信任創造績效(4)
現在讓我們來作一個狡辯的假設。情況是惠普公司的成功來自它信任自己的員工呢，還是因為本來它就很成功，所以它可以信任它的員工。為了解釋這個難題，讓我們來看看信任是否可以讓一家公司起死回生。
鄧祿普公司
鄧祿普（Dunlop）曾經是英國一個響當當的品牌。在“二戰”之後的時代，鄧祿普公司不僅為正在迅猛發展的汽車業生產輪胎，而且為民用和軍用的飛機提供輪胎。但是到20世紀80年代中期，公司陷入了困境，它的3000多名員工的工作士氣很低。實際上當時工人和管理層的唯一對話方式是通過行業工會。壞消息接踵而來：解雇、裁員和凍薪。在1984年，來自英國利萊（Leyland）公司，以嚴厲的管理風格——“管理者有權管理工人”而著稱的邁克·愛德華（MichaelEdwardes）被推上高位來挽救公司的局麵。但實在是太晚了，公司在技術上已經破產了。最後，日本的住友橡膠公司收購了這家公司。新的日本管理者采用了全新的管理方式——信任基礎上的關係，而不是在權利基礎上。在欣欣向榮的名為SP輪胎的新公司中，員工們現在無法想象在鄧祿普的最後的日子，浪費的比率高達50%以上，員工流失率在130%以上。是信任帶來了巨大的轉機。
星巴克公司
星巴克(Starbucks)連鎖咖啡館也是非常成功的例子。經曆了10年的時間，星巴克從一家僅有6家店鋪的小咖啡館成長為有1300家分店，25萬名員工的大企業。在快餐行業中，員工和管理者的關係普遍很差，因為他們一般都采用“胡蘿卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常規，他們將管理者和員工的關係建立在信任而不是權利之上，他們取得了成功。公司的首席執行官霍華德·舒爾茲（HowardSchultz）這樣說：
如果有一件事是值得星巴克公司驕傲的，那麽它就是我們與企業員工之間建立的信任和信心的關係。它並不是如有些公司所做的那樣，隻是一紙空文。如果一家公司的管理的目的隻是為了滿足股東，並且像對待流水線一樣對待員工，公司的成本一定居高不下。很積極地裁員的高層可能在短期內可以抬高股票價格，但長期來看，這樣做隻是在壓低士氣，犧牲的是員工的創造性、企業家精神和員工對企業的強烈認同感，這些都難以將企業推進到更高的境界。
信任和橫向的商業聯係
橫向的商業聯係在團隊之間，以及團隊內部都存在。英國的國際火災（NationalVulcan）公司是一家工程保險公司。它是在維多利亞時期建立的，當時主要為易爆的工廠鍋爐承保。現在它為250多萬家工廠承保，這些工廠包括汽車修理廠和核電站。直到最近，國際火災公司發放一份保單還需要三個月的時間，投保書需要經過不同的10個部門的30個人的手。但是在三個月中，真正用於處理投保書的時間隻是三個小時，並且在這三小時中僅僅有三分鍾是需要人的判斷，也就是說其他過程都是可以自動完成的。在進行了簡單的研究之後，公司對部門進行了重組。現在投保書不用再經過一個部門到另一個部門，公司組建團隊來處理投保書——處理過程隻需要24個小時。
很多公司發現了不通過等級製度和部門，而是以橫向的工作過程來組織公司的優點。這樣做不僅從經濟的角度來說可以提高效率，而且顧客也願意隻和公司的一個麵孔打交道。如果聽到這樣的答複：“抱歉，我不能處理這件事，我必須把你的意思轉達給……"，你會感到很不滿。滿意的顧客可以給公司帶來利益。
橫向的關係有很多優點，但是信任是它可以工作的基礎。由於等級製度不存在，當你遇到麻煩的時候你不能通過權利關係來解決。想把橫向的關係建立在希望的基礎上也是沒有用的——如果希望橫向的關係可以長期地維持，它必須建立在信任的基礎上。
組織的重組為什麽經常會失敗
事實上很多對公司進行橫向重組的嚐試都失敗了，究其原因就是沒有信任的關係支持這樣的重組。由於將企業按照流程進行橫向重組的觀念的產生，一個產業出現了。它被稱為企業流程再造（BPR）。企業流程再造的一個問題是，如果是大型的企業重組，會在很大程度上破壞企業的信任關係（可以看到企業的企業流程再造都是伴隨著公司裁員）。因此企業流程再造的創始人之一詹姆斯·錢辟（JamesChampy）開始承認大部分的企業流程再造是失敗的。他們失敗並不是因為橫向流程的原理是錯誤的，而是因為沒有對建立和恢複信任有足夠的重視，使企業流程再造在實踐中失敗。
國際火災公司是一個成功的例子。公司在變革的過程中付出了很多努力去建立信任的關係，包括從理念上的到行動中的。當員工稱呼新的主管為辛菲爾德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲爾德先生的時候，他要求他們叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高層和谘詢師設計的，而是一個跨部門的小組設計的，其中包括了在公司資曆很淺的低層員工。這樣的努力的回報是，公司在實行變革之前的一年損失了500萬英鎊，而變革之後的當年盈利了500萬英鎊。
信任和供應商
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