不斷學習(3)
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有一所大學將它的計算機係和圖書館服務部合並了，這是一個看起來很理性的舉措。以原來的兩個部門合並在一起工作來保持信息通暢。兩個部門的成員都覺得這是全新的經曆，對要領導這樣一個新部門的管理團隊來說尤其是這樣。當新上任的信息服務部主管要求我為這個新團隊籌劃團隊建設活動的時候，他的第一句話就是：“你不會讓我們玩像‘樂高積木（LegoBricks）’這樣可笑的東西吧？”
我根本沒有讓他們玩樂高積木。我鼓勵小組成員針對他們目前的實際工作和他們將會如何完成將來的工作進行討論。這並不是一件簡單的事情——合並前的兩個部門的不同文化使雙方在溝通的過程中不免會有一些不悅耳的聲音，但是一旦高層的管理團隊對組織將來的工作有一個清晰的認識後，無論對本部門還是整個大學，都會產生果斷的領導力。
工作小組
將一些人組成一個臨時的工作小組也是一種有效的學習方法。參與者可以接觸別人專業領域的知識、建立工作關係和學會如何有效地合作。這樣的工作小組還有可能產生對整個公司工作都有益的和意想不到的促進作用。
1990年星巴克成立了由公司各個部門組成的工作小組，這個小組的任務是研究和推行關於“員工成長”這樣一個比較寬泛的課題。它為公司很多大型的創新活動負責，其中一個活動被稱為公司使命回顧體係。公司的任何一員如果發現公司的行動與公司的使命說明書中的目標和價值觀相衝突，他們都可以報告給公司。每個新員工都會收到報告的卡片，這種卡片在公司隨處都可以得到。如果員工在填寫卡片後署上自己的名字，他們會得到單獨的反饋。如果他們不署名，他們的意見也同樣會得到認真的對待。
參觀和工作訪問
如果你真的想學習如何將一件事做好，你可以找到那些把這種事情做得很好的人，並且學習%%%他們的過人之處。
20世紀80年代，美國經濟出現了嚴重問題。從汽車到計算機，很多美國公司受到來自日本競爭對手的重大打擊。在美國NBC電視的紀錄片中對那個時期有過這樣冷酷的描述：“這可能是比他們的父輩生活水平還要低的第一代美國人。”美國的高層管理人員紛紛擁向日本去看到底發生了什麽？飛機製造商波音公司就是其中的一員。和其他的美國大公司一樣，波音公司從它的日本之行中學到很多生產方法，並且認識到無止境改善觀念的重要性。而且波音公司還學到了：信任的重要性。在《公司人》一書中，安東尼·山普森（AnthonySampson）描述了波音公司如何從20世紀70年代在破產的邊緣掙紮轉變到20世紀90年代的再度盈利。人力資源專家勞瑞·麥凱恩（LarryMckean）認為對波音公司而言，最大的障礙是它的16萬名員工的態度的轉變。山普森問麥凱恩什麽條件下才能使人們接受“當員工被當作成年人和被谘詢建議的時候，他們的工作績效會更高”這樣顯而易見而又長時期來未被發現的觀念。麥凱恩不無遺憾地回答：“信任。而長時期來的問題是我們監督我們的員工，指導他們，甚至告訴他們應該什麽時候去洗手間。我們不信任我們的員工。”
參觀並不是非得跨洋過海才行。我認識的一家戲院能夠把自己從破產的邊緣拉回來，隻是通過將它的市場人員派去幾百米外的另外一家企業參觀。你要參觀學習的企業不一定和你的公司所處的行業相同——實際上，因為不是競爭對手，不同行業的企業更可能接受你們的參觀。很多組織和團隊不能接受“不是我們首創”的東西。其實卓越的學習者會持有相反的觀點，他們願意模仿別人和複製好的主意。
專題研究和輪崗
參與超越你的日常工作的專門的研究項目是一種很好的學習方式。3M公司使這樣的學習方法製度化，並成為它的核心價值觀的一部分。公司所有的技術人員要在他們自己提出的研究和創新項目上花費15%的工作時間。當然很多項目從經濟上是完全失敗的，但是那些少數的成功的項目卻給公司帶來了極大的發展。
不僅參加一個項目，而且從事一個全新的工作崗位也是一種學習方式。很多大公司都對員工實行輪崗製。一些公司隻要求新入職的員工進行輪崗，另外一些公司是希望通過輪崗來係統地發展員工的技能。輪崗製有很多優點，它可以促進不同的看法、見解和視角在公司內部的交流。它可以讓個人獲得從其他學習途徑無法得到的經驗。它還促使管理人員建立自我管理的團隊。
盡管這種方法有很多優點，它還是存在一些缺點。毫無疑問的是，不斷變換工作崗位的人可以學到很多東西。但是那些沒有辦法輪換工作的人會怎麽想呢？一家跨國企業在新員工加入的幾個月內對員工進行評估來決定他們是否有發展的潛力。那些得分很低的員工一般會被安排在枯燥的工作崗位並且很少變動。而那些被評估為高潛力的員工會頻繁地變換工作崗位和很快地得到升遷。這樣的體係是否合理？它會不會是一種本身自然會成為事實的預言呢？可以肯定的是當這些高潛力的員工離開之後，他們所在的部門往往會產生不滿的情緒和不信任的情況。一個經理這樣向我解釋產生這種現象的原因：
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