選擇合適的人(5)
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文化和選擇
你想從潛在的新員工那裏得到什麽和你采用什麽方法來找到你需要的人在很大程度上會受到你所在國家的文化的影響。在一些國家的文化中，例如美國和荷蘭，人們普遍接受開始一個新的商業關係的最好的方法是盡快地切入正題。工作麵試的第一個問題可能是禮貌性地詢問一下你是怎麽到達這裏的，之後會馬上直接討論應聘者是否具備未來雇主所需要的技能和質量。在其他文化中的做法會很不相同。在日本、墨西哥、法國以及很多南歐國家，人們相信在正式做某一項工作之前，大家最好相互熟悉一下。工作麵試更像是有關應聘者的工作和工作以外的生活情況的長談。
很難說一種方法會比另外一種更好，但是一定要注意它們的不同之處。當一家美國公司想和一家日本公司建立商業合作夥伴關係的時候，美國人可能會覺得日本人太拖拖拉拉——他們好像隻是熱衷於沒完沒了地講笑話和閑聊，而不是想認真對待正事。另一方麵，日本人可能覺得美國人太遲鈍和幼稚了——你不花時間先去了解你的合作夥伴，如何能建立信任的商業關係呢？
選擇供應商
選擇合適的員工對高信任組織很重要，選擇好的供應商也是一樣。如果選得不好，你可能會遭遇低質量、不可靠的送貨時間、甚至是供應中斷的情況。如果供應商向你提供的是無形的服務——廣告的策劃、新的計算機係統或者管理谘詢，錯誤的選擇可能導致公司的完結。
傳統的選擇供應商的方法是這樣的：寫下你所需要的產品的規格；組織投標；選擇價格最低的公司。讓我們來看一看你們公司每年都要重新印刷的宣傳冊的例子。每一年你們都組織投標，你們選擇價格最低的公司。你可以接受遲交貨和質量問題，因為總是這樣。而且你還說服自己經過組織投標的過程是公平的，因為可以得到最低的價格。
用傳統的辦法選擇供應商的效率和用傳統的方式挑選員工一樣。高信任組織的目標是與供應商建立長期的關係來保證高質量和低成本。由於他們的目標是建立長期的關係，所以他們不需要每年都選擇供應商。他們會使用我們在選擇合適的員工時所用的三種技能——他們清楚需要什麽，他們敏銳地傾聽，他們設計一個過程來得到需要的東西。
當豐田公司準備將豪華型淩誌（Lexus）這個品牌介紹到美國市場之前，豐田公司在美國已經擁有很強的銷售網絡。但是公司知道它要做得更多——它的目標是建立在美國汽車市場上前所未有的關係營銷。為了做到這一點，豐田公司決定為淩誌車建立全新的銷售網絡。初選的過程中找到了1500家銷售商，經過精細的甄選，最後隻有150家銷售商入圍。
解雇員工
高信任組織不會輕易地解雇員工。實際上，它們盡量避免發生這樣的事情。惠普公司的戴夫·帕加回想起他曾經拒絕了很多能賺錢的合同時感到很驕傲，因為這些合同會導致有任務的時候要招聘很多員工，而合同結束的時候又要解雇大量的員工的情況。但是當員工達不到公司期望的時候，高信任的組織會用很嚴厲的方法處置這些員工。管理學書籍的作者查爾斯·漢迪（CharlesHandy）這樣評論：
即使是最好的招聘者和最好的評判者也有犯錯誤的時候。當信任放錯了地方——並不是因為員工的欺詐或者惡意的行為，而是因為他們不能達到公司的期望或者不能可靠地完成需要完成的任務，他們必須離開。
嚴厲的信任
總的來說，高信任的組織對他們的員工有兩項期望：完成任務和對一係列價值觀的認同。他們要求員工負責任。也就是說，如果員工長時間地無法達到上麵兩個期望中的任何一個，組織就會要求他們離開。由於高信任組織十分依賴它的員工的質量和可靠性，隻有那些可以獲得企業信任的業績傑出的人才能在組織中一直幹下去。
SEMCO是一家巴西的工程公司。正如我們將會在下麵的案例中看到的一樣，這家公司以它的高信任程度在全球聞名。在這家公司中，沒有組織架構圖，隻有很少的製度，財務信息完全公開，甚至一些員工為自己確定工資。每半年，管理人員會受到他們的下屬的評估，下屬們匿名地將填寫一份隻有選擇題的問卷。這些會向所有人公開。雖然公司並沒有硬性的規定，那些連續得到較低評價（80%是平均值）的員工會或早或遲地離開公司。
高信任組織並不隻需要表現好的員工，他們更需要那些認同公司價值觀的員工。第一直通電話銀行的前首席執行官凱文·紐曼（KevinNewman）這樣解釋：
成功的組織可以使它的企業的價值觀製度化。他們並不依賴於一個有魅力的領導者——組織中所有的人都有共同的價值觀。如果哪個人的行為與組織的價值觀背道而馳，就會出現像人的血液受到感染一樣的情況，組織中的其他人就會像白血球一樣聚集在一起去幫助這個人改變，或者讓他離開。
在高信任組織工作，有的人會覺得興高采烈，而另一些人卻沒法應對——他們必須離開。
SEMCO的選人方式
在SEMCO公司，員工要升遷到管理職位並不是由比他們更高級的經理來決定的，而是由他們未來的下屬來決定的。現在讓總經理裏卡多·賽姆勒（RichardSemler）描述一下安東雷·帝莫山格（AnatolyTimoshenko）是如何得到他的管理職位的。
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