果斷地領導(5)
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時間
用“決定並說服”的方法可以很快作出決策，而其他方法可能需要多花時間。但是對於實施決策，情況就不一樣了：讓別人接受決策的說服過程可能要很長時間，而其他方法由於已經達成一致意見，實施起來則可能很快。
西方人如果和日本人談判會覺得很沮喪，因為日本人似乎總要花好長時間才能下定決心。另一個典型的例子是，西方人可以擁有全部權力代表公司去談判，而日本人好像總要請示一大幫人後才敢作出反應。但是一旦簽訂了協議，日本人可以立刻實施，而西方商人的任務則更艱難，因為他們必須說服同事們接受這樁買賣。
ICI前董事長約翰·哈維回憶說，一次ICI要新建一家化工廠，而且與當時日本正在規劃的一家化工廠一模一樣。這兩個項目都同時得到了批準。英國項目立刻就決定了工廠規格等所有關鍵問題，然後就開始建造了：
四個月後，我們就已經破土動工了，並且自豪地認為我們比遠東的那個競爭對手快多了，他們還在沒完沒了地辨認該用哪種設計哪種設備呢。但是最終他們的工廠比我們提前七個月建完，而且當我們還正為一些常見困難而頭疼的時候，他們已經開始使用了，我們的工廠在使用三個月後才拿出一份（最大容量的）操作程序框架圖。你們可以想得出我們有多懊惱。
綜合幾種方法
如果決定複雜，則可能需要將上述幾種方法結合在一起使用。每年，應用能源服務公司(AES)都要使所有員工參與戰略規劃的製定。首先他們讓每家工廠開一天開放式的規劃會，這實質上是白紙式谘詢，AES的員工可以暢所欲言，講講工廠和整家公司應該做什麽；有一個戰略規劃小組負責總結每次會議的內容；在之後曆時三天的戰略規劃會上將這些總結拿出來討論，與會的有高級經理、工廠代表以及任何想出主意的人；通過談判，各方一起製定出戰略規劃草案，這份草案還將在員工中傳閱，征求他們的意見——這是“建議並谘詢”；最後，由AES運營委員會實施規劃。AES運營委員會每兩個月開一次會，根據情況的變化實施並改變規則，他們負責作出變革並說服員工接受變革。
分析信息
收集完所有信息後，你需要對信息進行分析。這裏有三種技巧很有用：
優點和缺點。衡量可供選擇的各種行為的相對優點。需要的話，把相對優點與相關標準進行對比打分。
比如，你要為工廠購買一種新設備，有三家供應商報了價，標準有購買價格、使用成本、生產力及維修費用。你應該將每個供應商所能提供的產品和服務與這四個標準進行對比。
“如果”式分析。也叫情景規則。如果購買一種設備不買另一種，可能會出現什麽後果？
風險與回報。多數情況下，回報越高，風險也越高，但並非總是如此。謹慎地分析風險與回報可以幫助你作出正確的決定。
1952年，波音公司4/5的銷售額都來自美國空軍。波音公司在商業市場中沒有份額，所有進軍市場的嚐試都以失敗告終。然而，波音還是決定大力投資商用噴氣客機，盡管當時並沒有這方麵的市場需求。如果這次賭博失敗，波音可能將因此而倒閉。但是波音沒有倒閉，波音707將商業世界帶入了噴氣飛機時代。
征求意見不是談判
向別人征求意見並不意味著你必須少數服從多數。這是你的決定，不是他們的決定。征求意見不是談判。有時，對所有信息進行仔細分析後，你會發現你的決策必須違背你谘詢過的人的意見。
實施決策
決定即將作出但尚未作出的這段時間充滿了不確定性。在決定真正作出之前，沒人可以肯定會發生什麽。不確定性會產生壓力。如果不告訴員工將會發生什麽，他們會自己猜想，他們想象的幾乎都比現實糟糕得多。所以，在決策製定過程的各個階段，你都要與員工進行溝通。一開始，你要告訴員工過程將會如何。在決策過程中，你要讓員工知道進展情況，特別是如果事情與你當初告訴他們的比較有變化時更要讓員工知道。你還需要告訴員工他們對決策製定的貢獻是什麽。決策製定後，你要向他們解釋決策是什麽，將如何實施決策。
許多組織實行的決策過程在信任的方麵無可挑剔，但一旦開始實施決策就把信任扔得遠遠的。有兩種實施決策的方法：所有事立即執行的大爆炸法，以及在一定時間內逐步實施決策的漸進法。
大爆炸法的優點是速度快，有些情況下適用，但多數情況下漸進法更為合適。在任何地方決策都可以漸進執行，或是在某一個地方執行完畢，然後才在另一個地方實施，按照一種領航的過程來做。領航有許多好處，它能減少發生大災難的風險，因為你可以邊幹邊學；它還能減少對未知事物的恐懼，這種恐懼是組織變革的重要阻力。
管理架構
你可以把所在公司管理架構看成一級級石階。管理架構層級越多越僵硬，其決策過程就越不靈活，越低效。
1986年，邁克·沃爾什出任太平洋聯合鐵路公司(UPRR)首席執行官時，最重視的是與一線鐵路員工麵對麵地交談，而且交談得越多越好。有一次會議被安排在阿肯色州一個叫JenksShop的大型火車維修站裏。沃爾什之前發了一個備忘錄，要求每個人都為他的到來準備些問題。他的備忘錄沒有被直接貼在車間公告欄裏，車間經理覺得他沒有權力處理這個備忘錄，所以把它交給得克薩斯州的總經理。總經理把備忘錄退了回來，說他也沒這個權力，奧馬哈機械部有這個權力。機械部的經理及時作出批示，允許把邁克·沃爾什的備忘錄貼在Jenks維修站的公告欄中。
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