳戶，那裏有許多不用削減其他成本就可以節省下來的費用)。
增加銷售
對於大多數企業主來說。這是最有趣，而且也是最能發揮他們才能的部分了。增加銷售包括雇用新的銷售人員，引進新產品，尋找新市場。這些事是企業主無論如何都要做的。
不要太興奮。因為增加銷售是伴隨著風險而來的，會有具體的和無形的成本在內。要招聘和培訓銷售人員，要開發和推廣新產品，確定新市場。最重要的，必須引進新的基礎設施去配合新增加的銷售。
每個企業主都明白計劃銷售關鍵就是：不是每項銷售都賺錢，換句話說，有好的銷售也有不好的銷售。好的銷售是指客戶願意付合理的價格購買產品並願意按照供貨商的賬期付款的銷售，不好的銷售是指客戶不願意付合理的價格購買產品並不願意按供貨商的賬期付款的銷售。
增加銷售又增加利潤的正確方法是按上麵的順序列出，製定費用的上限，然後攻克利潤率，最後努力增加銷售。不要一次在三方麵努力，也不要期望你自己就可以達到最好的效果，使你的團隊融合進來，給每個人設定目標， 目標集中在你認為合理的能夠實現的範圍內，並讓大家知道取得的進展。對有業績的要及時回報。
問題58：“我的企業發展得太快了?”
屏氣凝神，想像暈頭轉向的滑雪教練猛衝下一片慘白色的山坡。他的雪橇後麵跟著他的學生，山坡太陡峭了，沒有辦法停下來。教練和他不幸的學生正在等待命運的恩賜——這也許就是他們最後一次在陡坡上滑雪的過程了。
如果小企業運轉得太快了也會這樣。企業主被早期的成功衝昏了頭腦，讓生意運轉得太快而失去了控製，衝下高峰，衝壞了基礎設施，就像失去控製的雪橇。生意、雇員、雇主同樣在等待命運的恩賜。
小企業可以快速成長，但是一定不能超速成長！因為超速成長是沉默的殺手，是小企業主的大敵，它在詛咒著小企業主脫韁的結果。因為我們帶著玫瑰色的眼鏡，通常察覺時已經太晚了，沒有可以補救的方法了。
但是事情總有避免的辦法。成長太快的小企業最後的陣痛通常是和現金聯係在一起的，簡單的說，是缺少現金。但是在保險櫃空了之前，總有一些跡象表現出來。如果以下的跡象出現，那可就要小心了：
·客戶的不滿：成長迅速的小企業沒有足夠的時間和精力像客戶期望的一樣去照看他們。投訴各種各樣，最困難的會落在企業主的桌上。
·員工的不滿：企業主忙於應付突發事件，沒有時間解決員工的問題。解決員工問題總是拖到最後或者幹脆不解決。
·緊張的係統控製：庫存管理、質量控製、財務係統頻出故障，沒有時間、精力、金錢去改建或新建所需的設備。
·企業主的時間：太多的時間被財務人員、銀行、律師占用，而不是與企業的銷售、市場、生產人員研究問題。救火是每天必做的。
·企業主筋疲力盡：越來越多的周末都呆在辦公室了，工作再也沒有意思了。
銷售增長是企業主的座右銘，而不是利潤率增長、機會增長、資產增長，僅僅是銷售增長。“你的企業有多大?”我們的企業主都興高采烈地用銷售額來回答。
“去年賣了一百萬美元!”我們驕傲地說，而不想想還有未付的賬單。“一千萬美元的生意，又增長了!”我們更加高興了，雖然並沒有贏利。
銷售是達到目的的手段，不是目的。真正的目的是利潤率。隻有利潤率可以說明問題，對於“企業有多大”這個問題應該用利潤率回答，但不僅僅是銷售額，或者用資產收益率、投資回報率、絕對利潤來回答，而不是銷售額。
大在小企業的世界裏並不是好：一隻綿羊長的肥碩了能是什麽好事嗎？
問題59：“如何保證我的企業是在可以控製的速度下發展的?”
每個企業都要經過幾個必須的階段：
早期：企業的早期是企業主的時代，企業的精力與方向都與企業主個人的一樣。
成長期：企業轉向成長期，生意開始賺錢。
轉型期：生意轉入轉型期。這也許是小企業最後的階段。現在成熟的企業要麽尋求某種變化以重新開始生命周期，要麽永遠從生意世界中消失。
在可以預見的階段中，小企業可以健康地發展，也可以非健康地發展。區別隻在於基礎設施是否跟得上企業的發展：生意蒸蒸日上而基礎設施跟不上時，生意就非健康地發展；生意與基礎設施同步增長時，生意就健康地發展了。
為了保證健康發展，企業主必須調整態度，必須放棄傳統企業主增長隻來自銷售的想法，增長來自各方麵，銷售隻是其中之一。沒有其他各方麵的配合，銷售增長不是真地增長，後麵肯定出事。
調整企業的態度是第一步，之後為保證健康成長，必要的事還要完成：
(1)控製銷售：在新的基礎設施建全之前，不要雇用新的銷售人員，建立新的銷售區域，或引進新產品。這個消化過程包括資金、內部係統的升級、行政與營運團隊知識素質等方麵的發展。就是我們所說的基礎設施。
(2)收入必須與銷售同步：長期來說，收入必須與銷售同步，否則資金的流入和流出就會發生斷流，這是經過無數事實驗證的真理。應收賬款，過度庫存和銀行拒絕貸款一樣會置企業於死地。
一個有經驗的財務人員看幾個關鍵數字就可以斷定收入是否可以維持銷售增長。一旦不能維持銷售增長，銷售增長目標就要被砍下來(砍減銷售目標可比增加容易多了)。
(3)係統控製必須與銷售同步：健康的發展需要管理、書麵文字係統、庫存管理係統、財務係統以及對這些方麵有效的控製。企業發展了，這些係統都需要改變和增強，精明的企業主很快就可以知道，變化是小企業的生存之道，一年前適用的今天不一定適用。
(4)團隊成員要與銷售增長同步：小企業的第一資產就是人，如果團隊與銷售增長不一致，首先是受苦的是客戶，然後就是企業。
團隊如何與銷售增長保持一致?通過培訓和激勵，這些都是企業的第一培訓師和激勵家——企業主提供的(企業主也要與銷售增長保持同步)。
對於增長企業主要學的第一課就是：有時放慢增長速度是必要的。
問題60：“什麽是現金流量?為什麽現金流量很重要?”
有人說現金是潤滑劑，其實現金比潤滑劑重要的多！現金應該是企業運轉的驅動力，像水使渦輪機運轉，油使機器轉動，陽光使樹生長一樣。它是維持企業運轉的必要條件，不論是大的還是小的，私營的還是上市的，賺錢的還是不賺錢的企業。每個企業都需要有持續不斷的正的現金流量才能做持續不斷的生意。
沒有正的現金流量就沒有生意可做，沒有產品可以賣，當然就沒有人可以賣產品。
企業主的責任之一就是保證正的現金流量。如果現金流量是正的，生意就可以做下去。如果現金流量是負的，生意就一定會在某個時刻停下來。
現金的流入與流出來自不同的地方。
現金的流入
·銷售。
·應收賬款的收回。
·固定資產的變賣。
·新貸款。
·新投入的投資。
現金的流出
·應付賬款(從庫存到資產的任何購買)。
·應付稅金。
·應付工資。
·分紅、利息、還貸。
·營運費用。
現金進來的比出去的多是正的現金流量。
現金進來的比出去的少是負的現金流量。
不要把現金流量的概念和利潤的概念弄混淆了。利潤是長期的，經過了一定財務階段的問題。現金流量是今天的，生與死的問題。小企業通過利潤使銀行和投資人高興，通過現金使員：正和供應商高興(也使生意進行下去)。
不要被財務術語誤導，即使贏利的企業也會有現金流量的問題。例如利潤如果用來購買比需要還多的庫存，或者利潤用來購買比企業能夠使用的還多的資產，或者利潤被應收賬款所限，在合理的時間內不能轉化成現金，那麽負的現金流量就會出現，不管贏利與否。
管理現金涉及到管理細節，這些細節包括讓企業主頭疼的習慣如不按期催應收賬款，無效地管理庫存，及每日對付應付賬款。管理企業就是管理現金的生意，現金管理得好一切才會有機會好。
顯然，一個合理的現金流量預測係統是管理現金流量的重要因素，完善有效的係統需要數年才可以至善至美。每周都要回顧最近的現金流量係統(在現金緊張的時候每天都要看)。
聰明、謹慎的企業主會在開銀行賬戶的同一天就開始跟蹤企業的現金流量。
問題61問題：“企業遇到麻煩時，我該怎麽辦?”
如果小企業生病了，打一針青黴素或在**躺幾天，不會使小企業突然變得健康。它需要一係列重大的變革，必須要有個可以實施這一係列重大變革的醫生，那就是企業主。畢竟是企業主的處方使企業走入困境，也必須是企業主的處方使之走出困境。
回顧過去，生意步履維艱不是員工、客戶的行為造成的，也不是經濟的原因造成的，而是企業主的原因。要恢複生意不需要企業主原來的處方——那隻會變得更糟。需要的是全新的。
一個企業需要企業主改變，戰略性的改變。
要做戰略轉變企業主必須事事都算計，確認找出企業主需要改變的態度和技巧，不要擔心不能碰它們——企業的員工可以，配偶、導師、董事會、股東以及任何其他的，和企業主一道緊密工作的人都可以。
從算計中找到企業能被能改變的地方或者能被完成改變，雇人幫助你完成；或者給你的律師打電話，告訴他你的生意要出問題了。
—旦企業主正視改變，找出需要改變的態度和技巧，就把自己投入到這些改變中去。
下麵是一些開始改變的小建議。
1．如果企業主沒有跟蹤現金流量，現在正是時候：當企業陷入困境，現金要麽是救世主，要麽是殺手。現在是到了必須了解其習慣的時候了。
2．不要再增加銷售了：大多數企業主依靠銷售使他們走出困境，但是更多的銷售需要更多的現金，之後又會累積新的問題。首先應該把企業主的注意力和精力放在問題產生的地方(如生產、行政或人事)，把銷售放在最後再說，首先解決這些問題。
3．揭開問題，爭取援助：不要試圖掩蓋問題，企業主的愁眉苦臉會最終流露出來，那些企業主需要做同盟軍的人(員工、銀行、股東)就會覺得自己是外人。
4．與供應商合作：讓供應商知道企業正努力用自己的方式走出困境。大多數的供應商還是願意與企業合作的，畢竟企業活著對他們有更大的好處。
5．查一下破產法11章能為自己做什麽：在資本主義社會裏，破產法還有一席之地，幫助了許多需要幫助的小企業。不要讓自己的驕傲擋了道。
6．當試過的一切都不行時，雇個改革專家：也許自己不喜歡他們做的，他們做的一切讓小企業主痛苦，但是他們是醫生的醫生。好的醫生醫過比這個的還嚴重的病。
每個小企業和孩子一樣都會生病，這是成長的一部分。死亡和康複是醫生和使用的藥不同造成的必然結果。醫生就是企業主，醫生的藥就是改革。
問題62問題：如果我淹在水裏，我還能怎麽辦?”
如果是在完美的世界裏，任何人都不會淹在水裏，他們都會變成另一個世界首富，企業也會變成大企業，衝向無限的高度。在人家說“原始股”之前，企業的符號已經在紐約股票交易所裏了，一個企業的產品成為每家必需品，他比華爾街上的銀行家還有錢。但是，這不是一個完美的世界，像我們中的大多數人一樣，任何一個人都會淹在水裏，而且不是一點點。當這種事發生時，有一些選擇可以考慮看看：
(1)回到初始狀態，重新設計自己和企業：做必要的人事、管理、戰略的調整(參見問題60、87、88)。這是已有選擇中最困難的，也是最容易見效的。
(2)雇一個總裁或CEO：或者自己喜歡的其他任何名稱，
這人替你照看每日的生意，這人有你不具備的管理技巧。要確認自己的企業承受得起正確的人選(好的並不便宜)，也保證他和自己做事風格不同時會閉嘴。因為自己雇的不是活動木偶，雇的是總裁。不需要重複，想要創新。
(3)雇一個改革專家：一個提醒：通常比較貴，但是通常值得(如果找到了合適的)。當然痛苦。自己不會喜歡他們做的許多事，或者他們做事的方式(回到傳統的方法又不是他們喜歡的)。
雇一個改革專家難道不是最後的選擇嗎？還有兩個——如果不行就隻剩下兩個選擇了：
(4)賣掉企業：還有其他的細分市場等著被發現。也許現在是發現他們的時候。
(5)繼續像過去做事的方法一樣地做事：或者換句話說，尋找第三次生意機會，最後一次。
問題63：“我怎樣知道何時是賣掉企業的時候?”
企業主賣掉他們的企業有兩個原因。一是因為他們通過這個達到某種目的(有其他事比作生意更好更好)，二是因為他們必須這樣做(死期臨頭了)。第一種是很好的選擇，後者是很普遍的。
除了出現明顯問題使企業主每天在辦公室出現的頻率明顯增加以外，還怎樣才能知道企業死到臨頭了?不要著急，要知道信息是從心裏來的，不是從頭腦裏來的。
生意的死期就是企業主的心灰意冷。
企業主的心灰意冷是企業主不友好情緒的結果，那些情緒改變了他看待生意的方式。當有了這些情緒，辦公室不再是他最喜歡的地方，而是他的轎車；員工不再是他親密和親近的人，而是他的網友；生意不再是他心中最掛念的事，而是它的家庭、朋友、等待為天晚上的娛樂新聞。
這些企業主不友好的情緒包括：
·枯燥：他做同樣的事做了很多年，現在都惡心了。現在是活動的時候了。
·好奇：他的眼睛突然睜開了，發現了另外的世界，他太忙了而未加入。他渴望做些別的事。
·恐懼：利息率上漲，銷售疲軟，新競爭者加入，還有銀行又在不友好地叫嚷。最後的救命稻草也救不了他。
·孤獨：他是企業的大拿，他的肩膀承擔太多的責任很久了。他也渴望走進別人的辦公室把問題摔在別人的桌子上，隻要一次就夠了。
一旦這些情緒中的一個或幾個在他的心中站住腳，心灰意冷是遲早的事。而旦當它來了，就隻有一個地方可去了。
跑得遠遠的，離生意越遠越好。
問題64問題：“一旦我決定賣掉企業，接下來做什麽？”
賣者的第一責任就是毫無疑問地、義無反顧地在那不可改變的時刻來臨之時，在紙上簽字並走開。一定不能有第二個想法，不能有自責後悔的想法。 賣企業時自責後悔的想法是昂貴而危險的病，也是企業主獨特的病。貴是因為要花很多錢才能阻止賣企業的行為；危險是因為要賣企業的消息已經傳給了企業的員工。
一旦賣掉的決定已經做了，剩下的事就簡單多了。找個可靠的中間人(就像要賣掉不動產一樣)，包括參與重大決定的律師，讓他們倆幫助進行。
那麽怎樣找到可靠的中間人?和找可靠的律師、會計、谘詢人員一樣。通過企業主以前的網絡找些候選人，麵試幾個，至少要麵試兩次，一旦找到了些可參照的資料和可靠的中間人，就要談些細節了。
在一個企業主準備賣掉他的企業的時候，這裏是一些中間人和律師要幫他解決的關鍵性的問題。
·決定價格：賣小企業的價格通常是價格／收入的比率來決定的。有時也會由資產價格決定，再考慮一下最好情況下的收入，一個他認為企業在資產價格之上值多少錢的價格。如果過去的收入和全部資產是微不足道的，可以用機會價格(一個買主可以通過這個企業來賺多少錢的價格)。
許多中間人都會建議賣主找個專業評估師來評估企業。專業評估師(收費大約在5 000—15 000美元之間)會向賣主提供詳細的報告。
·賬期：他在交易中要多少現金?買主的其他融資是否可以接受?大多數買主都希望賣主接受更多的融資，如何交易賣主要心中有數。
·買主的信用：既然大多數的小企業交易中涉及到融資，買主接管生意繼續賺錢和還錢的能力應是賣主最關心的。
·個人或商業擔保：賣主需要買主的個人擔保，而買主希望隻擔保企業的資產部分。最終結果要由雙方談判來決定。
賣股票還是資產?對於賣主來說最好賣股票，對於買主來說最好買資產。在繳稅上會有很大不同，這是談判過程中很重要的因素。
·必要的檢查：必要的檢查也就是發現的過程，是對付精明買主的好辦法。在大多數情況下，買主越專業，檢查的過程越要徹底。要準備回答最艱難的問題，在檢查的過程中，把所有的老底都查一查。不要反感檢查。如果一個人要買企業難道他不仔仔細細地查幾遍嗎?
·與員工溝通：在大多數情況下，賣掉企業會傷透老員工的心。賣企業的流言一旦傳開，他們就會立刻開始找工作。在宣布賣掉企業的時候要特別小心。
·在賣掉企業之後賣者的角色：交易做完了，賣者的角色怎樣?一是和過去的生意友好地道別，二是按雇傭合同再留一段時間。
最後，對那些在賣企業過程中有過痛苦經曆的企業主進一言，無論賣主是否是新生意隊伍中的一員，老生意是要改變的，而且不是一點點改變。新老板會帶來新文化，畢竟，他已經為此付出了。
原來的企業主的角色將是什麽?將一切吞下去或走開，沒有中間之路好走。