給予反饋(4)
-----
無法實現的期望
第二代績效評估體係的最大的缺點來自它可能無法向員工提供培訓和發展。對於那些經曆了讓人感到羞辱的第一代績效評估體係的不滿意的員工來說，第二代績效評估體係會因為它能夠為員工提供培訓和發展而受到歡迎。實際上，績效評估體係常常會被稱做“專業發展和回顧”或者“員工發展和計劃”，這是為了強調它的發展和培訓方麵的功能。員工對這方麵的期望很高，一旦無法實現，信任就會消失，換來的是責備。為什麽第二代績效評估體係無法為員工提供培訓和發展呢？這是因為雖然培訓和發展很重要，但是它往往不是急迫的任務。管理者感到有壓力的是完成短期的任務，而不是發展長期的技能。
第三代績效評估體係
在對已有的評估體係的批判的基礎上，產生了第三代績效評估體係。它就是人們經常提到的“360°績效評估體係”。
埃克森（EXXON）化學公司的
360°績效評估體係
埃克森化學公司是最早使用360°績效評估的企業之一。它擁有14萬名員工，是全球第三大化工企業。1993年，公司在23個國家的6000名管理人員中引入了360°績效評估體係。
為了準備每年度的績效評估，每位管理人員都要挑選八位“了解你的人”。這些人必須是受評人的團隊（比受評人資曆低或者高的員工），客戶（內部的或者外部的）和同事的代表。每個“了解你的人”都需要填寫一張表格，其中他們要就受評人的15個方麵的情況進行排序和評價，這15個方麵包括對產品質量的認同，團隊合作和有效的溝通等。由於這些內容都是可以觀察到的行為，所以這樣的反饋是有用的。填寫這份表格通常需要30分鍾，在完成之後會交到員工的管理者手中。盡管填寫人有權匿名，但是實際上90%的表格是署名的。
在績效評估的會議中，受評人的經理與受評人會討論“了解你的人”的反饋，這些表格是受評人下一年的發展計劃的基礎。
埃克森化學公司從這樣的績效評估中得到了巨大的收益。該公司的目標之一是“員工滿意度的最大化”，公司的員工調查問卷顯示：在引入360°績效評估之後，員工滿意度大大提高了。公司的員工對這種績效評估體係100%地認同。當埃克森化學公司剛開始推行它的時候，有些擔心某些公司所在國家——如日本、韓國和新加坡的文化可能不適合這樣的績效評估體係，因為這個評估體係會讓那些職位較高的人得到負麵的反饋。讓公司感到驚奇的是，360°績效評估在這些國家和其他地方用得一樣好，有可能是由於這些國家普遍對產品質量的認同度很高的緣故。
盡管這一評估體係在埃克森化學公司使用的效果很好，但是在一個組織中用得很好的方法在另一個組織裏可能行不通。埃克森化學公司的組織文化保證了360°績效評估的順利實施。公司采用係統性的質量管理方法已經有很多年。員工已經能從各個方麵衡量產品質量，這使他們對這種係統地衡量和發展人力技能的方法也能接受。超過80%的員工在多階層的團隊中工作，所以員工對和上級或下級交換反饋意見司空見慣。更為重要的是，整家公司的信任程度很高，員工樂於給予和接受相當於私人的反饋，因為他們知道這些信息不會被不正當地使用。
埃克森化學公司的360°績效評估是一種公開的體係，那些給予反饋的人願意讓接受反饋的人知道他們是誰。很多公司會采用保密的評估體係。在這樣的體係中，人們通過匿名的方式給予反饋，反饋的結果由公司外部的人進行統計，然後由他們反饋給每個員工。
一家英國北部的公司，史其普頓建築協會（SkiptonBuildingSociety）就采用這種方法。公司的員工自己選擇給予他們反饋的人，那些人每人都會收到一份問卷，問卷要求評估人就表中列出的能力對受評人的工作職位的重要性以及受評人的行為進行評估。完成的問卷將直接送到一家外部的谘詢公司去，這家公司完成數據的處理之後就將結果交給公司人力資源部門，他們將幫助受評的員工去了解反饋的結果。
整個過程最關鍵的時刻是受評人收到反饋信息的時候。大部分的人會不習慣一下子收到這麽多的反饋信息。一些人會感到很震驚，而另一些人會覺得這是一個驚喜。這樣的會議必須由一個有豐富人際技巧的人來主持。受到評估的人在得到人力資源部門的反饋的同時還會得到一個精心準備的發展計劃。這個計劃已經在受評人、他的上司和人力資源部門參加的三方會議中討論過了。這樣做是為了確保個人對計劃的認同、上司對計劃的支持以及組織對計劃提供資源，這樣才能保證發展計劃能夠實現。
這樣的係統有用嗎？在係統實施的第一年，在180個被要求的反饋中，僅有一個沒有給予反饋。在最近的員工態度的調查中，84%的員工認為他們可以感到公司在真正地關心他們的發展。公司員工的流失率很低，而且如果你將它與競爭對手——哈利法克斯(Halifax)和巴拉福特和賓尼(Bradford&Bingley)(它們的公司總部與史其普頓建築協會離得很近）相比就顯得更低了。在過去的三年中，史其普頓建築協會的利潤一直持續增加。
//
-----