告訴他們數字分值(1)
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根據我的經驗，許多美國公司都低估了“關係”和“忠誠”這兩種“商品”的價值。很多人都不知道與值得信任的人打交道有多麽重要。敵對關係或緊張關係並非不可避免，但也不是做生意的最佳途徑。擁有具有共同目標的合夥人和同事能夠使我們獲益匪淺。
霍華德·舒爾茲
星巴克公司董事長兼首席執行官
為組織選擇了合適的人選之後，你要做到對他坦誠。為什麽高信任組織看重坦誠？原因有二。首先，除非以誠待人，否則你就不能與人建立信任關係，也體驗不到信任帶來的種種好處，隱瞞和迂回是信任的大敵。其次，除非讓別人知道他們在為何而忙，否則別指望他們能竭盡所能地為組織作貢獻。管理學書籍的作者道格拉斯·麥戈雷格這樣寫道：
隻有創造了環境，使組織成員在為企業的成功而努力的過程中可以實現個人目標，員工的績效才能有效。
如果員工打算為組織的成功而努力，他們還需要知道組織怎樣判斷成功，因此要告訴他們數字分值。數字分值是用以衡量企業發展目標和經營狀況的數字信息。許多公司認為在辦公室牆上顯著位置貼上公司任務聲明就行了，然而任務聲明隻是表達了組織的意願，員工們經常對此嗤之以鼻。告訴員工分值不光表達了組織的願望，還能向每位員工傳達組織的核心價值觀及進度目標。當然，在告訴員工分值之前，你首先得了解這些價值觀和目標是什麽。
理解公司價值觀
如果你問公司的價值觀是什麽，那麽你算是問到了組織是什麽這一問題的核心。對一些組織來說，答案很簡單。金融家詹姆斯·哥德斯密打算接管固特異輪胎公司在俄亥俄州亞克朗市的分公司時，被指責為其經商隻為盈利。對此，他的回答是：
我想不出經商的更好理由……我強烈建議建立於這一理念的美國繼續保持這種理念。
惠普的創始人之一戴夫·帕加（DavePackard）對經商則有另外一番見解。1960年，他對部分員工說：
我想首先跟大家討論一下公司為什麽存在。我覺得，很多人錯誤地認為公司存在隻是為了賺錢。賺錢固然是公司存在的重要結果，但我們必須更進一步找出其真正的原因。一番尋找之後，我們不可避免地得出這樣的結論：我們所說的公司是一群人聚在一起並以機構的形式存在，即以便共同實現個體實現不了的目標——為社會作貢獻。這聽來有些老套，但卻很重要。
對惠普來說，在技術方麵為社會作出貢獻是其信奉的重要價值，並指引著其所有活動。惠普因此舍棄了許多可以賺大錢但無法在技術上有所貢獻的業務。
高信任組織不僅要賺錢，還要實現一係列價值。大家可以回憶應用能源服務公司（AppliedEnergyServices）的故事。應用能源服務公司(簡稱AES)最初由羅傑·桑特和丹尼斯·巴克創立時，其業務是想為如何建立清潔、安全和可靠的發電站提供谘詢。後來，他們覺得建立公司去實踐自己倡導的東西可能會更有意思，於是AES誕生了。現在，公司已擁有5家發電廠。在做每一件事時，AES都奉行4種價值觀——有趣、公平、誠實和社會責任。
讓電力公司履行社會責任似乎沒那麽容易。AES主要使用燃煤發電，盡管使用了最新的“清潔煤”技術，還是不可避免地對環境造成汙染。於是20世紀80年代末，公司董事長羅傑·桑特成立了工作組，以解決汙染問題。AES與地方開發機構合作，籌集資金在危地馬拉植樹5400萬株，這些樹可以消除AES一個電站40年排放的二氧化碳。植樹工程耗費了公司一年多的運營利潤。公司在發起計劃書中這樣寫道：
合理的盈利是為顧客提供高質量產品的重要結果。然而，當價值觀與利益發生矛盾時，AES努力堅持其奉行的價值觀——盡管這樣做可能使盈利減少或錯過一些機會。AES堅持價值觀至上的做法並非為了達到經濟上的成功，而是因為堅持本身就是值得努力的。
盡管高信任組織的價值觀在細節上各不相同，然而實質上，這些價值都根植於信任效用的核心原則——能力、坦誠、可靠和公平。
所有高信任組織都選擇了“能力”作為其核心原則。對惠普而言，能力指的是在電子行業做到技術超群；對強生來說，則是解除病痛。所有高信任組織都作出了“坦誠”的承諾——也就是人們常說的“誠實和正直”；都作出了“可靠”的承諾，也就是人們常說的“客戶滿意度”；都作出了“公平”的承諾，就是人們常說的“滿足不同利益相關人的需求”。
利益相關人
利益相關人是指受組織行為影響的人，通常包括客戶、供應商、資金支持者、員工和當地社區成員。公司對自然環境的影響也經常是這一方程式的一部分。“利益相關人”這一概念自從倫敦的藝術、生產和商業皇家協會(簡稱RSA)發表了一篇報道後變得突出起來。RSA在安東尼·科裏弗男爵(當時的IBM英國區總裁)的領導下將英國25家最佳公司整合起來，目的是為未來的公司製定共同遠景。在報告中，RSA堅決讚同從利益相關人的角度看問題：
在英國，人們定義公司目標時傳統的做法是強調短期財務業績和股東回報率。當然，董事會必須不斷關注公司財務狀況及股東回報率，但是僅僅關注某類利益相關人不能使公司的業績保持可持續競爭力。我們認為，公司在製定目標和衡量成功時如果考慮各種關係因素，那麽公司可能會保持可持續成功。一家成功的公司在激勵員工提高技能、效率和創造力時，應使員工認識到客戶、供應商、投資商和公司是共命運的。
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