信任創造績效(2)
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“胡蘿卜”和“大棒”
權利關係是建立在一連串的“胡蘿卜”和“大棒”的基礎上的。在一個典型的權利關係下，在完成一項任務的同時，在不同的階段你會得到一係列的獎勵和懲罰。在指責和懲罰比獎勵要多的情況下，維持權利關係十分被動。但是，並不會總是這樣，時常人們在權利關係下也很高興，特別是如果他們所建立的合同對雙方都是公平的時候。
有效完成任務
權利關係的最大的優點是在完成某項任務的時候它可以很有效。如果你為了某件事情簽了合同，一般情況下合同是必須履行的。在一個等級製度的組織中，如果上司讓他的下屬完成某項工作，一般來說，下屬至少會在一定程度上完成工作。但是在權利關係中，人們的表現通常不會在一個很高的水平，即使權利關係主要依賴的是“胡蘿卜”而不是“大棒”。
研究人員發現，與期望在完成某項工作或者很成功地完成某項任務後可以得到獎勵相比，人們在完全不期望有任何獎勵的情況下工作，表現會更差。另外，在主要依靠指責，而不是以獎勵來維持權利關係的情況下，指責越多，人們想得到的回報越多。在這種情況下，好的結果是，失去工作滿意感和不信任的員工盡量少做一些事情來增加他們的公平感；糟糕的情況是，他們可能采取一些破壞性的行動來得到他們應得的。
這裏有一個例子，英國索恩公司的一位不滿意的員工覺得他的公司無端地使他工作時間過長,並且要他完成難以應付的工作。為了表示他的不滿，他隻是簡單地將插在公司電腦主機後麵的電纜拔掉了，而這個主機的功能是處理公司店鋪的訂單。他這樣的行為給公司造成了657萬英鎊的損失。
降低競爭力
權利關係的缺點是成本非常高。因為必須有人不斷地監督和指導合同的另外一方按照合同要求去做，這樣會花費很多的時間和精力。在組織中，我們稱之為交易成本，它會降低企業的競爭力，同時也是一項非常繁重的工作。哥倫比亞大學戴明質量中心的主任約翰·惠尼（JohnWhitney）指出，很多組織50%的成本是用在了監督、指導和其他並不創造價值的活動中。亞瑟裏托（ArthurDLittle）谘詢公司對美國的汽車製造商的一項調查顯示：研發工程師的65%的時間是用在做一些不增加價值的工作，例如很多時間是用在參加管理的協調會議和其他的事務性工作中。
現在想一想你自己的情況。在一個典型的工作日裏，你花多少時間在指導和管理活動——參加會議、提交報告，應付公司的官僚政治？多少時間你是花在監督和指導下屬中？你是否時常陷入辦公室的文件堆中？多少時間是留給你自己完成你真正應該做的工作——對最終的產品和服務增加價值？如果讓人們這樣考慮，他們可能會認為約翰·惠尼提出的50%的數字太低了。
壓抑
其實權利關係最大的壞處來自它對人的傷害。對於我們大部分人來說，我們一生中的很多時間將會是在工作中度過的。你真的願意讓別人感到壓抑，或者自己感到壓抑嗎？你希望運用權利讓別人幹他們不想做的事情嗎？你知道這樣做不僅對你自己沒有好處，而且表明你不能信任別人。
另有研究表明那些生來多疑的人更容易患致命的疾病。在一個實驗期為25年的研究中發現，那些對信任打分很低的人的死亡率是高信任群體的6倍，並且這些人得冠心病的機會很高。
希望是一種錯誤的授權方式
因為權利關係不能讓人滿意，組織往往會尋求其他的方式解決問題。“非此即彼”的方法在商業中很流行，一些組織由此完全放棄了任何的實質性的控製。如果用權利關係在每一分鍾都控製員工是很糟糕的事，那麽，公司完全不用控製應該是一件好事。所以公司開始像對待成人那樣對待員工，以為解除了控製和約束，任何事都應該變得好起來了。可怕和模糊的字眼“授權”在20世紀90年代廣為人知，它所依據的關係是希望而不是權利。
在希臘神話潘多拉盒子的故事中，宙斯的妻子潘多拉打開了一個盒子放出了人類所有的邪惡。當她準備關上盒子的時候，發現盒子裏麵還有一條白色的小蟲子。她又把盒子打開，把小蟲子也放走了。這條小蟲子就是希望。有些人說給希望以自由是為了讓它去減輕那些邪惡對這個世界壞的影響。但是另一些人說，所有邪惡中最壞的就是希望，因為它讓人們不斷地受到鼓舞，又不斷遭受挫敗。
很多以希望為基礎關係的組織會同意後麵的結論：每家嚐試這種天真的方法的公司都會失望。一個經典的案例是在巴林銀行，一個名為尼克·裏森（NickLeeson）的年輕交易員為巴林銀行在新加坡從事期貨交易。他並沒有能履行他在倫敦的上司所希望他能完成的職責。他的無能的代價是巴林銀行損失了89億英鎊。
信任
幸運的是，還有第三種方法可以建立關係——在信任的基礎上。在信任的關係中，員工按照你的要求做某件事，不是因為他們不得不這樣做（在權利關係下是這樣），也不是因為他們希望這樣做的結果對他們有好處（在希望的關係下是這樣），而是他們真正地想這樣做。那麽為什麽會有人願意為你做這些事呢？一方麵是因為他們相信你會為他們著想——你知道他們的需要；另一方麵，他們這樣做隻是因為他們認同你的價值觀和信仰。
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