信任創造績效(3)

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美國的一家零售商諾斯壯百貨公司（Nordstrom）很了解什麽是信任。福特公司的前任主席，諾斯壯公司的忠實的客戶，當奴·彼得遜（DonaldPetersen）這樣寫道：

諾斯壯公司有個信條：你作出的決定必須是建立在信任你的客戶和員工基礎上的。

諾斯壯公司當然不相信權利關係——他們的員工手冊隻有一頁紙，其中僅僅寫著：“在各種情況下有效地運用你自己的判斷。”那麽這家公司到底是用什麽方法使它的員工願意為客戶提供傑出的、令公司遠近聞名的服務的呢？公司的員工信任他們的公司。他們信任公司會為他們著想。更加重要的是，公司的員工認同公司在客戶服務方麵的理念和價值觀。這些可能看起來太近乎理想主義，但是世界上越來越多的企業發現，如果能夠達到這樣的一種境界，可以為企業帶來很多收益。

信任是艱巨的任務

在信任的關係中，人們能完成一項任務的原因是他們樂意這樣做。但是如果他們不願意會怎麽樣呢？在信任的關係中是否存在控製呢？答案是肯定的，而且對責任心的強調是信任的關係中非常重要和與眾不同的一點。在權利關係當中，控製是大強度和頻繁的。但是在信任關係中隻有一種製裁：如果信任破裂了，關係也就終止了。例如，在高信任的諾斯壯公司中，每個銷售人員的目標工資水平是每小時10美元。如果員工的銷售業績達不到對應的工資，那麽公司要做的是讓他的部門經理或者同事給他額外的輔導。如果還是不行的話，他們就會丟了工作。諾斯壯公司並不為所有的人提供工作。信任並不是能夠輕易獲取的。

從長期來說，信任的關係比權利關係更加有效，並且維持的成本比較低。另外，盡管與希望的關係相比，信任的關係需要花更多的努力去維持，但它可以得到更好的結果。雖然信任、權利和希望是三種不同的關係，但是一種關係會向另外一種逐漸演變。在正式合約基礎上的權利關係會由於合同雙方的相互熟悉演變為信任的關係。相同地，如果合同的雙方發現對方的信任有問題的時候，信任的關係會轉變為權利關係。更加危險的情況是，由於合同雙方彼此的重要性降低使權利關係滑向希望的關係。

工作中的信任

前麵我們談論了很多關於關係的話題。那麽到底信任是如何在殘酷的商業關係中幫助公司降低成本和取得好的成績的呢?

任何一家企業想要成功,必須處理好以下四種關係:

●管理者和員工之間的上下級關係

●團隊和部門之間的橫向關係

●與供應商和其他合作夥伴的關係

●與客戶之間的關係

任何一種關係沒有處理好，對你的企業都有很壞的影響。

這種看問題的方法在任何規模的企業都適用，無論你的企業是巨型的跨國公司，還是羽翼未豐的新公司。而且對整家公司或者公司中的某個部門也適用，不僅是因為你是首席執行官才需要了解它的重要性，在你的團隊中，你也必須注意上下級和橫向的關係，你的團隊也有供應商和合作夥伴，隻不過他們的名字和你的名字在同一張工資表中而已。

信任對我們提出的這幾種關係會有什麽影響呢？

信任和上下級關係

如果一家公司有四個員工，他們都很有能力，並且熱情地為客戶提供增值服務，另外一家公司同樣有四個員工，但隻有三個員工在為客戶服務，另一個人在監督和指導其他三人的工作，你認為哪一家公司更加有競爭力呢？檢查和監督的體係在雙倍地降低著企業的競爭力——因為這一體係不僅將資源配置到不應該去的地方，還使那些真正完成工作的人感到非常的沮喪和缺少工作的動力。

惠普公司

惠普公司認識到管理層和員工之間的關係對公司的價值。這個行業中的其他公司都經曆過大起大落——IBM和蘋果是非常著名的案例。自從1939年戴夫·帕加（DavePackard）和比爾·惠利特（BillHewlett）兩人在帕洛阿圖（PaloAlto）建立了惠普公司以來，公司從規模上和利潤上一直持續增長，現在惠普公司在全球有1萬名員工。公司成功的核心是被稱為“惠普之道”的管理手段。實際上，“惠普之道”就是建立在信任基礎上的關係，而不是權利關係。戴夫·帕加曾經用下麵的故事來說明這一點：

我們曾經提拔了一位很優秀的工人成為我們的一家設備商店的經理。幾天以後他來見我，他說這幾天的管理工作對他來說實在太難熬了，他希望我去他的商店並對他的下屬聲明，他是他們的老板。我的回答是：“如果我真的必須那樣做，你就不配做他們的老板。”

還有很多惠普如何讓員工學會自己作決定的故事，如惠普公司怎樣在20世紀50年代率先實施員工持股計劃等等。但是這些經典的故事卻忽略了一點：惠普公司之所以成功，不僅因為它是一個會引導和關心員工的雇主——很多其他的公司也這麽做，結果還是一蹶不振——更重要的是因為這樣的事件給員工提供並加強了一種信息——公司信任它的員工：

我們公司剛剛建立的時候，比爾和我非常信任我們的員工，我們希望他們也可以坦誠地對待別人，我們相信他們可以承擔責任。

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