三、巨大機械——兩輪飛馳的輕騎兵
在台灣談到“巨大機械”，或許有些人會感到陌生，但提起“捷安特”，人人皆知。尤其是對青年、青少年甚至小學生而言，“捷安特”似乎已成自行車的代名詞。
近10 年來，台灣自行車工業蓬勃發展，每年外銷總量已突破600 萬輛，雖然在國外市場大有收獲，但鮮有人願意以企業化經營方式拓展島內市場，直到1981 年“捷安特”的上市，才引起島內的自行車熱潮。台灣產自行車終於受到台灣重視，“捷安特”功不可沒，而“捷安特GIANT”就是巨大機械公司的產品。
巨大機械創立時間僅13 年，而目前年產量已可達75 萬輛，僅次於日本石橋，而為亞洲第二大自行車專業製造廠，在台灣市場的知名度也最高，其成功並非偶然。
□走專業化、企業化之路
一般企業經營者基於風險分散的理由，當原來的產品在市場上穩住陣腳後，大多數會想到投資其它事業，采取多元化方式經營，尤其是自行車被許多人視為夕陽工業。一般人認為，交通工具的三部曲是自行車——機車——轎車，現在機車都已飽和，轎車當道，自行車還有甚麽前途？因此島內較具規模的自行車廠商，都兼製其它產品，而且多將自行車當副業，如過去的美利達工業同時生產輕型機車，功學社也以機車為主，正道工業以汽車零件為主，太子汽車也是僅兼產自行車，輝慶工業在外銷有成之餘也一度投入大量財力生產輕型機車。
麵對同業都不太敢全力經營自行車的作法，巨大機械董事長劉金標卻不以為然，他認為，要使自行車業發揮高度競爭力，就必須全心全力去做，而將原來幾個股東投資的“副業”自行車，作為自己專心致誌的目標。
談到技術升級，劉金標認為機車和自行車是完全不一樣的產品。機車講求的是性能好，自行車講究的是輕巧省力。機車是用電焊，表麵比較難看；自行車用銅焊，焊接的外觀必須保持完美。“製造其他產品的公司若改做自行車並不一定會成功，台灣有一家機車製造公司，十幾年前曾建廠想做自行車，後來也沒有做好。”
在他的心目中，若要經營成一個“企業”就必須專。初創業時，他常跑日本觀摩日本自行車業的情形，並專心研究日本自行車的製作技術與品質水準。當時他認為，台灣的自行車製造業一時要達到與日本相同的水準，確實不是一件容易的事，所以以外銷為主的巨大，第一年不敢出貨，第二年隻試驗性地推出1800 多輛，到第三年質量才達到某一個程度。
巨大公司主事者很清楚“做生意”與“經營企業”不同，做生意目的隻有賺錢，因此心態是哪一種產品目前最暢銷，就做哪一種生意，投機的成份居高，今天這種產品生意不好，明天就換另一種生意；而經營企業，雖然同樣是以追求利潤為目標，但所追求的是長久持續性的利潤，並且在市場陷入低潮時也不能立即放棄，其差別在經營企業要投資可觀的財力人力，也由於此要求經營企業眼光要看得遠，經營方式要企業化。
回顧巨大的第一批生意是將產品擺在質量要求不高的美國雜貨市場“試銷”，當時環境相當惡劣，台灣的自行車在美國市場上的名聲很壞，巨大產品的質量也很不穩定。到1975 年，巨大才打入了洛杉磯一家專賣店，這種店因有售後服務，所以質量要求較嚴格。結果擺了300 輛自行車試銷，卻接到50 多件抱怨的案子。
對於這些案子，巨大公司虛心改進，終於在1979 年全麵放棄了雜貨市場，而售給重視品質的專賣店。
近幾年來，台灣自行車廠有的經營機車生意失敗，又開始全心經營自行車，而在這些年裏島內自行車最大的外銷市場——美國，因當地自行車存貨量激增，一度超過500 萬輛，使得幾家知名的自行車專業廠商關門，而巨大機械卻能在島內外市場屹立不搖，或許是得力於該公司秉持專業化及企業化的原則所致吧。
□成立合作廠聯誼社
自行車零組件雖然不如汽車、機車多，但也是涵蓋了鋼鐵、塑膠、化學、橡膠、美工等的綜合工業，因此牽涉也相當廣，早期因島內的自行車零件工業不夠專業化，為考慮巨大本身產品形象及在國外市場的銷路，因此雖然台灣可以提供90％的零件，但巨大成品隻有55％零件來自島內，其餘部分來自全世界零件工業競爭力最強的日本。零件的選擇必須考慮素材與成本，日本的零件在國際市場上評價很高，巨大使用日本零件，自然可提高身價，何況有時候日本零件不但比台灣好，而且更便宜。
雖然如此，巨大公司也不斷地致力提升島內零件工業的質量，它找了一些“觀念相近”的合作廠商共同合作，並且更進一步成立了“合作廠商聯誼社”，定期請專家講解管理技術，並且派人常與各合作廠商保持聯係，傳授技術及市場行銷的方法。
“自行車業是一個微妙的工業，若有100 家合作廠商，其中一家沒盡力，質量不好，其他99 家就是很努力，東西出去了還是會發生問題，到時候所有努力都歸零。”
目前島內自行車零組件工業已較過去發達，尤其是高質量的鋁合金製功能性組件，島內已能生產，巨大公司既然在國外以自己的品牌“GIANT”行銷，當然希望有朝一日能以100％的台灣產零組件裝配成車，行銷世界各地。
□實施顏色管理
自行車因生產廠商很多，而且麵對日本及歐洲地高品質及發展中國家的低價競銷，想要在市場上立足，除了不斷開發新產品外，對質量的管理、物料控製及降低成本更不可忽視。
巨大在1979 年引進IE（工業工程）管理技術，使生產更有效率，生產方式更為合理。並在1981 年7 月，由先鋒企管公司輔導，引進質管圈活動，首先灌輸高級幹部質管圈的概念，從10 月起，推廣為一項全廠的活動。
目前巨大的兩個廠中計有42 個質管圈，每個圈是由工作性質相近的六至十人組成。每圈根據顧客對產品所作的批評，以及主管所提出的產品缺點，在也是作業員的圈長領導下，討論進度與目標，然後再經由廠長審核。
巨大曾於1982 年1 月舉行“質管圈發表大會”，由各圈報告工作心得，把整個質管圈的活動帶入另一個階段——各圈有更大的自主權，並讓質管圈的觀念，普及於公司每一個成員。
另外值得稱讚的是巨大成功的運用“顏色管理法”。
大約六七年前，巨大鑒於合作廠商產品質量良莠不齊，而且經常不按時交貨，於是在廠房入口處懸掛綠、黃、紅三種顏色的看板。凡是按時交貨且質量合格廠商，巨大便將該廠家名牌掛在綠色看板內；而質量稍差，有待改進的廠家名牌，便會出現在黃色看板上；至於紅色看板則是專為退貨廠家而設。
不知巨大的顏色管理法，是否起源於經建會的景氣預測，以燈色來判別景氣，總之，為了不讓名字出現在黃、紅色看板上，而影響商場的聲譽，每家廠商都不敢在質量、交期上掉以輕心。除了利用“好麵子”的心理，讓協力廠互相競爭之外，巨大機械也給質量合格的廠商實質上獎勵。
凡是經常出現在綠色看板上的廠商，都可以拿到票期30 天以內的支票，甚至還以現金支付；黃色看板上的廠商拿到的是45 天期的支票；60 天票期的票子，則算是給表現最差者的懲罰，甚至會把他們列為拒絕往來戶。此外，經常出現在綠色看板上的廠家，一旦有貸款需求時，巨大機械也會考慮給予融資。
由於此法的效果不錯，後來便慢慢地從“物料采購”應用到“物料先進先出”和“成品出櫃”上。
目前巨大機械每天有20 個貨櫃以上的成品運往美國、加拿大、歐洲和澳洲，由於同一客戶可能訂有幾種不同的貨品，這些貨品的製造流程不一樣，出廠日也不同，為了避免裝錯貨的情形，於是把運往同一地的成品貼上同色色紙，屆時隻要把相同標記的成品裝上同一貨櫃，就不會錯了。
同樣地，顏色管理法在“質管圈”的應用上，也發揮了激勵作用。在巨大，每個質管圈在月初選定當月題目後，就必須為以後的要因分析、查檢表、下對策等擬訂工作進度。若是能按照進度工作，則給予綠燈；如果落後一周，就亮藍燈；二周亮黃燈；三周就是紅燈。巨大人士表示，過去由於沒有後推力量，員工態度多半不是很積極，但現在可不同了，顏色管理成功地扮演監督的角色。
至於顏色層別法的應用，則有油料和管路兩項。由於油桶外麵的英文字不好辯識，所以用油桶顏色來表示各種不同的油，如白色代表太古油，綠色代表潤滑油，紅色代表齒輪油等。管路的應用亦然，瓦斯管漆以紅色，氧氣管漆以黃色，灰色的管子則代表氬氣等。
□引導消費潮流
劉金標一再充滿信心的表示：自行車是“萬年工業”，永遠不會被淘汰。
他指出，一個人在學會騎摩托車之前，一定先會騎自行車。而且何況一個人在夠資格騎摩托車之前，將會換好幾輛自行車，各個階層有各個階層的需要，一個四五歲小孩是顧客，中學生是顧客，提著公事包上班的人也是顧客，因此生產者必須不斷地觀察研究不同年齡消費者因時因地的需要，而推出新產品，如此才可延續自行車的命脈。劉金標永遠不會忘記，在巨大的產品第一次打入美國市場時，西海岸自行車公司（West Coast Cycle）總裁所說的一番話：“身為製造者，不可主觀太強，自己認為完美的東西就是對的；必須以消費者實際的喜好為導向，來設計開發製作產品。”
巨大每月從營業額中提撥5‰來做研究發展用的“開發基金”，公司設有技術開發部門，下分產品開發室及機械開發室，有數十位設計研究員。為支援巨大進軍台灣市場，產品開發室根據台灣人需要，推出了賽車、跑車、淑女車、越野車及兒童車。
巨大公司強調主管對島內、島外自行車業的狀況應該了解透徹，經常派人出國。董事長劉金標每年至少跑日本三四次、美國一二次以及到歐洲一次，捷安特的總經理羅祥安每年則出國四五次，公司其他成員出國率也很高。業務人員出國是為了考察業務方麵的情形，技術人員出國觀摩各種技術，負責人出國則搜集有關這個行業的資料。1982 年曾一次派遣50 餘人赴日學習。
巨大公司從1972 年以來，雖然於1973 年、1974 年、1975 年遭逢第一次石油危機，外銷十分艱難，但該公司仍然添購全自動靜電塗裝及導入電腦設備，並成立日南第二廠，從1976 年以後外銷業務蒸蒸日上，每年外銷量達60 萬輛以上，但所使用的一直是國外廠商的品牌，這不符以企業方式來經營“巨大”的董事長劉金標本意，隻是鑒於客觀環境不得不暫且如此。
劉金標表示，用別人廠牌，隻可以當“生意”做。因此從1980 年、1981年左右，配合內銷作業，巨大開始以自己的廠牌——GIANI——在島外行銷，並且在對質量要求最嚴的歐洲市場作為開始，再擴及到美洲等地，在島內也以“捷安特”行銷。
如同管理物料一樣，巨大公司也將顏色管理法應用在基層單位及員工考核上。其中最基本的就是“5S 運動”，包括整理、整頓、清掃、清潔和習慣這些看似平常，其實都是最基本且經常發生問題的重點。
“整理”指的是在工作區域之內，隻存放必要的物品，而且必須排放整齊。“整頓”則指：各項事、物都必須按照規定或標準實施。而所謂“清掃”，顧名思義就是要經常擦拭工作範圍之內的機械設備，並清掃周圍的環境。至於“清潔”一項，則是針對服裝、儀容而言。將“整理”、“整頓”“清潔”、“清掃”等工作做好，成為良好的工作習慣，就符合“習慣”一項的要求了。
目前巨大機械全廠按照工作性質分成22 個競賽單位，由領班負責督促，這等是對領班的工作考核。
而基層員工也按照上班、加班、工作表現等三項因素，做每天的績效評核。綠燈表示92～1oo 分，藍燈是85～91 分，黃燈則是75～84 分，74 分以下就以紅燈表示。每人每月如果出現兩次以上紅燈，就必須利用一個禮拜日來接受教育。廠方也會將出現紅燈次數過多的員工名單記錄下來，作為升遷、調薪的參考。
而5S 運動的成績，更是計算每月績效獎金的主要標準，對於最後一名的單位，巨大則以取消領班績效獎金作為警告。
另外，質量管理查核記錄、質管圈、工業安全等項，巨大也應用顏色優劣法。
當然每項製度的推行，無法得到人人讚同，但巨大公司盡量做到賞罰公平、公開，以激發員工的向心力，何況巨大員工平均薪水較中部其他廠商平均高出30％甚至5O％左右，而許多員工都是公司股東，因此員工流動率非常低。
□成立捷安特
談到自行車內銷，事實上台灣早已有許多廠牌在島內行銷，如東駿牌、KHS 等，但一直到捷安特上市後，才引起國內自行車熱潮。主要是由於巨大機械肯花錢投資成立關係企業——“捷安特股份有限公司”，以專賣店方式密集的在全島各地設立經銷店，舉辦各種促銷活動，並發動大量廣告攻勢所致。
捷安特公司成立於1981 年1 月，產品7 月上市，初期資本額2000 萬元。
不少同業在捷安特公司成立時，都抱著看好戲的態度冷眼旁觀。因為他們認為，島內市場一年銷售量僅2O～3O 萬輛之間，僅及外銷5％左右，而且需求成長緩慢，一般人對自行車質量要求並不高，僅當代步工具，投資大筆錢，推出高價產品，前途恐怕不太樂觀。
但巨大公司不以為然。他們認為，雖島內自行車數十年來，從代步的主要交通工具，到機車、汽車後來居上，被許多人認為“夕陽工業”，但環顧各先進國家，如美國、日本及歐洲國家，都已經過這一時期，不約而同的，他們的自行車市場卻都又起死回生的興旺起來，而島內自行車市場卻一直呈現“畸形”現象，因為台灣人擁有自行車的比例是全世界最小的。
歐美、日本等先進國家自行車市場能起死回生，而且市況方興未艾，主要是因為人們都發現自行車的種種好處，既可休閑、健身，又可代步或旅遊，購買成本不高，維護費用低廉，使用年限很長，又不耗費任何能源。除此之外，各國權威的醫學家們都一致推薦，騎自行車是老少鹹宜，最有益身心的運動。在這種種好處之下，蔚成自行車的新形象和新風氣，世界各國稱之為“自行車的新生”。
值此風氣之先，巨大公司在產量擴充而質量又追及於歐美各先進國家，並占有相當地位之時，產業經營者心中所考慮的是自己國人在享用各項高水準商品之時，巨大公司也有責任將精良的現代自行車，以合理價格提供給島內消費者。
另一方麵，近十年來台灣在各方麵進步很多，但是島內自行車多是雜牌拚裝車，已不合時代潮流，且缺乏保障，離消費者的要求還差一段距離。
□賦予自行車新生命
當然巨大並不是不知道島內市場容納有限，且競爭廠商太多，要出頭並不容易，因此必須教育消費者，扭轉消費者的觀念，把自行車當成休閑工具。
該公司企劃人士指出，一般人對商品總存有“生命周期”消極的看法，“但是現在給自行車以新的生命，把它當做是一個全新的商品賣，這是從起點開始的起跳線。”
針對這種趨勢，捷安特除了推出賽車、跑車、越野競賽車、孩童車、學生休閑車外，也不忘記在廣告中“教育”大眾，一旦消費者能接受這項運動工具，捷安特的銷路自然逐步展開。
分散市場固然可以說是巨大發展島內市場的動機之一，但是劉金標認為在眾多廠商競爭之下，巨大縱使很順利地從年銷2O 萬輛的島內市場中奪取5萬、10 萬輛市場，對公司的助益也不大。巨大不願在原來的市場裏掙紮，而是要以高質量來開拓另一個市場。
由於巨大公司洞察到台灣人消費水準已提高，所以就以產品的質量分割出自己的市場。“捷安特”的自行車講究的是“車輕如燕”，並且用改良的焊接技術創造出“終身車架”；車身采用比市價高六倍的珠光漆，以自動靜電法噴漆而成，車架鋼管內外都包有一層保護膜，可以達到內外防鏽的目的。
除了注意維持產品的質量，連銷售及售後服務的質量也要講究。
捷安特的促銷目標，是希望島內的消費者將“捷安特”看做是台灣產的“普騰”、“肯尼士”及進口的“勞斯萊斯”，把它的產品當做是一種身份。
“捷安特”產品訴求的格調高，就和上述名牌一樣。
以目前島內自行車銷售情況來看，捷安特事實上已真的成為“愛迪達”、“肯尼士”。
捷安特的銷售方式主要是：
1.捷安特兩大工廠，860 位員工，透過電腦作業控製及嚴格的質管，每11 秒完成一台自行車，充分供應消費者的需求。
2.以設備精良的工廠為後援，配合消費者的需要，不斷地研究開發新車種及高品質的產品。
3.經由特約的專賣店，加強銷售服務，以維持長久高水準的售後服務。
4.正廠零件及配件充分供應，並有巡回技術服務，保障消費者利益。
5.公平合理的專賣店行銷通路和不二價政策，保障經營者的權利與合理利潤。
6.提供專賣經銷店技術員專業的訓練，使專賣店勝任愉快。
7.做全島性的廣告配合，把顧客帶到專賣店裏。
8.全國統一設計的店麵裝潢及補助，使捷安特特約專賣服務店與眾不同，出類拔萃，吸引所有的顧客。
9.市場企劃及促銷協助——捷安特訓練有素的企管及企劃人員，隨時注意市場動態，並協助專賣店作各種促銷活動。
捷安特開始進攻台灣市場後，新穎的車種立即引起消費大眾矚目，早推出的KHS 立即展開反攻，大做廣告攻勢，其他美利達工業也推出“來禮”、一一工業推出“EE”、正道工業..等許多廠商也號稱以專賣店方式促銷，經過一兩年的戰國時代，目前幸存者僅餘捷安特、KHS 及來禮三強鼎立，而前者占有率仍然是一馬當先。
捷安特負責人士表示，他們不怕競爭，因為有競爭才有進步，而經過激烈競爭後生存下來的產品，必定是得到消費者認同的高品質產品。
□市場成功要訣
分析捷安特在台灣市場成功的要訣，島在於：1.良好的市場研究。以消費者及市場雙重導向，主要是島內大眾對自行車認知是傳統式的觀念，總認為其是代步工具，捷安特扭轉此一觀念，使大眾確知其兼具代步、休閑及運動三種功能。2.完整計劃。其行動是整體性配合，產品從工廠、經銷商，到如何促銷都有一定的計劃，並且講究售後服務。專賣店內部擺設都有嚴格規定，使消費者一進店麵，就產生購買欲，而且不會買其它廠牌。3.合理的目標。不給專賣店太大的壓力，因島內市場需求量有限，且因沒有足夠的活動場所，成長有限，因此所訂銷售目標並不高，目標自然容易達成。4.正確的政策。嚴格執行不二價政策，專賣店不得兼售它種廠牌產品，以高質量、不二價來提高產品的形象。
目前自行車內銷市場雖暫時低迷，名公司都精簡人員，但捷安特仍不斷的打企業廣告，以維持產品的知名度及形象，不論島內市場未來市況如何，至少捷安特已替島內其它同業打開一條新路卻是不爭的事實，稱之為先驅企業毫不為過。
目前美國已在發展自己的高級車，且當地廠商不斷排斥進口貨，有人預測台灣自行車銷美會遭遇障礙。但是劉金標認為每個國家都有自己不能做的車種，也各有有利的車種，若是配合良好，兩家公司都會成功。基於這種“國際分工”的需要，所以他對國外市場雖不樂觀，但卻有信心。
巨大機械在外銷市場已有豐碩收獲，從1977 年開始年年獲外銷績優獎，當年外銷500 萬美元，而到1983 年已達4900 萬美元，6 年間成長10 倍，每年外銷數量已高達80～90 萬輛以上。根據中華征信所TOP500 資料，在國內企業排名已升至84 名，而捷安特股份有限公司每年內銷金額也在1.4 億元左右。難能可貴的是，雖然市價調升不易，但因采用自動化及電腦化生產，成本控製得宜，巨大每年稅前純益率仍然維持在5～7％之間。
如果說“巨大”是軀幹，“捷安特”則是肢臂。
麵對未來，巨大堅信自行車永遠是日正當中的“萬年工業”。